专访俞永福,谈UC为什么并入阿里:在移动端,综合入口级业务不可能独立发展
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专访俞永福,谈UC为什么并入阿里:在移动端,综合入口级业务不可能独立发展

昨日,UC宣布完全并入阿里。为此,《创业家》&i黑马专访了UC创始人俞永福。

《创业家》&i黑马:去年UC还说要独立发展,现在为什么要放弃?

俞永福:UC这次不是被并购,应该是阿里和UC的整合。因为一般意义上的并购跟这次的安排有两点不同:

一、如果是一般的并购,不管是中国的百度并购91,Google收购Youtube都是现金交易,UC非常特殊:股票为主,现金为辅,核心是,UC整个团队被以合伙人身份邀请加入阿里。如果是现金收购,整个团队跟未来自己创造的价值没有任何关系了。这次通过股票为主、现金为辅的方式,能够让UC的同事享受到阿里IPO的增值和业务未来成长带来的股票增值。

二,所有的并购,被并购对象跟并购者之间都是汇报关系。这一次安排我加入阿里巴巴集团最高战略决策委员会,掌管阿里UC移动事业群。原来UC作为独立公司,我向UC的董事会汇报;现在我向阿里巴巴决策委员会汇报,并没有单项向谁汇报的关系。这就是阿里文化的特质,跟其他公司有很大的差异。
做这个决定也是非常审慎的思考。

之前比较重要的决定是2010年:当时两个路要选,要不要走向海外国际化,因为明显看到国际化的机遇,同时也看到了没有一个中国的互联网公司成功的走国际化,特别是创业型公司,这对我们来讲是非常重要的决策。

那个时候我们四个人坐在一起做决策的时候,就跟这一次决定,重要的决策围绕着是创业,每个人都是不安定的因子。今天思考很多的时候,有创业的出新、梦想、发展、责任,就是跟做产品一样,思考这样问题的时候,你要把你的思考做减法,产品就是这样,做了一段时间以后越来越复杂,就是考虑做减法,想用户的根本需求是什么,你给用户解决什么痛点。思考这类问题也是一样,什么是思考的第一要素,第一要素就是谁能够帮我们实践UC品牌所带来的梦想。

我多次说过,一个创业公司就像一个孩子,它有它的品牌、性格、成长,作为UC的孩子,我们很重要的梦想就是让UC能够服务一半地球人。这个梦想通过这次整合是明显的加速。UC发展到今天,业务很复杂,一方面考虑业务发展、投入、商业化、竞争,考虑因素越来越多,但是做了这样整合以后,我们可以很纯粹的考虑为实现这样一个梦想我可以加大我的技术的产品投入,可以加大国际化的投入。阿里盈利能力非常强,并不在乎UC今天赚的一亿美金、两亿美金。UC发展新业务的时候要纯粹得多。

第二,大家没有关注阿里的国际化,这超出增长速度,我们看到在很多的市场,像印尼市场、美国市场,我们都见证了阿里的发展。BAT里面,微信在国际化,阿里在电商生态的国际化上走的速度非常快。

我给同事写了一封信,作为一个创业者,作为一个班长,其实越往越是对团队的责任压力越来越大。从早期6个人发展到今天2000多人的规模。帮助这些同事改善生活,追求更大的事业舞台,这是我们很重要的责任。

上市最重要的两个目的:一个是品牌,一个是员工激励。阿里提出股票为主,现金为辅的模式,估值取决于阿里股票的价格。UC估值50亿美金不是我说的,我们比较有把握的就是,整个UC的估值价格肯定会超过两个91(38亿美金)。

第三,事关挑战。因为UC是非常典型的一家中国互联网创业公司的代表,就是经历各种环境和竞争,这里面一路走来,让我们学习和感受的很多。在这个过程中,我深刻认为竞争其实对于用户,对于产业,对于行业是非常有价值的。在2009年的时候,我们跟腾讯的竞争结果是什么?在过去三年,UC浏览器从30%几的市场份额,在国内超过了50%,从中国单一市场发展到多个国际市场超过10%,这是竞争带来的好处。

创业者不安定的因素,是每天在自我挑战,如果不能挑战自己,人生就到了拐点。现在有机会从个人的角度来讲,可以站在万亿的高空看中国的互联网以及全球的互联网发展,这是非常大的机会和挑战。因为今天在中国市值超过万亿的人民币公司只有两家。我加入战略决策委员会,我可以站在不同于UC原来其他电商的业务角度去思考和学习,这对我个人来讲是一个非常有诱惑的挑战。

《创业家》&I黑马:有人说,UC纳入阿里后,地位像腾讯的微信,您怎么看?

