张瑞敏:互联网颠覆了以规模和范围为主体的原动力,最难做的是组织调整
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张瑞敏:互联网颠覆了以规模和范围为主体的原动力,最难做的是组织调整

在昨天首届中国创新发展论坛上,海尔集团的首席执行官张瑞敏先生聊了聊自己对互联网时代创新的理解。张瑞敏说,因为有了互联网这个平台,在互联网上各种资源可以无障碍沟通,传统再怎么想也没有,互联网上不认识但是可以交互,这个平台把原来以规模和范围为驱动力的传统颠覆了。在互联网时代,如何进行组织调整?如何突破思维定式实现转型?跟着i黑马来看一下。



核心观点如下:

传统时代的驱动力,原动力是什么?就是规模和范围,规模做到最大,范围做最广。

现在这一个驱动力改成平台了,为什么改成平台?我认为平台是快速配置资源的框架,因为有互联网这一个平台,在互联网上各种资源可以无障碍沟通,传统再怎么想也没有,互联网上我们不认识但是可以交互,这个平台把原来驱动力颠覆了。

现在对于我们来讲最大的反而就是说现在咱们踏上互联网的节拍,这个很难很难。因为什么?把传统所有经典东西都颠覆了。

互联网的零距离,现在需要用户和企业之间零距离。这一个零距离要的是满足用户个性化需求,流水线的大规模制造今天需要大规模定制,怎么样给每个用户制造他说的东西。

每个企业都这样,但是现在互联网颠覆了,什么颠覆了?去中心化。所谓去中心化就每个人都是中心,你内部员工是中心,为什么?他和你信息不对称了,他知道的信息可能比你更多。外部的用户被去中心化了。每个用户都是中心,都可以在网上发布,可以把他的体验,可以在瞬间变成全球的直播。

现在最难做也是最应该做的就是组织调整。因为我刚才说到你把这一个组织压扁这一个任务是非常繁重的。非常困难的,特别在中国。

其一.整个系统要变。

第二个就是智能化制造.

第三个就是去掉中间管理层,我刚才说了企业从金字塔变扁了,中间很多管理层都要去掉,为什么?不是说你必须要去掉,而是互联网逼着你使他感到他没有用。

信息化把所有的都连一起,这个人这个量就非常大,这要区别。另外还有很多要区别,但最后所有的颠覆减人,他并不是一个目的。目的是什么?目的是颠覆了一种观念,把每一个人,企业每个人变成创业者。原来企业的每个人是什么?就是一个执行者。企业是什么?企业就是一个管控体系。就是管理和控制。现在企业应该是什么?现在企业应该是一个创业的平台。

熟知并非真知,过去成功的东西可能成为一种思维定式,制约你今天向互联网转型,真知是什么?就是真理,但真知没有一个成型的东西需要你探索.

以下为演讲全文:

艾老师和我相识有二十多年时间,这一个过程当中可以说受益匪浅。他是我的老师,他要我来我一定要来的。来了之后这一个会议,主题很清楚。就是创新发展。作为海尔来讲,已经在探索从传统企业向互联网企业转型当中做多年探索。今天我想把我的一些体会跟大家分享。但时间关系,我想就集中讲三点,三个题目。是什么,为什么,做什么。

首先我想说一下是什么。现在是什么呢?我认为就是一个颠覆的时代。为什么是一个颠覆的时代,因为发展的驱动力被颠覆,传统时代的驱动力,原动力是什么?就是规模和范围,规模做到最大,范围做最广。很多行业我都做,我做到最大,也做到最广,进入门槛高了,别人没有办法跟我竞争,所以我就这样做了。现在这一个驱动力改成平台了,为什么改成平台?我认为平台是快速配置资源的框架,因为有互联网这一个平台,在互联网上各种资源可以无障碍沟通,传统再怎么想也没有,互联网上我们不认识但是可以交互,这个平台把原来驱动力颠覆了。

现在最创新平台就是电商,阿里可以做到一万亿。实体店要做到一万亿就是沃尔玛,做到沃尔玛要多少年呢,阿里可以很快做到。所以这个平台可以快速推出资源可以颠覆。现在对于我们来讲处的状态是什么?就像英国作家狄更斯在双城记卷首语说的那句话,这是最好时代也是最好时代,如果跟上时代对于我们就是最好时代,如果不能跟上对于我们就是最坏时代。

有一个比喻非常好,鸡蛋从外面打破一定是人们的食物,如果从内部打破一定是新的生命。现在对于我们来讲,需要的是从内部打破。自我突破,自我颠覆,自我挑战。所以这是第一点,我想说的第二点就是为什么。为什么一定要自我颠覆。因为从来都是企业要适应时代,而没有时代适应企业的。你能够适应时代就是成功的,所以我们海尔有一句话叫做没有成功企业只有时代的企业。因此所谓的成功,你不要以为我成功了,没有成功这一回事儿。企业里面永远没有成功这一回事儿,因为你只要是成功了,别人都说你成功只不过是因为你踏上了时代的节拍而已,但是不可能永远踏准时代的节拍。

