思凯乐成立于2003年，创始人曾花在创业之初就把打造针对白领用户的户外品牌作为目标。

针对当时户外市场重视实用性、忽略美观时尚的特点，曾花凭借差异化的产品冲出市场。在三年的稳扎稳打后，思凯乐开了自己的第一家直营店，并在全国发展经销商，扩大市场。凭借对经销商的严格控制及品牌的建设，思凯乐现在在全国已有300多家店铺。

创业初期如何找准市场定位并做出差异化产品?如何借用品牌的力量打造企业?为此i黑马采访了思凯乐创始人曾花。


以下为思凯乐创始人曾花口述：

2003年之前我就开始玩户外，虽然不是很专业，但也希望尽量能够去户外徒步、露营一下。2003年非典时，我们去户外，我的朋友就会让我帮他买一些装备，像背包、帐篷，那个时候户外店也比较少，商场就没有户外产品卖，只有户外店，去户外店很多买不着。当时我觉得如果做一个品牌在这个领域里去发展，市场空间应该会很大，而且门槛又不是特别高，毕竟那时候也没有多少钱注资。

我之前在西门子电源工作，西门子当时的口号就是博大精深四个字，其实他们东西卖得蛮贵，这让我我觉得品牌的力量非常大。我觉得如果将来我创业的话，就一定要做一定品牌，加上我看好户外行业的发展，所以我觉得可以在这个行业里去做一个品牌。

定位白领户外品牌

以前的户外品牌服装，不好看也不修身，当时我身边的白领特别多，他们很喜欢用白领这样的称谓——可以在星巴克拿着电脑喝咖啡、在写字楼上班，很多人崇尚这个，针对他们的特点，我就想做一个时尚一点的户外品牌。

专业的人追求的东西是纯粹的功能性，你有一些更时尚、更美观的设计他也会忽略，但其实白领是不喜欢的，因为太硬了，穿着不好看。根据当时的户外市场，我们会跟身边的人做大量的交流，并且我之前爱逛商场，所以我对都市人的喜好比较了解，我是比较懂人性的。还有一个从市场大趋势来说，做一些更时尚、更青春亮丽的东西，会让人觉得非常健康、非常向上。

原来很多品牌做包、服装、鞋、睡袋、帐篷等，综合性的品牌很少，所以当时我们定位要做一个全系列，满足户外的一站式采购，像身上穿的、徒步用的全部有。当时这样想的，然后就开始做。

最开始的时候我把自己的88670块钱全拿出来，就在家里办公，和弟弟一起，又招了一个小姑娘。当时我们是自己设计，然后拿去工厂加工，再在上面放上思凯乐的logo。第一年其实蛮艰难的，一家一家的跑国内的户外用品店，做了几十万的销售额，卖的很辛苦。那时候户外市场特别小。

03—05年都是这样的，到06年我们才开第一家店。其实这个方法挺好，在一开始的时候如果要针对零售终端，对成本、管理要求特别高，2B会更加单一，也相对容易。通过这种方法，我们快速积累了资金和对产品性能、市场的摸索。这三年做的特别扎实。

我们的产品线是一点一点上来的。最早的时候我们只做了三样产品：帐篷、睡袋、垫子，做好了再增加。2004年我开始研究服装，并租了办公室，2005年我做了很多样品开始研究，2006年我们开了第一家店铺，那个时候店铺里头基本上所有的帐篷、睡袋、鞋、装备基本上就有了，只是系列没有现在那么多而已。

为什么开店铺?因为我们最早跑户外店的时候，品牌不好宣传出来，户外店它的面积有限，它希望你拿好卖的产品放在店里，并按类别打乱摆放，这个和我的梦想是不一样的，我当时最核心的想法还是做一个品牌，所以我就意识到必须做专卖店，让这个店面所有东西都是思凯乐的，做出形象和品牌。

第一家店面的颜色是绿色，产品也比较时尚、适合白领，所以卖的蛮好，符合当下都市白领的习惯，于是我们开始招商，转到商场这个渠道。

发展加盟商扩大市场

当时我们的店铺是北京直营，发展不快，一年就十多家。外地是经销商，我们跟全国做体育、户外，或者正在经营同类产品和相关类产品的人通电话，让他们了解思凯乐的模式、定位，让他们拿我们的产品去商场和街边去做。

