被低估的途牛,会成为旅游业的京东吗?
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被低估的途牛,会成为旅游业的京东吗?

5月9日,途牛联合创始人于敦德和严海锋在纳斯达克敲响上市的钟声,首日收盘涨幅超过10%,当日市值超过5亿美元。途牛成为国内第一家专注线上休闲度假旅游的赴美上市公司。它不算是一家市值很高的公司。于敦德说:“我觉得途牛被低估了。”严海锋则认为途牛现在市场仍然太小,未来潜力巨大——2013年中国休闲旅游市场规模近4000亿元,而在线渗透率仅7.7%。

成立8年来,立志要做休闲旅游业最大电商平台的途牛,很多人看不懂:对比老牌的OTA平台携程、艺龙,及以搜索比价为核心的去哪儿,途牛还未持续盈利,但它是休闲旅游业领先的电商公司。

“其实在整个过程中我们有过很多次犹豫和挣扎”,于敦德说,“当酒店、机票打得很火热的时候,我们很边缘,也会思考自己的路是不是对?但我们坚信这个市场很大,也坚持做了下来,这是途牛成功的关键。


以下为途牛创始人兼CEO于敦德的口述:

垂直行业的机会


大学时我和严海锋就认识。在学校,我做过网站,毕业前后加入过两个比较早期的创业公司。2004年5、6月份,我参加一个社区的会议,碰到方兴东(博客网创始人),他说,缺一个技术总监,我当时非常感兴趣,第二天就去北京了,在那儿呆了一年半。这是我第一次真正进入到互联网企业。

这一年半时间里,我经历了一个小公司慢慢长大的过程:刚去的时候六七个人,后来拿到1000多万美元融资,人员数量一直增长到400多人。后来人员数量又减少,中间经历了很痛苦的过程,学到很多东西。

最早,大家并没有感觉到做通用互联网有多难,但慢慢发现,要跟巨头竞争,从头把一家公司发展成为一个平台,非常困难。博客网当时跟新浪博客竞争,新浪在媒体上的资源非常丰富,博客网很难跟它竞争。当时我也看到,在细分行业,还存在很大的空间。

当时我的合伙人严海锋在一个母婴垂直网站儿童研究院呆了一年,他把我“喷”过去。我还记得,从北京回来那天,他们开车带我去南京将军山的山顶上眺望和畅想了一下。

当时母婴类网站不多,摇篮最大,全做内容。我们觉得,都web2.0了,它还1.0,实在太土了。原来网站名字很难记,我们把它改成育儿网,把论坛改成育儿论坛,博客就叫育儿博客。还结合行业做了一些产品,比如记录宝宝成长历程的计时器——很简单的功能:宝宝还差多少天出生,出生已经多少天了,可能的注意事项等。做完这些,网站流量增得很快,没怎么花钱,流量排名从行业第四成为行业第一,超过了摇篮网。(《创业家》&I黑马注:现在育儿网流量排名依然很靠前,中国区排第53名。)

那时我们都是小年轻,没结婚,在育儿网跟妈妈们打交道,很有意思,但还是想去看看其他行业有没有机会。通过育儿网的实践证明,通用互联网的思路跟行业结合是有空间和机会的。去哪儿早我们一年成立,机票和酒店已经成为红海。我们看了很多线下旅行社,分析了它们的业务情况,感觉确实存在很大的空间。跟机票酒店比,旅行社服务的水平、标准化程度、和互联网结合程度比较差,通过我们的努力,可以把这个领域变得更简单。

2006年(10月),我们成立了途牛网。域名是我在博客网的时候注册的,本来想搞一个图片网站。我们对图片的理解还不错,通过对图片的结构化组织可以做出很多有意思的功能来。

之前我对互联网的理解是非常肤浅的,在博客网的一年半,我学到了很多东西。那段时间是中国互联网很重要的发展阶段。web2.0、谷歌非常火,当时有一大批谷歌的粉丝,像现在Apple粉丝一样。它的影响到现在还有。在谷歌推出RSS、BLOG之前,内容都是非结构化的,搜索引擎把这些内容结构化,存储下来,让每个人都能搜索。那是2004年,电子商务还不像现在这么火,整个互联网产品更多的还是以内容为主,包括图片、文字。我觉得结构化再组织是互联网非常重要的核心,包括搜索引擎、电子商务及社交,其实都是结构化和再组织的体现。

内容变现是一条很长的路

一开始从我们比较熟悉的内容入手,做的是社区。豆瓣刚开始也是想做一个旅游网站,因为不太好弄,选择了电子书和音乐。当时做社区,我们把内容按照对象结构来组织:以景点为基础,图片、文字介绍,哪些人去过,哪些人想去,地理坐标,以及其他的简单元素。我们搜集了大概有四五万景点信息,应该是当时最多的结构化景点信息。

当时跟我们一起同期做的网站蛮多的,除了去哪儿之外,还有游多多,游多多跟我们类似,后来一直在做社区,再后来做客栈。

在流量和用户有一些积累后,2007年初天使投资人给了一点钱,我们面临一个很大的选择——继续沿着内容社区这条路走,还是转为做预订?