俞永福:这样的类比是不恰当的,因为不同的公司,不同的业务还是有较大的差异的,我其实认为一个企业的发展,一方面是产品和技术,另外一方面是文化,我是觉得中国的BAT其实这几个公司的文化特征还是非常的有特点,差别是很大的。阿里是比较强的,就是客户端的文化。我觉得中国的互联网几大公司还是非常有代表性的,至于微信的业务来讲,我觉得是在中国和国际都做的是非常不错的。但是有较大的差异就是UC跟阿里的业务是非常明显的互补,微信跟腾讯原来的业务其实都是通讯业务,只是两个产品的分支还是有较大的差异。所以,不管你是建班子还是整合一个业务,其实最好的方式尽量是能够互补,这样去取长补短。而如果你在原来腾讯两项业务非常强,一个是腾讯,一个是游戏。这是这间公司的基因,非常强。在这些业务上有既有的优势,但是因为这两个业务都很近,其实也存在着非常强的内部竞争。所以,我不太愿意两个类比,是因为在两个公司里面我觉得所处的环境和价值可能有较大的不同。当然相同的就是这手机QQ、微信和UC浏览器在目前依然是中国使用量和活跃度最高的三个app之一。

《创业家》&i黑马:整合后,UC给阿里短期内能够直接带来的效益是什么?

俞永福:它能够让我们在原来的产品、研发和国际化这三件事情的投入更大,同时对于自己商业上的贪婪可以更多的控制,我举一个例子,搜索。大家不觉得原来搜索是在手机上用PC搜索嘛,在广告商业模式在手机上的配比太高了,对于用户体验是非常大的杀伤力,当然今天不能说出来移动搜索最好的商业和用户体验平衡的点在哪儿或者产品形式,这需要摸索。

但是我今天能做到的事情是什么?我可以在没有找到之前,我就不上,我保证用户的体验保证,但是要付出的代价是什么?真的不要有经营上的太多的诉求,这个就是让我能够单纯的一点。国际化是阿里能够给我们帮助UC更大的发展,所以我觉得这是阿里能带给UC特别核心的。

UC带给阿里的,我是这么看互联网的产业的,我把互联网的产业一刀切,分作电商领域和非电商领域,在电商领域阿里集团战略纵深、格局、人才是相当丰厚,腾讯这么多年在电商领域其实做了很多的投资整合,其实你想缺的是什么?就是电商的格局和人才。

反过来在非电商领域,腾讯在非电商领域的格局、人才是非常厚重的,反过来就是阿里集团在非电商领域原来的业务和人才是最多的,这几年通过投资方式加快了布局。但是你要知道,其实整个产业像下围棋一样,不是看有多少棋子,而是看棋眼。电商领域,阿里巴巴做得很好。但是非电商领域,UC在整个业务格局和人才团队的培养是非常不错的,我想这是对于整个阿里集团从电商到非电商很重要的一个跨越。

因为在非电商领域,阿里虽然投资很多,但是发现缺一个棋眼,形成生态的循环。投资了优酷,投资了微博,只能给商业化带来了很多想象,但在业务循环上能够带来什么呢?这时候UC就能够在相关这些业务上变成一个生态,进行更多的业务的循环。

从浏览器、搜索到微博和到视频(指4月29号阿里携手云峰基金战略投资优酷土豆12.2亿美元占股18.5%),这是一个用户的循环。我不多展开,大家都能想象得到。

《创业家》&I黑马:UC事业群是阿里集团直接管吗,是否还有中间人?

俞永福:阿里战略决策委员会一共有8个人,下面是各个事业群——电商事业群、云计算大数据事业群,以及现新组建的UC移动事业群等。事业群下面有很多事业部。原来UC有几个业务线,比如浏览器事业部、搜索事业部、游戏事业部,还会整合一些相关性比较强的非电商的入口平台级业务。

加入阿里后,我的管理风格跟我原来比不会有变化。我还会继续用班委——我们叫总裁室,下面分事业部——野战军。这是去年启动的管理变革,我会继续沿用下去。随着公司规模扩张,最难的是保持敏锐度和速度。去年下半年UC是第二次变革,从原来按照功能嫁接,就是产品部、研发部、测试部,这些按照功能划分的部门,重新按照业务线形成端到端,就是浏览器从产品研发、测试运营,要形成能力的闭环,成长的闭环。从产品使命、定义,团队成长等都要在整个闭环里。

所以我们第二次管理变革的核心是,从集团军向野战军发展,把原来按功能构建的地方拆成野战军,必须形成能力。

《创业家》&i黑马:阿里企业文化很强,整合后,UC企业文化能否继续保持?