户外店不需要很多关于品牌的训练，它要的就是只要了解你的产品就可以了，所以当时我们的户外店并没有特别多的售后服务，于是我们就有一些精力去拓展一些专卖店的渠道。

加盟商虽然他出了钱开了店，但是我们后续的工作特别多。我们要对他们进行导购、运营能力的培训、包括表格、数据、陈列我们都需要去服务，我们自己在北京开了店，所以可以把积累的经验复制给加盟商。

2010年我在北京开了十几家直营店，当时觉得省外的市场特别好，希望发展加盟商去做，但在选择加盟商的时候要看他的经济实力、经验等，不会一下子找到;有一些省会城市运营成本较高，反而在二三线城市开店比较容易赚钱，所以作为品牌商我认为我们有这样的责任去把它做起来，如果我们做起来再复制给加盟商，会更有信任感。现在思凯乐有一百多家零售店、三百多家店铺。

每开一家店铺之前，我们都会做评估表，包括城市、楼层、营业面积、占地面积、合约期、禁品产品等，如果去其他城市开发，我们会做城市的分析，几个部门从不同角度进行分析。任何一个地方开业必须这几个部门都认可了，我们才会开。

从06年开始我们发展加盟商，但并不是很快。我曾经参加过《赢在中国》，那一年打电话过来要求加盟的有800多个，但我们利用《赢在中国》总共开店也不到10个。因为我们对加盟商的选择特别谨慎。

首先我们希望他了解零售，而且他有这个资金，并且他愿意自己身体力行去做这个事情，而不只是投资。当时很多人是投资的心态，说曾花我把这个钱给你，你帮我赚钱就好了，我觉得我们当时的体系没那么完善，于是我就直接告诉他，这件事情是需要你去努力跟我们一起去做的，你要有创业的心，大家一起投入到这里头。你如果不懂，要全部依赖我的话，我的体系不够完善、也还不大，所以不可以。

另外一个原因是有一些人可能特别穷，记得当时有一个齐齐哈尔的两夫妻过来，他拿了二十万是他父母的钱，是他母亲留着养老的钱，存在他那儿，让他买房子他不买，拿着这个钱想投在我这儿，希望将来赚大钱。但是那个小伙子说话都说不利索，看起来特别胆小怕事，这种人肯定也不要。

其实我们还挺幸运的，现在有四五个当年留下来而且做的很大的，像长春的经销商他现在已经有二十多家店了。

对我来说，核心是开好店，直营也好加盟也好，最重要的是在某些城市不要错过时机。

品牌的力量

我觉得跟很多人对思凯乐的印象好，不光是说因为店面必须要让他看到产生购买。因为赢在中国，大家看到这个品牌的时候会觉得很亲切，包括非你莫属和许多公司公益活动，让大家觉得这个品牌是有社会责任感的，这点还蛮重要的。

其实像赢在中国、非你莫属、壹基金公益课堂等，我们坚持了两年，当一个品牌能够持续、用一种特别能激发人们情感的东西出现的时候，它能够跟消费者情感进行链接，于是当这个品牌出现在某个商场的时候，消费者看到了就愿意关照它。

我认为不断树立品牌的价值、不断的把产品好、品牌做好，服务他们的心这个是需要的。我们的公司的重点是什么?我们立足于户外这是重点，在户外这个行业里头，我们希望让越来越多的目标客户了解体验思凯乐。

我希望能够引领更多的人走向户外，通过户外能够让自己的压力得以释放，追求的不是卖一个东西给你，而是能对自我的认知更加深刻。

2009年我们开始做电商，那时候数量很小，而且只卖几个很麻烦，就觉得这样不行。其实我们在这个过程中蛮可惜的，真的后来重新投入做是去年，通过各大电商平台去售卖思凯乐的产品。

但对我们来讲销售是最重要的。首先我们是做零售起家的，不管加盟商也好，还是自己店面也好，其实终归是店面，终极是服务于消费者，电商也只不过是一个渠道，我对接的也是消费者。

电商必须要发展，线上这块谁也不会忽略，但我觉得它其实也是服务于消费者，我们有更好的产品、更好的服务，只是说在这块怎么通过这个见不着的方式跟他对接。对于这块的把握熟悉我们可能没有那么专门做电商的品牌那么到位，我们还需要花一些时间摸索，或者让更厉害的人加盟帮我们做的更好。

但我认为线下它的存在是一定的。思凯乐自己的电商平台可能暂时不会做，但是微信平台会做，比如说微支付，这也是个方式。