靠纯旅游内容赚钱是很长的一条路,不一定能支撑到我们能赚钱的那一天,并且以后也需要不断地获取流量再通过广告变现。

蚂蜂窝跟我们成立的时间差不多,穷游比我们早,但它们做的是论坛,还不是结构化的内容。大家都面临同样的问题——社区变现很难。你没办法把每个帖子、每个板块变现,因为全是话题,话题很难变现,而如果围绕的是一个元素、而且是商业化元素,很好变现。像豆瓣的图书和电影可以通过链接引导购物变现,蘑菇街、美丽说也是结构化的内容。我们也希望能基于景点变现,沿着这条路发展下去,说不定成为卖门票卖得最好的平台。但当时景点还很少,在可以预见的几年时间里很难看到收入。

我们创立途牛的时候就觉得旅行社市场有空间,想在休闲旅游、旅行社这种真正的旅游产品上做改进。2007年上半年,我们决定开始做旅游产品预订。

一开始我们是给旅行社做一个平台,旅行社在我们这儿添加产品,我们帮它们在网上做展示、提供预订,像现在的去哪儿和淘宝旅行。但随后我们就遇到了问题:淡季还好,旺季的时候,旅行社服务自己的客户都来不及,我们的客户去了,根本不管,还有旅行社有一个很诡异的习惯——上班很晚,下班很早,中午休息,周末不上班,不收钱,有客户也不收钱。我们跟它们合作的时候,客户体验有很大的问题。

我们自己申请了旅行社的牌照,开始直接给用户提供预订(i黑马注:相当于途牛由一个网站变成了一个线上线下结合的旅行社)。其实相当于真正去做这个行业,而不仅仅是一家互联网公司了。纯互联网公司就是一个平台,顶多做做内容,做做人与人之间的社交关系,线下这部分涉入相对比较少。我们以前搞互联网能碰到什么事呢?顶多删删帖子。

但在途牛,客户在出游过程中,客户跟我们签合同,交钱给我们,客户投诉找我们,我们对客户承担完全责任。后面再去找我们的供应商,看看到底是它的问题还是我的问题。这个跟机票酒店的OTA平台不一样,OTA就是一个中介,航班出问题了,客户不会找OTA,酒店出问题了客户也不会找OTA。但在途牛,客户出的所有事都是我们解决。帮客人解决问题有时损失很大。比如埃及动乱那次,当时局面紧张,但飞机、酒店都包了,不去?钱谁出?其他旅行社都不退,我们也很纠结,但最后还是做了一个决定,退!退了好多钱。

2003年以后,大家开始在淘宝上购物。我记得当时大家总结了互联网四大盈利模式:广告、增值服务、游戏、电子商务,最后是电子商务,是凑数的。大家感觉互联网很虚幻、缥缈,可能坐在屏幕后面的是一个什么动物,都不习惯在互联网上付钱,要在上面做生意是不可能的事情。

淘宝从几十块钱产品的消费建立起信任,慢慢到几百块钱的产品。在网上,我给老婆买过项链,也就两千块钱,贵的我也不太敢买。后来我们做旅游之后发现,一两万块钱的东西,客户要付钱,信任还是很大的瓶颈。很多用户在网站上下单之后不付钱,因为中间肯定会遇到签证、材料、费用、行程等各个方面的疑问,尤其是客单价较高的客户。高客单价对信任有要求,信任取决于服务和品牌。我们对服务和品牌非常强调。为了解决这个问题,我们开始自己摸索着设立呼叫中心及线下的服务中心。

我们进入得比较早,解决了这个问题,对后进来的从业者也是门槛。

(《创业家》&i黑马注:戈壁创投蒋涛在接受采访时称,最早他接触于敦德和严海锋的时候,呼叫中心这套东西,他们根本没有接触过,自己从零开始摸索,先搭了一个比较粗糙的模型。这也是互联网创业的逻辑——先摸索着做,再进行不断的完善。)