现在对于我们来讲最大的反而就是说现在咱们踏上互联网的节拍,这个很难很难。因为什么?把传统所有经典东西都颠覆了。首先第一个传统管理理论的基础是什么?亚当?斯密分工理论,他在1776年国富论里面第一章就是讲分工,举一个例子就是制针,小作坊制针一天可能做不了一根,但是分工可以做很多,上百上千根。好了,你这一个分工理论,是从小作坊向大工业转化,现在是什么?现在是大工业向互联网转化,因此这一个基础理论会被颠覆。这个基础理论上成长起来的古典管理理论的三位先驱的理论也会被颠覆。第一个是泰勒,泰勒的理论是什么?科学管理,小作坊没有科学管理,大工业有科学管理,管理什么?就是动作时间研究,每一个动作分解了,分解以后定下时间最后形成一个什么?就是今天的流水线。流水线是什么?人再没有任何创造力,就是机器附庸。

今天不行了,谁给它颠覆了?互联网的零距离,现在需要用户和企业之间零距离。这一个零距离要的是满足用户个性化需求,流水线的大规模制造今天需要大规模定制,怎么样给每个用户制造他说的东西,所以海尔现在正在探索的就是用户参与前端设计,为什么?因为过去先制造后销售,今天一定先销售后制造,没有销售,没有先要用户要你这一个东西你怎么制造。所以传统企业所有的制造都是为仓库制造,因为制造出来,装到仓库里头再促销,现在先有用户才有你这一个制造。所以我说这是第一点。就是颠覆了泰勒的科学管理。

第二个古典管理理论先驱是被称为组织理论之父德国人马克斯?韦伯。他发明的是科层制,一层层的,也叫做官僚制。今天我们还在用。整个组织像金字塔一样,各个层级都排那里。我到美国去曾经问过通用汽车说这里有多少层级,他告诉我有14级。当时我接待的人,还跟他开玩笑说你五年升一级,你退休之前可能升不到最高级。每个企业都这样,但是现在互联网颠覆了,什么颠覆了?去中心化。所谓去中心化就每个人都是中心,你内部员工是中心,为什么?他和你信息不对称了,他知道的信息可能比你更多。外部的用户被去中心化了。每个用户都是中心,都可以在网上发布,可以把他的体验,可以在瞬间变成全球的直播。你能够控制他吗?他说你不好。一个人可以传遍全世界,员工没有领导了,用户也不是以企业为中心了。整个组织就要变得扁平化。

海尔目前的组织变到什么程度?变了很多自主创新的小团体,所以在海尔里面没有那些层级。现在只有三种人,第一种人叫做平台主,可以快速配置资源。第二种人叫做什么?叫做创业小组的头叫做小微主,就是创业团队,我们有上千个创业团队。第三种人就是小微的成员。如果这一个小微要你,你就可以进来,不要你,你就可以离开。所以这个企业组织原来金字塔一样,现在一下子压扁了,没有领导。员工没有领导,员工的领导是谁?不是你现在的上级,员工的领导就是用户。如果你有用户,就可以生存,如果你给用户创造价值你可以生存,我们为什么探索这么多年,这一个非常难。管理大师德鲁克曾经说每个企业要问你两个问题,首先你的客户是谁,第二你给客户创造价值是什么,对于企业做到这两点很困难,作为企业里面每个人要做到难度可想而知。

第三个就是管理理论先驱是谁,是法国人法约尔。他提出的一般管理理论。一般管理理论是什么呢?就是企业内部职能再平衡。企业内部有很多职能,很多部门,有的高有的低,我要求他们平衡起来。说到家就是内部封闭的来做这一件事儿。但是现在互联网什么把它颠覆了?就是分布式。分布式我的资源部一定在这儿,我可以在全世界各地。美国有一个非常著名的乔伊法则,他说一句话非常到位。就是聪明人永远不会在你公司里面。就是你的公司不可能覆盖全世界最聪明人,在哪里可以雇到?网上。在网上可以得到,我们现在比如说我们的研发就改了,原来我研发搞一个研发中心,非常神秘,非常严密,现在面向全世界。所以他们有一个接口人,接口到世界最好资源。

我到美国麻省理工去,他们院长说我们很愿意跟你们做一件事儿,我们就是搞基础研究的,怎么样把它变成商品,那是你们的事儿。所以说分布式就不再是封闭的,是开放的,全世界资源都可以归你。有一个话说的很好世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部。所以说从这一个说,我说为什么,就是因为这三条,就是互联网的零距离,去中心化,分布式,颠覆了泰勒,马克斯韦伯,法约尔的这一个古典管理理论。

