天娱传媒:中国最牛娱乐公司正在酝酿激励机制革命
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天娱传媒:中国最牛娱乐公司正在酝酿激励机制革命

虽然天娱通过“超女”、“快男”等节目淘到的一大批青年偶像资源,但在娱乐女王龙丹妮眼里,天娱不只是一家经纪公司或影视公司,实质上更偏向是一家青年文化公司。近年来,火红的选秀和综艺节目一档接一档,打了鸡血的天娱似乎连自己也忘了血液中的国企基因。今天的深度栏目,小二带你走进天娱,看看造星女王龙丹妮是如何让这家国企,在中国的娱乐T台漂亮走出“市场”猫步。

龙丹妮说,这个时代一切都被颠覆,充满着不确定性,过去的经验很容易是错的。

这位中国最炙手可热的“娱乐女王”、天娱传媒有限公司总裁最近接受记者的专访,专访期恰逢新电影《我就是我》海报发布。这是一款具有强烈对比感的广告,广告词是“向左遥不可及、向右活在当下”。广告图像上,一边是中年人的各种“高富帅”傲娇物事,一边是青年人的 “穷酷”趣味。有趣的是,《我就是我》是快男选秀的纪录片,逻辑上跟电影《爸爸去哪儿》是同构的,但是,它的指向更清晰、更饱满、更生动。

“天娱注定本质上是一家青年文化公司。”龙丹妮这样回答记者“您是怎么定义天娱的未来”的提问。

这一定义,模糊了传统的以业务条线定义公司的方式,它用一种核心人群价值观的方式来重构了公司的属性,充满着开放性,也充满着不确定性。

一个十年,两个段落

天娱传媒注册于2004年5月的上海。关于它的诞生,有一个广为流传的故事:当年几个默默无闻的新星被湖南卫视的节目“捧得”一夜爆红,第二年湖南台想请他们居然请不来。时任湖南卫视台长的魏文彬非常生气,光抬轿子没有控制力。于是老魏发话,要搞一个艺人经纪公司,天娱传媒因而呱呱落地。

这个诞生故事有一层隐喻:未来天娱会在艺人的控制力上面有纠葛。天娱通过“超女”、“快男”等节目淘到的一大批青年偶像资源,这些因“选秀”获得的年轻艺人资源,经常有“毁约”的激变举动,天娱则通过打官司的方式,以强调艺人应该拥有“契约精神”。
天娱品牌总经理赵晖告诉记者,令天娱颇感无奈的是,那些关于黑幕、解约、艺人控诉等铺天盖地的娱乐报道中,天娱基本都是扮演压迫剥削的“黄世仁”角色,而天娱有法律诉讼但少在言语上反击。

这可能也是天娱自身生态中最有意思的部分,天娱的选秀艺人是靠粉丝“起家”的,艺人和粉丝是“偶像互动关系”,而艺人和天娱是“雇佣契约关系”,天娱和粉丝之间是“眼球经济关系”。冲动的粉丝会认为天娱是在盘剥艺人,一些艺人则通过粉丝来抗议天娱的管理,同时天娱也需要粉丝对艺人的冲动,发展高频次的“偶像互动关系”,从而稳固“眼球经济关系”。所以,在赵晖的眼里,“天娱的粉丝经济是非常复杂的。绝不是小米那种简单的模式”。

天娱的模范艺人是李宇春,她曾被问及如何面对各种针对公司的负面声音,回答是:“如果听见就一定避免不了不去想。所以我耳朵聋了,刻意不去听。我也并不是个很喜欢混圈子的人。”天娱“选秀”出来的艺人年纪都偏小,心智模式上大多不成熟,但李宇春是个例外,她能理解契约关系,有很好的情绪管理能力。

对于艺人经纪,龙丹妮用三个字概括“很痛苦”。她考察过欧美成熟的资本运作模式,也研究过日韩“训练生”模式,但在中国目前都走不通,也不适合天娱。龙丹妮告诉记者:“不只是艺人,包括经纪人、编剧,整个产业圈都是还在摸索的不成熟的模式。天娱没有模式可以遵循,包括李宇春这样的也只出了一个。艺人可怜,其实我们更可怜,但这都是没法说的事情。竞争很残酷,有些人被牺牲掉,有些人存活下来,天娱要做的就是从存活中找规律,规划下一步的路径在哪里。”