O2O服务体系


2008年,我在北京拼命搜索IP交换机板卡(不叫呼叫中心),花了几万块钱买了一个开源的原来供酒店使用的呼叫中心方案。回来后插到电脑上,我记得当时能支持几十路电话,音质非常差,动不动就断线,还有超重的回音,用户说一遍,马上再听一遍,我们客服也是说一遍,里面会有人再重复一遍。那时候,一张桌子摆满电话,两边各坐一排人,是谁的电话就接给谁,非常土。那年戈壁投资到位后,我们立刻买了一套呼叫中心,话质很不错,非常耐用,出单率、转化率比之前好了非常多。

呼叫中心主要是负责处理高标准化的简单订单,解答客户的疑问,一些价值高的客户前期咨询,他们没有销售任务。

我们还有旅游顾问。旅游顾问按目的地来划分,要求对目的地产品、签证等信息非常熟悉,提供一对一的服务,同时负责销售。比如这十个人专门做日本,他们对日本非常熟,不管是产品,还是签证、买什么东西,客户要去日本都由他们来服务。

目前公司有100多个呼叫中心人员、400多个旅游顾问。

我们还有一个VIP服务团队,如果客户消费的金额比较高或者是次数比较多,达到一定的标准,就会成为我们的VIP客户。很多客户每年都会出去玩,他的喜好、家庭情况我们这儿都有。这块儿服务在公司营收中的占比越来越大。我们还有团队定制服务,主要针对公司一个小团队几十人或几百人的出游。

2008年,中国人均GDP超过3000美元,2013年超过了6000美元,5年时间翻了一番。再过5年可能翻不了一番,但我觉得到10000美元应该差不多。旅游的发展跟收入水平的提升有很大的关系。当人均GDP只有3000美元的时候,大家消费产品的层次和目的地选择,跟6000美元、1万美元不太一样。随着收入的提升,大家去的地方越来越远,买的东西越来越贵。

途牛的服务中心2009年才设立,比呼叫中心晚,跟旅行社的门店也不一样。旅行社的门店都是开在商业区的门面房,我们都是在写字楼里,面积、环境比它好很多。早期房租便宜,密集的旅行社门面有很大的广告作用。但房价越来越高,会比较难。还不如把钱省下来,提升客户服务。

我们早期一个城市一个服务中心,发展到现在总共是15个城市有服务中心。当时我们想过:一个城市设几个点?后来觉得,这还是取决于是否方便用户。当规模比较小,去的人不多的时候,一个就够了,数量多了以后需要多设几个。服务中心主要提供需要面对面的本地服务,包括签证、材料,售后退换货。

所有电商里的内容和诚信体系都是相关的,包括长点评和短点评。聚美长点评做得非常好,淘宝、京东和我们都是短点评。更深的程度,点评不光是简单的文字,还要有视频、文字、图片,甚至还会根据客户类型有区别。我们有几十人的内容团队。

(《创业家》&i黑马注:途牛的服务中心不用开在繁华街头和密集布点,跟它线上有庞大的导流能力有关,服务中心变成了一个体验中心和客户落单中心,而不是一个流量入口,这已然有了O2O的意味。)

客单价划分行业


电商行业有两大指标:转化和效率。实体电商还会多一个物流指标。我们的毛利比实体商品低一点(2013年途牛的毛利率是6.2%),但如果把仓储成本去掉后,其实大家差不多。仓储成本+库存损失,加起来占百分之十几,虽然它的毛利是20%~30%,扣掉以后也是个位数。(3C行业的毛利在10%左右,京东3C比这个低,苏宁线上3C的毛利比京东还低)。途牛的市场和人工费用是最大的成本。

转化和效率这两个指标怎么看?比如一个公司用很低的效率实现很高的转化,可能人非常多,销量很低,但转化率很高,因为体验很好。也有可能效率非常高,转化率很低,因为自动化程度和IT应用水平非常高,但用户体验不好,不买账。所有公司都会在这两个指标之间纠结,如何平衡好很关键。

对我们来说,在一些低价的品类上,如门票、周边游,基本100%实现自动化;但对于高附加值的产品,人工参与就要相对多一点。我觉得这是将来的趋势。我们也看到,以前可能只有20块钱的产品才能自动化预订,现在200块钱甚至1000块钱的也能实现。

我有一个基本观点:客单价会划分行业。将来行业的划分不会按照你卖什么东西划分,而是你卖多少东西来划分。现在整个市场变为两个大领域:一个是商品,一个是服务。服务未来的空间会比商品大,某种程度上商品零售也是服务业的细分行业。从美国发展看,随着经济水平的发展,服务越来越贵,服务所占GDP的比例越来越高。去年中国第三产业的GDP占比首次超过第二产业。

