华为顾问：华为在管理创新上的特色之处
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[p=24, null, left]管理是一种整合能力，把优质的资源整合起来，产生整体的能力，来实现公司的目标。华为认为技术不是核心竞争力、人才也不是核心竞争力，只有管理才是真正的核心竞争力。[p=24, null, left]
[p=24, null, left]拿来主义加上良性管理，华为造自己的车，为自己的车修路。[p=24, null, left]华为一直在认真学习，华为通过不断地学习，优化自己，使自己能够卓越，把学习作为使自己优秀的途径。华为在学习别人的时候，采取先僵化、后优化、再固化的步骤。[p=24, null, left]
[p=24, null, left]先僵化地学习，不搞华为特色，不强调特殊理由，别人怎么做，我就怎么做，“削足适履”；然后优化它，依据别人的先进经验，结合自己的实际情况来落地学习成果；优化之后再固化，把优化之后的学习成果真正落地成为华为特有的制度。华为曾引进了世界一流的管理体系和研发模式，如职位、任职和薪酬体系，以及从IBM引入的IPD和ISC，华为通过这样的方式改造自我的基因，也开放自己，造了自己自己的战车，也开辟了自己的道路。[p=24, null, left]
[p=24, null, left]消灭“工程师文化”，转做“工程商人”[p=24, null, left]人才不是核心竞争力，核心的问题是对人才的管理，在此基础上华为提出要消灭工程师文化。工程师文化提倡只为研究成果负责，工程师负责研发新产品，确保做到创新，但能否卖得出去是公司的事，工程师在研发时完全不考虑这个环节。而工程商人则必须面向客户，为市场的成功负责，而不是仅为研究成果负责。华为的管理创新就是要把这些人由工程师变成工程商人，消灭工程师文化。[p=24, null, left]
[p=24, null, left]构建三种力量[p=24, null, left]第一，牵引力，华为这辆战车需要强大的牵引力才能驱车前进，这个牵引力就是企业文化，就是梦想的力量。第二，动力，华为这辆战车要有动力，华为的管理体系所形成有活力的机制，是战车强有力的发动机，激励和约束着华为人。第三，刹车。企业不是一帆风顺的，可能出现往后溜的情况，这时可以踩刹车，让这个车下滑得慢一点，或者不下滑。构建这三种力量，为华为这辆战车既提供方向，也提供动力，还提供约束。[p=24, null, left]
[p=24, null, left]矩阵式的组织结构[p=24, null, left]华为的组织是矩阵结构的，特点是扁平化、层次多、资源共享，是客户导向的结构。华为从来没有事业部，事业部最大的问题是太难控制，容易产生“诸侯”，资源不共享。所以华为采取轮值CEO制，每人任半年。华为的高层组织中分为三大委员会：战略委员会，财经委员会和人力资源委员会，三大委员会分别由三大轮值CEO来兼任，保证华为的管理做到高层民主，管理权威，民主决策。[p=24, null, left]
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