龙丹妮这话亦是天娱历史的一个感悟注脚。

天娱的十年史,业内会习惯把2009年龙丹妮入主前的5年和入主至今的5年称为“旧天娱”和“新天娱”。

旧天娱在几乎一无所有的状况下通过2005年红遍全国的选秀节目《超级女声》,杀出一条血路,在娱乐圈站稳脚跟,十分不易。然而由于管理混乱和商业模式不清晰,2008年在资金链、高管逃离、艺人解约等多方面面临诸多问题。

四面楚歌中,最受争议的是天娱传媒的股权架构。2004年天娱注册资本300万元,由当时的湖南卫视娱乐频道控股60%;包装过苏有朋、张含韵等明星,以艺人经纪为主业的天中文化子公司入股35%;还有5%的股权给了当时的娱乐频道副总监、天娱董事长王鹏。然而由于两种体制的不兼容,只过了10个月娱乐频道就赎回了天中文化子公司35%的股份。

2005 年9月,娱乐频道发文收回了原天娱传媒董事长王鹏5%的私人股份,天娱彻底国有化。分工不均与激励制度的不到位,导致旧天娱的高管们纷争很大,最终因原副总裁离开而达到顶峰。此时公司也已连年亏损,财务报表不佳。湖南卫视新上任的台长欧阳长林决定,要对天娱进行一次彻底的改革。

2009年2月,龙丹妮领命接手,翻过“旧天娱”一页,开始“新天娱”的征途。

三次架构改革

龙丹妮告诉记者,执掌天娱5年,她对公司架构做了3次重大调整。

第一次重大调整是2009年公司百废待兴的时候,龙丹妮说:“我刚来的时候公司分很多部门,音乐部、艺人部、演出部等都是平行结构。平行结构本身没错,但是在大家对艺人认知还不够精准的状况下,平行结构就会造成许多盲点,也形成严重内耗。我来了以后就把所有东西都砍掉,以艺人经纪部门为老大,围绕艺人360 度开发产品,推重点艺人,为艺人做演唱会、电视剧、电影等等。”

几年之后,龙丹妮发现目标受众对偶像的认知又有了新的变化:“大家开始对人以外的作品产生兴趣,于是我们又做了第二次调整,又把部门调整为平行制。当然这个平行制不是过去简单的重复,而是吸取之前经验,规避了很多问题。”

龙丹妮正在做第三次架构调整,这次调整的背后,是龙丹妮对天娱颠覆性的思考。

天娱诞生,是因为娱乐经纪,以艺人资源为核心,做产品线的铺设,所有部门跟着产品线来走,由艺人而来的音乐、电影、电视剧、商业活动等是产品线,输出端可以是电视、电影、视频网站、CD、APP、微博微信论坛……这些都是业务模型,是“做什么”,而不是“是什么”,是器而不是道。

龙丹妮说:“我们既不是艺人经纪公司,也不是音乐、电影、电视剧公司。我们是做中国一流的青年文化公司,服务人群年龄段在12到35岁,99%是女性。”

怎么理解“青年文化公司”定位的市场环境?龙丹妮认为,天娱做成什么产品,用什么形态输出是一个简单的问题,最深层的问题是如何理解当下的年轻人文化现象,从而敏锐地把握产品的文化脉搏。

“中国的娱乐、特别是青年娱乐文化更新和膨胀速度快得可怕。就娱乐节目而言,十年前红一个超女选秀很了不起了,现在像《我是歌手》、《爸爸去哪儿》这些现象级节目一抓一大堆。电影方面,《致青春》、《小时代》、《泰囧》,还有我们票房过7亿的‘爸爸去哪儿’电影版,都是爆发式增长。它背后是什么?你并不清楚,但这些都应该是天娱DNA里最擅长的东西。”

天娱为什么加快对电影的渗透?赵晖告诉记者:“首先大家都知道,艺人出唱片几乎已经不赚钱了,唱片销量一直低迷。再一个就是中国的盗版很严重,这是时代需要去解决的顽疾,不是天娱一家可以改变的。第三从影响力上来说,影视明星的知名度和品牌效应要优于纯歌手,商业回报也更多。”

以 “青年文化公司”为架构改革的目标,龙丹妮据此进行第三次架构调整,让天娱专心做两个“拳头”:“一个拳头做艺人与音乐,一个拳头做内容制作。第一个拳头就是以艺人偶像为核心,音乐表达为载体;第二个拳头为偶像制造内容,寻找电影、电视剧制作机会,并把这部分作为公司最重要的发展战略来抓。”据龙丹妮透露,公司去年的财务报表已经将艺人经纪收入占比从过去的80%多降到50%。
不变的是文化属性,电影与此前的唱片和选秀,是一致的、同构的,还是关于诚实的青春、青春偶像、青年人文化。


天娱的电影玩法也是非常具有实验性的。比如创造票房奇迹的《爸爸去哪儿》真人秀电影,这是由电视节目《爸爸去哪儿》改编成电影的,《爸爸去哪儿》的版权方韩国公司都没有想到还能有这种玩法。

龙丹妮认为《爸爸去哪儿》选秀节目里面存在着一种大众都能接受的认知,而这种认知可以输出到不同介质上,如果在电视上是可行的,那么电影为什么不行?