客单价为什么划分行业?对服务业来讲,毛利率水平基本上都是15%左右,客单价决定了每个客户的毛利:100块钱客单价赚15块,10000块钱客单价赚1500块。毛利决定了客户获取和维护成本。

我认为,客单价100块会出现较大公司,700块会出现较大公司,5000块会出现较大公司。100块客单价已经相对成熟了,之后我认为200块~1000块的服务还会有一个高潮,到5000块的服务爆发,还有一段路。途牛还在预热中。

对上游供应商,我们是先收钱再付,如果服务不好我们不付钱。我们的账期是40天左右,传统旅行社是两三个月。我们不压供应商账期。客户交完钱后才弄签证、交材料,我们等客户出游回来再把钱给供应商。

他们也很愿意跟我们一起发展。后面,我们的自助游业务会往上游走。我觉得众信等传统旅行社接下来也应该往上游走,不应该往下游走做零售。对它来说,最好全球拿资源,买一个邮轮,买目的地的地接社、餐厅、酒店,甚至搞航空公司。

零售和生产是两个完全不同的生意。一个要求重资产的运营能力,一个要求品牌和服务能力。行业会分层,像实体商品流通行业一样,造电视就是造电视的,卖电视就是卖电视的,不会说你既卖电视又造电视,像格力这样两头都做的很少。它也有,但不是主流。主流是造电视的更多往上游控制液晶屏,控制芯片,下游应该围绕用户体验和品牌来做。

产品标准化和公司品牌化

途牛的商业模式是把各大旅行社推过来的旅游产品组合和标准化再售卖给大众消费者。度假旅游这么复杂的产品,有机票、酒店、行程、导游等,很多细节要明确。要把这么多不标准的内容结构化、标准化,需要很大的投入。

我们跟专门做机票、酒店的在线旅游平台的数据结构不一样。我们的数据有两层。一层是酒店、机票、门票这些基准的资源库,另一层是把资源打包成产品之后的产品库。

互联网的本质是结构化与再组织。你首先要把一个旅游产品拆开,拆成骨头和血肉,再把它重新组装起来,这是互联网结构化的本质。这样前端页面在呈现不同目的地产品的时候,通过数据沉淀,这些目的地就不需要重新添加,都是可以重复使用。

通过这种方式,网站上呈现产品时,用户体验更好,新增产品时速度会更快;分析用户行为时会更准确。

要想让系统要能支撑起这样一个复杂的标准化产品,需要做很多创新。机票和酒店是单资源的产品售卖,我们是组合资源,过去行业里面所有的经验都没办法用的,需要我们自己去摸索。

我们先不掌握大量的客户群,而是通过服务在客户体验上建立制高点,再扩大用户范围。

为什么大家觉得掌握高频次用户的人会掌握一切?因为大家认为它是流量入口。实际上,品牌在流量入口之前。从下面到上面这是我们通常所说的“升维”,谁掌握了这个东西谁就往上打。我们发现,成功公司本质都是升维攻击,不是降维攻击。降维攻击当然也有一定的作用,但我想真正能把公司做好的,实际上都是用“升维攻击”——先用服务土豪客户的品质服务大众客户,而不是倒过来,这是关键。

品牌越强,对大众的影响就越大。如果没有品牌,即便在导航网站首页放一个链接,点的人也少。途牛从2009年开始打广告,当时投资人刚好给我们介绍了一个很好的媒体,给我们的折扣也不错,就在地铁里试了一下,“要旅游找途牛”,效果很好。以前说,要旅游干吗,最多订机票、订酒店。现在我们说要旅游就找我,把品牌定位讲清楚了,途牛是专注休闲旅游的品牌。途牛目前主要有三个服务品牌:第一个是VIP服务品牌叫牛人顾问,第二个是上门服务的品牌叫牛到家,第三个是无线服务的品牌叫牛无线。当然还包括之前提到的旅游顾问、线下服务中心。之后,我们会把服务和无线结合起来。

点和面的结合也很关键。我们有两个词——冲锋和变现。冲锋其实就是升维,为提供好的体验而不计成本,之后通过管理和技术手段降低成本,通过量产实现变现,把冲锋带来的资源转化。很少有公司能够把所有的面都做好,但只要把点(自营业务)做好,面上我觉得可以通过开放、合作来实现。

早期,当机票、酒店打得火热的时候,偶尔我们心里会有一点小纠结和动摇:我们这条路是否正确?有足够大的空间吗?

现在,我们的在线跟团游业务是行业第一,后面我们在二三线城市的广告投放、服务中心建设等力度将继续加大。

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来源:《创业家》&i黑马
作者:卢旭成 孔明明

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