华为顾问:华为在管理创新上的特色之处
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华为顾问:华为在管理创新上的特色之处

[p=24, null, left]导读:黑马-华为特训营管理研讨班九期课堂上,华为顾问、中国人民大学教授吴春波老师以华为作案例,向学员们深度诠释了华为在管理机制上的创新与突破。在717日-19日的管理研讨班第十期课堂上,吴春波老师将继续与学员分享华为的管理机制。

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[p=24, null, left]管理是一种整合能力,把优质的资源整合起来,产生整体的能力,来实现公司的目标。华为认为技术不是核心竞争力、人才也不是核心竞争力,只有管理才是真正的核心竞争力。

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[p=24, null, left]拿来主义加上良性管理,华为造自己的车,为自己的车修路。

[p=24, null, left]华为一直在认真学习,华为通过不断地学习,优化自己,使自己能够卓越,把学习作为使自己优秀的途径。华为在学习别人的时候,采取先僵化、后优化、再固化的步骤。

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[p=24, null, left]先僵化地学习,不搞华为特色,不强调特殊理由,别人怎么做,我就怎么做,“削足适履”;然后优化它,依据别人的先进经验,结合自己的实际情况来落地学习成果;优化之后再固化,把优化之后的学习成果真正落地成为华为特有的制度。华为曾引进了世界一流的管理体系和研发模式,如职位、任职和薪酬体系,以及从IBM引入的IPD和ISC,华为通过这样的方式改造自我的基因,也开放自己,造了自己自己的战车,也开辟了自己的道路。

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[p=24, null, left]消灭“工程师文化”,转做“工程商人”

[p=24, null, left]人才不是核心竞争力,核心的问题是对人才的管理,在此基础上华为提出要消灭工程师文化。工程师文化提倡只为研究成果负责,工程师负责研发新产品,确保做到创新,但能否卖得出去是公司的事,工程师在研发时完全不考虑这个环节。而工程商人则必须面向客户,为市场的成功负责,而不是仅为研究成果负责。华为的管理创新就是要把这些人由工程师变成工程商人,消灭工程师文化。

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[p=24, null, left]构建三种力量

[p=24, null, left]第一,牵引力,华为这辆战车需要强大的牵引力才能驱车前进,这个牵引力就是企业文化,就是梦想的力量。第二,动力,华为这辆战车要有动力,华为的管理体系所形成有活力的机制,是战车强有力的发动机,激励和约束着华为人。第三,刹车。企业不是一帆风顺的,可能出现往后溜的情况,这时可以踩刹车,让这个车下滑得慢一点,或者不下滑。构建这三种力量,为华为这辆战车既提供方向,也提供动力,还提供约束。

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[p=24, null, left]矩阵式的组织结构

[p=24, null, left]华为的组织是矩阵结构的,特点是扁平化、层次多、资源共享,是客户导向的结构。华为从来没有事业部,事业部最大的问题是太难控制,容易产生“诸侯”,资源不共享。所以华为采取轮值CEO制,每人任半年。华为的高层组织中分为三大委员会:战略委员会,财经委员会和人力资源委员会,三大委员会分别由三大轮值CEO来兼任,保证华为的管理做到高层民主,管理权威,民主决策。

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对标华为,理解更多企业管理思想,请加入黑马-华为特训营管理研讨班十期。
培训时间:7月17日-19日
培训地点:深圳坂田华为基地
报名咨询:400-886-5185
5月25-27日九期参加学员:红塔烟草集团、港中旅华茂国际物流、史丹利化肥、掌游天下、四川贝尔教育等企业高管及团队。

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