【败局】丁家宜“消失”的根源:文化难以磨合导致分裂
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【败局】丁家宜“消失”的根源:文化难以磨合导致分裂

丁家宜品牌在并购之后,收入持续降低,拖累集团公司业绩,以至于最后被放弃。柯蒂集团将之归结为:“品牌关键管理成员比预期要早离开,使集团不能有效对业务进行整合”。

在并购当年,丁家宜品牌创始人挂冠而去,次年,一批关键的销售人员紧跟其后。正如同其他的许多并购一样,文化的难以磨合是导致分裂的最重要原因。

文化冲突是并购案例里的老话题,说到底就是对人才的管理和运用。它体现在目标差异、权力之争、价值观的体现和做事准则。

强势的外资巨头在全资收购了本土品牌后,来自股权和心理的优势,使得辛苦打拼出天下的本土品牌团队的心理失衡。当外资得意于版图的扩张时,本土品牌团队在意的是失去的自由和话语权。在这个天平之上,难以有成熟、规则式的解决方案。

获得资产并不难,难的是日后的执行,执行就得靠人,就像麦肯锡的一个合伙人所说,“其实战略只占1%,99%是执行”。

在科蒂集团亚洲副总裁David Ennes替代丁家宜创始人庄文阳去运营丁家宜品牌时,即便是面对同样的市场,同样的资产,仍然会模仿走样,所谓水土不服。水土不服的原因是,缺少对中国乡镇城市和农场市场的文化、消费习惯和渠道商特性的了解和思考。

日化外资巨头进入中国之后,惯于根据以往经验铺设一线市场,但丁家宜的创始人庄文阳则在建立品牌之初就敏锐地发现,“中国内需市场的肉在农村,骨头在城市”,他要求销售团队在中国四万个乡镇中,攻下一万个。

中国乡镇城市和农场市场极其分散,消费习惯差异大、语言不通,没有成熟的百货商场、卖场,甚至没有小型商超渠道。对于分散的、情况各异的市场,还要有不同的营销策略,了解到终端消费者的需求之后,还要依据自有产品主导、改变其消费习惯,这并不容易。

此外,面向底层大众日化产品,不仅要有价格优势,还要量大、渠道广、品牌定位清晰、广告宣传到位,对于渠道商来说也有更复杂的诉求和特性。

对外资来说,越是接地气的产品越难以操作。外资公司自身流程、决断的复杂,也使得其在中国低线城市的竞争上处于弱势。

近几年来,随着一线城市的饱和,细分市场竞争强劲,外资公司想继续巩固在中国的业绩,就必须深耕市场,以往惯有的品牌优越感和大相径庭的市场状况,使其会选择从并购一个本土品牌开始。可是到最后,被并购的本土品牌只是成为其在中国低线城市的试金石,有的如同大宝、小护士逐渐消匿,也有如同科蒂和丁家宜,彼此拖累,彼此消耗。

这时外资很委屈,赔了夫人又折兵,还被人揣测为“并购一家本土品牌就是为了灭掉这个品牌”。更多外资的败走,只是因为无法本土化,面对复杂的中国内需市场水土不服,不独卡尼尔、露华浓,也有大量本土品牌崛起后又消逝的案例。

到底要依靠什么征服终端用户,只能是专业人和专业人掌握的那些或成功或失败的经验。这也是平安信托与家化之争中,原上海家化总经理王茁所说的,“在化妆品行业中,面对复杂、草莽的的市场环境,企业家(指葛文耀)在战略性产品推出和推广中的关键作用不容忽视”,企业家的进攻性、应变力和强势推动力,不是通过MBA教程式的判断逻辑、推行一整套KPI考核和风控,或者其他先进的管理模式就能取代的。

庄文阳离开后的丁家宜,在三年之后销声匿迹,这个曾经销量居国内日化行业前三名的本土品牌,只剩下一堆有形资产,每年在大笔的品牌商誉减值、资产设备减值之后,造成科蒂集团业绩的负累,终于忍无可忍被叫停。

来源:经济观察报

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