俞永福:跟阿里从2009年合作到现在,我们双方极其熟悉和信任,这是非常重要的基础。

我整体觉得,阿里和UC都是追求简单文化。此外,每个事业群一定有自己事业群文化的特质。电商事业群追求小二文化,服务文化,比如说有花名;UC因为是偏产品和研发的,移动事业群没有必要有花名,我们继续推行UC的五大文化。

《创业家》&i黑马:加入阿里战略决策委员会是你们跟阿里达成合作的重要前提条件?

俞永福:这是马云自己提出来的。马云还是有大智慧。阿里整个系统的电商人才是非常丰富的,但非电商业务其实阿里是缺人才的。

《创业家》&i黑马:阿里也有无线战略,有来往,有手机淘宝,阿里自身的无线业务跟你们之间的关系怎样?

俞永福:第一个投资的公司一定有非常完整的独立系统,只是你重要的紧密合作伙伴,这是不能这么去理解的。

第二,阿里UC移动事业群,不是无线事业群。

过去这么多年,因为我们干移动出身,感受特别深。谁如果专门干了一个无线事业群,谁傻,为什么?不是按照PC分的,是按照业务分的。某一个业务,从PC到无线,难道还要再拆一个TV事业群吗?其实多屏时代,如何把业务在多个用户接触的屏上面提供和展现,根据业务线走。

这一点,过去BAT都犯过一些错误,就看谁醒悟得快。

淘宝整个电商业务线,无外乎用户是用PC接入,手机接入,不是,跟着业务线走。阿里UC移动事业群,不区分PC还是手机。移动事业群某种角度上讲是移动为核心,那样业务资源调动是有极大问题。PC做了这么多年,这么好的人才队伍,怎么无线做不大,最后还是业务上的熟悉,最后学习和融合的。

《创业家》&i黑马:高德团队跟UC这边有什么整合?

俞永福:高德的地图业务其实跟移动搜索是非常强的关联,我们肯定要在这两个业务上产生化学反应。

《创业家》&i黑马:UC天使投资人雷军什么时候退出的?

永福:这涉及到雷总个人,我肯定不方便谈。上一轮雷总有部分的股份退出,100多倍的回报。雷总和马总都是我的贵人,对我有很大帮助。

《创业家》&I黑马:之前UC部分老员工有一定的期权,并入阿里后权益如何保证?

俞永福:这次是股票+现金的兑换方式,从我到所有UC的持有股票的人都有同样的安排,大家把手里UC股票按一个价格,换多少阿里股票和现金。

《创业家》&i黑马:兑换的价格是已经定了,还是将会参考阿里上市的股票价格?

永福:此次交易是股票+现金,这是确定的。但我不能确定的是,股票值多少钱?阿里的股票毕竟没有挂牌,我们只能计算一个区间。

《创业家》&i黑马:去年百度出20亿美元的收购价格,似乎也没有打动UC,UC放弃百度,选择阿里的原因?

俞永福:阿里把UC团队作为合伙人,还有UC的团队向谁汇报问题,这个是价格的,你给我100亿,我也不接受汇报给谁,这是核心的区别。

《创业家》&i黑马:你想象的兴奋的地方是什么?

俞永福:几个地方的兴奋:第一个就是说我在非电商领域干了这么多年。电商领域可能是你不熟悉的领域,所以说你有机会去熟悉这个业务,大家都是有新鲜的。还有一个从亚洲到南美洲,还有非洲这些地方,现在全球是3+2,就是美国、越南和印度,后面两个是俄罗斯和印尼,都是前三个已经是这个平台,后两个是要建了。在这儿之后我就可以更大胆的,更快的向重点区域投入。原来是投入还要进行一定的控制,但是今天这样的投入让我很兴奋,就跟当年做决策一样,过去是中国企业的中国市场,中国企业全胜,中国以外全败,我是不信邪的,今天不能跟老马哥、小马哥、李彦宏比钱,但是可以比在国外谁牛,这个我很有自豪感。

《创业家》&i黑马:你认为未来5年中国电商是什么样的形态?

俞永福:电商我不是专家,但我有机会站在更高的舞台,去看电商的门道,原来是这样的。

《创业家》&I黑马:马总有没有讲过关于电商的未来构想?

永福:这个我没有办法直接讲。每次开集团战略委员会,我也能有很多新鲜的从没有有过的思考,我觉得很好。

创业的过程其实都是从0到1,1到10,10到100、100到1000、1000到10000,就跟爬山一样,到一定高度视野不一样,但是挑战有很大。UC从0到1现在到1000,下一步直接站在一万米的高度去看很多事情的时候,其实缩短了我们对于自己的理解和成长的过程,这件事情是非常欣慰的。因为能站到一万米的高度,那是可遇而不可求的,中国真正站在这个高度的只有腾讯和阿里。

《创业家》&i黑马:马总这么渴望信息方面的人才?