第三条做什么,既然这样做什么呢。时间关系我只讲一条。现在最难做也是最应该做的就是组织调整。因为我刚才说到你把这一个组织压扁这一个任务是非常繁重的。非常困难的,特别在中国。前年我在美国佛罗里达跟IBM原来的总裁郭士纳交流过一次,当时我说我们要准备把组织这么样变。郭士纳说我在IBM的时候朝思暮想的就是这一件事儿。但是我始终没有做,为什么呢?这是整个系统要变。这是其一。

第二个涉及到二十几万人,一旦出事儿整个企业荡然无存。我们也是在思考了很多年,做了很多准备工作,2013年开始做。2013年年初的时候我们是八万六千人,到年底我们变成七万人,减少一万六千人,今年预计还要减少一万人。这一个很多人发表了很多议论,因为这一个太不可思议了。这一个非常危险,也有很多反对意见。但是如果说我们解析来看这一件事儿,你必须做,而且减少一点也不算多。为什么?我们可以看一下,第一个是互联网逼着你必须这么做。

分几部分来说第一个我们外包出去非常多,我们分主业。我们制造方面不如代工厂做的好的都外包出去。为什么不可以呢,外包出去人数量很大。这些人都到了外包单位,也可能外包单位会继续用他们。这是第一个。第二个就是智能化制造。肯定要减人,我们有一个天天做的样板,原来108个人,这个在德国叫做黑灯车间或者无灯车间,没有电灯,很多东西不需要了。里面都是机器人,很多人说人都下来了,但今天不做这个事儿明天可能都不存在了。现在全世界大家都学习德国的工业革命4.0,4.0是机器人可以和生产线对话,但这并不是说效率要高,主要是满足用户个性化需求,这个非常困难。另外你不做可以,美国去年回迁二百家企业,就我们这个行业里头的就是家电。

美国的通用电气把它在中国大量代工的热水器,洗衣机迁回到美国路易斯维尔,重要的是他发表一篇文章,我在美国本地制造产品比在中国代工的成本下降20%以上,售价还提高。为什么?我满足当地用户的需求。题目更加触目惊心,题目叫做让中国制造一边去吧。如果不转型最后不是说今天,这个企业怎么减少一些人,明天你可能企业就不存在了。可能是你今天转型了好还是明天你成为底特律好呢。所以我想说的这是第二个。第三个一个是外包,一个是这一个智能化制造。第三个就是去掉中间管理层,我刚才说了企业从金字塔变扁了,中间很多管理层都要去掉,为什么?不是说你必须要去掉,而是互联网逼着你使他感到他没有用。

举个例子过去我们全国三万多个店。这三万多个店所有的信息是一层层的上来。国家行政体系一样从县到市,到地区到省,到我们总部。但是现在有互联网了,我一下子连到每个店何必要这些人呢。何必要他把上面的意图贯彻下去再到下面情况收集上来,而且这个信息还不准。信息化把所有的都连一起,这个人这个量就非常大,这要区别。另外还有很多要区别,但最后所有的颠覆减人,他并不是一个目的。目的是什么?目的是颠覆了一种观念,把每一个人,企业每个人变成创业者。原来企业的每个人是什么?就是一个执行者。企业是什么?企业就是一个管控体系。就是管理和控制。现在企业应该是什么?现在企业应该是一个创业的平台。我们就要每一个人在上面创业,我们有三个80后的小孩,应该是最底下那一层但是脱离出来了,我自己创业。搞了一个雷神的电脑游戏笔记本,半年以前我们在这个领域默默无闻,就三个人一下子创起业来了,现在成为这个行业的前几名。名列前茅。

除了这一类以外,其他人干什么?并不是推到社会,可以创业,给你创造条件,比如管销售的,不要团队了,自己脱离出来成立一个创业公司,可以为海尔服务也可以为社会服务,空间更大,实际有一些做的比较好的现在他们的收入有了大幅度的提高,创造的价值更高。这一个其实是非常非常重要的。同时还有一个非常重要的观念,我们现在内部把员工分为在册和在线。你这一个上面能不能创造更多的创业机会,能不能创造更多的平台。所谓在线可以在全球整合这个资源,因此你只要是企业在发展,在增长,企业内部不管是减人还是怎么样,整个对社会创造的就是创造就业,创造价值。过去这一点是这个企业有减人,你是封闭,现在打开来全部整体来看的话不是这一回事儿。比方我们现在全国物流我们有九万辆卡车,每一个车一个司机,一个装卸工,一个安装工。加起来就是十八万人,这十八万人并不在海尔这个名册里面,但是他们接受海尔订单,接受海尔薪酬。是不是给社会创造了更多的就业机会,所以不是过去那一种观念。

所以我认为企业和社会都要转变观念,时间关系我最后只用一句话做结束语,就是黑格尔的小逻辑当中一句话,熟知并非真知,过去成功的东西可能成为一种思维定式,制约你今天向互联网转型,真知是什么?就是真理,但真知没有一个成型的东西需要你探索,希望我们今天都能够在互联网时代成为探索真知的先驱,成为互联网的赢家,谢谢。

【文/徐国允 微信公共账号:徐富记,id:xulady888,关注互联网、金融、投资。】

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