龙丹妮把这个想法跟天娱副总裁彭力一说,立刻得到后者的认同,决心“要获得台领导的支持”。

彭力在天娱很长时间负责招商的工作,跟《21CBR》记者开玩笑“文人堆里像商人,商人堆里像文人”。他办公室书柜里有大概四分之一是文学作品,其他的都是国内外影视行业内容和商业书籍。他目前是天娱第三次架构调整后“两个拳头”中影视部门的总裁。

彭力首先要做的第一个事情就是对改编电影进行可行性分析。天娱传媒过去也曾经投资拍摄过一部基于选秀改编的电影《乐火男孩》,但票房极其惨淡。

《爸爸去哪儿》电影的合作出品方蓝色火焰的董事长胡刚找来业内专业的电影票房调查公司,针对《爸爸去哪儿》能否拍成电影到全国院线进行全面调研:“我们从观影人群、喜欢哪个小孩子、希望电影如何呈现、预估票房等都做了全面调研,结果是很不错的。很多人表示会带着父母孩子一起去,这也为后期定档提供了很大参考。”事实证明出来的结果与调研公司给的数据相差无几。顺便说一句,7月份天娱上线的《我就是我》也找这家公司做调研。

用调研说服台里领导、请来电影业素有“以小博大”美名的滕华涛做监制、针对要拍故事片还是纪录片进行了无数次唇枪舌剑的大讨论,以及对电视转电影各种技术难点的探讨之后,彭力碰到了真正的麻烦事:预算。

彭力一开始对预算想得极其简单:“我问了节目组拍摄6次总共的预算,然后我朴素的价值观告诉我电影就像一个电视延长版,最多花电视一半的钱,怎么着也够了。”

事实证明远远不够。每精细确定一步,预算就又往上走。其中五对父子女的片酬曾经让他伤透了脑筋:“有某明星要价是极其不理性的,那价格不知比电视版高了多少倍,不知道是哪里冒出来的神仙数字。我当时已经被逼到准备备选人选的地步,如果价钱实在谈不下来,可能原班人马就没法聚齐了。节目早上7点开拍,最后一对是当天凌晨两点签下合同的。”

最后,整部电影的预算比彭力一开始上报龙丹妮的数字超出近两倍。

彭力坦言,运作《爸爸去哪儿》电影版是摸着石头过河,但却变成了成功示范。于是,2013年快乐男声纪录电影《我就是我》的出现就变得顺理成章。《我就是我》在传播手段上做了很多创新:通过众筹网进行众筹,分为60元、120元、480元和1200元四个等级,20天就众筹到了500万元电影预售票房。

众筹目的很简单,不是为了预售,而是收集粉丝需求,影响发行方和院线,从而获得最好的资源支持。这也算是天娱用大数据做的一次应用,尽管龙丹妮对大数据、互联网思维并不过分拥抱,她说:“曾经很焦虑,因为这些东西都不懂,现在知道了,这些都是资源运作的新方式,天娱非常有兴趣做各种尝试。”

对于影视内容部门的发展方向,龙丹妮表示,天娱主要做粉丝电影。她多次去欧美日韩进行考察,并为天娱找到了学习参考的范本:“加拿大的狮门影业在DNA上与天娱有很多共通之处。他们坚持的几个原则,一是小成本制作,不走好莱坞大片模式;二是坚持类型片;三是关注品牌,走能开发系列和衍生模式的粉丝电影。这些都非常适合天娱。”

龙丹妮告诉记者:“在中国,特别是互联网娱乐时代,已经没有永远的老大,一个公司两年就会被颠覆。天娱是中国青年娱乐的先驱,但我一直在想着怎样别让它成为先烈死在沙滩上,我们还想在浪上玩一玩。”

龙丹妮对的口号“新商业敏感者”表示欣赏,她认为,天娱就是一个敏感者,它正在追逐年轻流行文化的前沿。年轻人文化是多变的、跳跃的,很活性,很容易在风向判断上发生错误,天娱必须敏感地捕捉到任何细微的变化。

但如果,天娱永远是家国企,可以做到这么敏感吗?

