人人猎头CEO王雨豪:谁也不是谁的稻草
王雨豪 王雨豪

人人猎头CEO王雨豪:谁也不是谁的稻草

人人猎头CEO王雨豪:谁也不是谁的稻草

业务模式它当然是很容易拷贝的。问题是我们怎么去理解自己的企业,你到底是一种纯粹业务模式的优势,还是有业务模式之外的优势?企业的竞争力,不是简单的一种业务模式就可以取得一切,需要从内质上细化上去挖掘,才有可能保持持续增长和发展。


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小米+凡客=什么?雷军是陈年的救星吗?我不看好。道理万万千,够狠的,一言就可以蔽之:每一种商业模式都会产生为之量身打造的组织并为之服务。转变商业模式容易,改变组织特性难,且行且受罪。

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这些年来,季琦做酒店,陈年做服装 ,刘强东做商场和物流,周鸿祎做软件,雷军做手机…其实都是捕捉于萌芽,砺刃于风口,不过其他哥几个的确飞上了天,老陈还在费劲。大致有两年时光,陈年相对低调,凡客的麻烦,大家都知道。有评论说:他战略决策摇摆,致使经营出现严重问题。典型的站着说话不腰疼,若你看得见未来,又或你别无选择,你会摇摆吗?显然不会。其实之前的凡客战略是非常清晰的:和京东抢跑道,平台,那时必须的。可惜这些事情,总是有棋差一招,有一将功成万骨枯。输了怎么办?那就必须转型,说:不再摇摆,还是专心做产品品牌,要破釜沉舟。而且牛逼如雷军还给出了药方。药方是这样的:去管理层,陈年也不叫总裁了,就叫创始人,公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了;去KPI,让各事业部专心做好产品;去贪婪,产品没必要做多。而雷军所说的“小米模式”大致是这样的:

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一、大市场。做一个产品需要有足够大的市场。

二、单品。做单品,而不是做品类。

三、制高点。态度要足够的好,做不了苹果,但态度要比苹果更好。

四、专家。一定要有专家顾问,但不要让他们背任务,只出点子。

五、真材实料。尤其注重产品细节。

六、成本价。销售价就是成本价,先做行业的成本价,然后做到摧毁行业的成本价,不要用毛利率来欺骗自己,靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。

七、用户是朋友。

八、设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友,他们才会主动为你做营销。

九、你做的产品你都用过。

十、尖叫。超出用户预期。

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小米+凡客能行吗?不管我们信不信,看来陈年是信了,他说:要做出能引爆市场的产品,不是淘宝生态中的爆款,而是基本款里面的极致款,要“一发布就能横扫市场”。凡客能做出爆款吗?能横扫吗?貌似不难,说是要点大致是这样:

管理层要有产品经理思维

工程师要有产品经理思维

销售员要有产品经理思维

全体员工都要有产品经理思维

用户是否为新产品尖叫?

用户是否愿意推荐给朋友?

我还是不看好。一个为了电商平台的目标而建立的商业组织,说是要产品思维就产品思维了,你有那么天真吗?如果商业模式是倚天剑的话,组织能力则是可以驾驭利剑的九阳神功。换句话说,剑可换,练好的内功想换可就不是那么容易啦。为什么会有此说?回答你这个问题,我可以反问你几个问题,然后其意自现:为什么雷军为了筹建小米,花了那么多时间招人?为什么据说小米第一年,雷军80%的时间在面试?

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还是会有人问:雷军不是也成功改造了金山吗?那好,我们研究下他对金山做了什么?我看大致是这几点:

包产到户 独立子公司,管理层MBO

关停并转 聚焦三块业务,毒霸、游戏、WPS

放水养鱼 弱化KPI,不在乎财报

腾笼换鸟 进军移动互联网,金山云

筑巢养凤 大手笔吸引人才
……

其实你看,这五条本质上都是跟改变组织特性,跟人有关。回到凡客,恐怕陈年的遗憾就是:再也回不去的2007,一个数千人的组织还有机会重头塑造吗?有一点应该成为你我的共识:移动互联网时代的创新,无论是定位创新、商业模式创新,还是营销创新、产品创新,所有创新必须在组织创新的维度空间展开。所以,如果你让我给陈年支招,那好:全体裁员,重新来过。

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王雨豪愿意以私人觉悟,为你在商业未来的预见中遮风挡雨。

 

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