激活组织,提高队伍的战斗力
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激活组织,提高队伍的战斗力

导读:本文摘选自2002年11月20日第191期《管理优化报》,内容是由时任华为常务副总裁郑树生,为大家分享如何用末位淘汰的负激励方式来激活组织,提高队伍的战斗力。


公司近几年通过与顾问公司的合作,建立了一整套人力资源政策、框架、考核考评的方法,这些方法在我们的客户看来如获至宝。客户不停地与我们交流,我们也经常派人去讲课。看着营运商各公司天天用短信发送业务经营状况,竞聘上岗,业绩最差的人下岗,干活的积极性比我们还要来得有劲。相比我们现在普遍感受战斗力下降,狼性不足,而营运商还拿华为做榜样,心里多少有点发虚。我们不是没有体系,也不是没有制度、标准,想想制定的5%的考核为D有多少部门持之以恒地实行?没有!关键在于我们没有严格执行落实一个简单而最行之有效的方法一一末位淘汰。

久而久之,人力资源部及干部部部门是一个温柔执行的同义词,很难让人们想起它的另一方面一一坚决执行的刚性。

末位淘汰是世界普遍采用的一种负激励方法,如人家知道GE的活力曲线就清晰地表示了末位淘汰的必要性。现有的考核制度不执行,一切将形同虚设,来自市场竞争的压力得不到有效传递。即所谓“井无压力不油,人无压力轻飘飘”,没有压力就没有动力。目前业界不景气,普遍采用裁员措施。末位淘汰此时重提,只是时间上重合,不表明它是一时的方针,它应是一项长期的人力资源政策。业绩不好要执行,业绩好的时候,也应执行。因为长期高速增长会使人处于得意之中,更容易产生惰怠、落后。一个战斗力不强的队伍,其必然的结果就是失效、灭亡。末位淘汰使人保持危机意识,组织保持活力。

对落后、懒惰者的淘汰是对优秀者的激励之一,否则是对优秀者的打击,对个人如此,对组织也是如此。落后、懒惰就像慢性传染病一样,不控制就会扩散繁殖,企业要是容留这种人太多,纠结的积极性就会人人挫伤,团队就会士气低落。前几天看了一篇文章叫了《好望角蜜蜂》。这种蜜蜂从来不工作,只会吃现成的蜂蜜,靠自己的卵伪装的功能,混在其它蜂种的卵中,不被发现而寄生。凭着这本领,它让其它工蜂傻乎乎地抚育着。几个月后,这种蜜蜂的后代会发展到数倍。由于他们只会消耗花蜜,而不工作,整个巢就即将崩溃。

此时他们会全身而退,去寻找下一个目标。我们身边有没有这种“好望角蜜蜂”?应该有的。我想,只要坚决、认真地执行KPI,绩效考核,应该能发现的,关键在于发现后怎么处理?是任其到别的部门还是留在原部门?推荐给其它部门使别的部门也受害。

其实这个故事在我们周围发生的不止一例,各个部门把不合格人员向别的部门推荐,不就是跟这个一样吗?干段时间不行了赶快换一个部门,换一个过一年,一年又一年。考核时老主管说:“算了,人都离开了,C吧!”主管说:“刚来,有个熟悉的过程,正常‘C’吧!”一路正常,就是没业绩,不产蜜。就这样,让落后者找到了方法,就像好望角蜜蜂一样,又找到新的寄生地。解决这个问题的最佳办法就是就地处理。这样让他们看到:不努力,出路就只有一条——淘汰。

实行末位淘汰,许多主管开始都强调人力资源不够。有总比没有好吧,这种现象较普遍。但真正开始执行起来,一线部门最近都说开始发生了些变化,有些办事处说,员工跑动积极了,新员工日常学习意识、危机意识浓了。末位淘汰是不分新、老员工及干部的,干部长期绩效不好,降薪、下岗也是一种淘汰。像渠道企业网体系,对个别长期不在状态的老员工动了真格,对那些待改进留下观察的员工震动巨大,一股无形的压力在传递。

公司前几年快速发展,各业务部门从没有认真考虑并核算过人力资源成本问题。末位淘汰制度推行迫使部门考虑效率问题,同时也迫使许多业务部门考虑进行组织整合。从系统、从组织角度考虑业务重叠造成的资源浪费,从而提高了工作效率。重叠的组织设置,不同部门在做同样工作,增加了无效的协调工作,并且人力资源分散,造成各个部门人力都配备不足,都缺人,而且从各自看,理由都万分充足。前段时间,国内营销的计划体系、策划体系最近进行的整合,就起到良好的效果。计划体系从去年开始整合减少了12人。大家还感到做得事更多了,许多原来无能力做的工作像市场空间分析等工作,也开展起来了,效率也提高了。通过组织整合,庙少了,无谓的协调和内耗也少了。分工过细,不仅造成了人力资源的浪费,工作极不饱满,人也会长期处于轻闲状态,而失去了组织活力及战斗力。许多岗位的内容是需要的,但并不代表因此设岗位,特别是机关服务部门,要认真分析每个岗位的工作量及工作的有效性。最近国内营销干部部撤消了产品行销部、市场财经部干部处,强调一职多能,改变以往专业分工过细状态,从年初26人简为20人。

通过末位淘汰,激活组织,提高战斗力,是我们每个主管作为人力资源管理执行者最大的挑战之一,但是关键是思想上的转变。一是要实现从过去做老好人、把矛盾上交,到自己处理、敢于淘汰人的转变。没有淘汰过人的主管不是个好主管。很多主管以前把人退回来时是以各种理由(如提高培训)为借口,让员工反差很大,由干部部来承担谈话。应该要让人明白,之所以被末位淘汰,是他自己很长一段时间表现的结果。有因必有果,是他自己淘汰了自己。早知今日,何必当初不努力呢?例如同样是新员工,公司给那么多时间,从一营二营,你考试倒数,表现又一般,不淘汰你,淘汰谁呢?这就是要求营销系统部新员工小步快跑。只有这样才形成你追我赶的局面,比冲劲,比努力。比起整天像保姆一样地叫“学习!学习”,自己自觉,比驱动要强得多,末位淘汰就是要通过制度,让员工由被动强制变成自觉的冲劲。其二,末位淘汰工作要从被动到主动转变。末位淘汰是每个组织为提高组织活力,提高战斗力的自我需求,而不是被动响应号召,完成任务的感觉,是需要,不是任务。

“激活组织,提高战斗力”是一项长期而深远的任务。随着工作的推进,由于感情及易区分的末位淘汰人员已淘汰,末位淘汰执行的难度和压力会愈来愈大。尽管它是一种负激励方法,但只要我们公平、公正,像“实践是检验真理的唯一标准”那样,牢牢依靠绩效管理,KPI考核这个纲,坚定地执行末位淘汰的制度,优秀者定能得到不断激励,组织就会充满活力,战斗力就会大大增强。

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