“不能总打鸡血”

记者在采访天娱时有一个感慨,很难相信这是一家国企。

天娱人手一本的员工手册上,画着一个巨大的输血袋,袋中是一只全黑剪影的公鸡,公鸡下写着三个黑色大字:“打鸡血”。

如果一家国企的员工状态是“打鸡血”,这是不是有点令人不可思议?

对于天娱来说,这是真实的。不只是天娱普通职员,就连以董事长龙丹妮为首的管理层,奋战到凌晨一两点也是习以为常,不少高管年过四十也还未婚。一手打造《爸爸去哪儿》电影版票房奇迹的天娱副总裁彭力告诉记者,电影筹备期很长,整个筹备过程中通宵达旦几乎是家常便饭。

由于天娱是全资国企,在激励制度上就注定它不能像民企一样给予等额报酬。据天娱内部人士透露,公司的项目运作成功后并没有分红一说,只不过体现在年底的红包奖励上面,而红包的大小则跟市场价值相去甚远。

赵晖说:“为什么员工像打鸡血这样兴奋?因为我们员工觉得自己正在完成一件很牛的事。”

龙丹妮告诉记者:“不能总打鸡血,不可能让大家做一辈子雷锋。”总结旧天娱,一个重要的教训是激励的不到位形成的失落,最终造成管理层的离心与出逃。龙丹妮说“公司经历三四年的高速发展又遇到新的瓶颈,这个瓶颈就包括怎么保持大家的激情。我深深知道内容业务的重要性,但我也深深知道如果体制的问题不解决,所有付出最后都会付诸东流。”

但如何选择策略呢?

对于一个国企来说,如果从本身进行产权改革,最终上市,非议是很大的,国资流失是顶很容易就戴上的帽子。但是,如果向下延伸,将一些新的制作项目和部门进行激励改革,项目实体化,最终形成公司运作,那么骨干人才在新公司持股则是阻力较小之路。

龙丹妮告诉记者,她今年在激励机制上也做了两个方面的调整:一是艺人与音乐部拟公司化,二是内容制作第一次实现股份制经营。“以前的天娱是类似行政的部门化管理,部门老大就像部门主任一样。现在艺人和音乐这块要以公司独立化的方式运营,会设立CEO和总裁独立运作,自负盈亏。餐饮费、电话费等不用次次报总部审批,总裁只需要向总部汇报每年花了多少钱、赚了多少钱、利润率多少就行了。如果两年内这个模式能运作成熟,不排除让其独立,引入新的资本,成立新的公司推向市场。”

至于电影电视剧等内容创作部分,龙丹妮称改革速度会更快:“这部分会成立新的公司,引入战略投资者,高管也持一部分股份,而且速度很快,6月份就会全部做完。把握这个改革的点很重要,可能早一年不让做,晚一年做又错过机会了,刚好就是这个点最合适,一定要把握住。”

可以想象,作为湖南卫视的全资子公司,天娱这么重大的激励政策不可能没有湖南卫视的首肯。事实上,湖南卫视自身也在体制上进行着艰难而有序的创新。曾为天娱传媒董事长、现任湖南卫视副台长的张华立2008年从娱乐频道回到台里后,就开始推行“独立制作人制”,以制片人的名字命名节目团队,比如《快乐男声》节目的马昊团队、《我是歌手》节目的洪涛团队。独立制片人制让奋战在一线的业务骨干有更多尊严和事业感,制作人员跨团队作战也能令资源更合理更市场化地流向优势项目。

湖南卫视一直想打通娱乐电视的全产业链。在张华立心中,经过多年努力,台里内容品牌下已经孵化出很多能为产业链不同环节针对性提供不同服务的公司,天娱是其中“术业有专攻”的一家。目前天娱与台里的合作,采用相对非常市场化的“采购”与“订购”模式。天娱和台里其他兄弟项目公平竞争,播出资源的分配由实力说话。市场化的运作方式给了龙丹妮大施拳脚的机会,她对这种方式也很满意:“中国电视台内部公司与台里的关系,做得最好的还是湖南台。”

天娱十年,风雨颇多,文化更迭,潮流易变。记者忍不住问了一个“柴静式问题”:“龙总,你在天娱的最大感受是什么?”

龙丹妮回答:“做公司,要么永远进步,要么坚决退出,没有中间地带。”她和团队常有失控感、迷茫感。

龙丹妮的微信签名档是,“好玩,然而绝望,绝望然而好玩”。这是做最先锋的青年文化公司,可能具备的一种状态切换。

“这可能是一个悲剧,也可能是一个喜剧,谁知道呢?”龙丹妮说。

来源:二十一世纪商业评论

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