俞永福:不是信息人才,是非电商人才。

我希望每一位业务有独立的平台,独立的团队,独立的使命,让每一个品牌尽量纯化。

我有一个观点,依托而不依赖。

某一个业务是不是能够成功,就一个标准:你自己在用户端形成没有形成口碑、黏性和驱动力,检验标准就是流量50%来源于平台,另外50%应该来源于你自己建立的用户的口碑。如果没有呈现这样效应,那是以为依靠大平台获得成功的,换一个人也可以做到。我希望每一个品牌都纯化。UC在浏览器上最专业,神马搜索在移动搜索上最专业,九游在游戏上最专业。这样的好处是,让每个品牌能够形成生长的闭环。当然,难点就是每次都要去成立品牌,一步一步带出来,但这对于一个团队和品牌长远来看是更健康的。

《创业家》&i黑马:BAT的并购特点,腾讯是联邦式,阿里以前也是全部收购。您点评一下这些巨头的并购策略。

俞永福:现在谈的是UC被整合进阿里集团,但是UC在整个的移动互联网平台是一个整合的高手,我们整合的团队,整个高管从两个人、三个人发展到十个人这样一个合伙制,你会看到能力在上升。从业务的角度来讲,我们也是通过自我生长,同时通过整合之后,让它嫁接,然后再自我生长。比如说游戏、九游,通过投资到整合到成长,包括搜索都是一样。

从这个角度思考,我们自己在过往整合和战略投资两个方面的运用还算是不错的,我跟BAT都做过大的交易,就是投资的公司。我在做战略投资的时候很明确一点,我不会影响做策略投资的公司,如果他们想整合,我支持,如果想独立发展我也支持。独立发展、选择、并购没有联系,是一个选择,不是对错。
某一个公司采用的投资策略,整合策略,的确要看整个公司的管理风格。比如当年我们跟李彦宏交流,他的榜样是Google和微软,要不然收购站了80%、90%,控股也占了一些。所以这就是每个公司都有自己的成功的一些哲学,我不能讲对和错,我只能说是在当前的阶段,这个环境是不是更适合。

《创业家》&i黑马:以前,UC国际化基本上以发展中国家市场为主,接下来会怎样?

俞永福:我当时选择的是先向发展中国家发展,再向发达国家发展。美国有很多互联网公司,10年前对中国的互联网嗤之以鼻,让一个分支去那儿发展,没有提升到集团的战略。从创业和战略的角度来讲,其实都要赶下一个5-8年的风口,千万不要赶热门,人人都看到了,关你什么事?

所以要向下一个周期去看,下一个五年,我们看到这些发展中的国家肯定会成为第二个中国,第三个中国。特别在移动互联网。中国其实如果把发展中国家、中国和美国这三个放在这儿看,按在移动互联网的重要性排名——美国最重要。为什么?美国移动互联网是互联网的重要补充,但没法替代:美国物理基础网络非常好,人人开车。电话网没有考虑做全网覆盖。手机上的业务发展得再好都是PC互联网的补充。

中国互联网就是移动互联网,还没有经历过PC互联网大规模普及,迅速被移动互联网覆盖了。很多国家人口越来越大,未来重心又在移动互联网,我肯定先干这些事情。

首先选择的国家有几个:金砖四国为核心,属于人口、经济、发展节奏是有典型代表的,且跟中国整个生态环境高度一致,这是第一个标准。
第二个扩张的标准,我们要选择人口和区域的覆盖能力,比如在沙特市场份额超过10%,那些国家你可以把它当成中国的省,只要省强了,其它自然就强了。

《创业家》&i黑马:之前跟百度副总裁汤和松(负责并购了91无线)聊过,他说,UC是桥头堡,91是航母,你怎么看这种比喻?

俞永福:首先和松的战略思想还是不错的。的确,你可以讲,入口级业务数量是有限的,移动端上可以看到,大入口就三个:浏览器入口、搜索入口、应用分发入口。但是在这三个上面,没有占住,就得退而求其次。前面三个是综合入口,退而求其次去抢垂直入口,就挑个大的入口去抢。UC有所为,有所不为,核心在综合入口上,垂直入口就留给其他的创业者,汤和松的眼光还是很毒的。

我们在入口投入上从来没有犹豫过。UC今天为止产品研发比重超过80%,我对产品研发,我认为它的投入最有效,投入它就红驱动好的产品,才能驱动出好的结果。从源头看,好的人,好的研发,生产出好的产品,最后有好的结果。

《创业家》&i黑马:其实BAT看中的综合入口级业务都是不可能独立的。


俞永福:在中国今天这种格局下,的确是一个人开船的挑战是很大的。

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