管理进步三步曲——僵化、优化、固化
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管理进步三步曲——僵化、优化、固化

[p=24, null, left]导读:本文摘选自2001年5月8日第116期《华为人报》,内容由中国人民大学商学院教授、华为顾问、《华为基本法》起草团队成员杨杜,从管理学角度诠释了华为公司的“新拿来主义”—— 僵化式学习,优化式创新,固化式提升,进一步学习。


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[p=24, null, left]什么叫管理进步?

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[p=24, null, left]管理进步的标准是公司核心竞争力的提升,核心竞争力提升的最终体现是人均效益的增长。


[p=24, null, left]管理的作用之一是产生相乘效果,本来2+2=4,加上一个管理者,不应该是2+3=5,而应该是2×3=6或者更多,这就是管理者出现后的相乘效果——人均效益增长20%或以上。如果仅从这一意义上讲,人均效益的增长则意味着管理的存在,人均效益增长率的提高则意味着管理的进步。任总讲过:“企业不是要大,也不是要短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力”,我们可以认为,持续不断地实现人均效益水平提升的企业,才是有持续活下去的能力与适应力的企业。(注:更全面的表述应该是人均效益和人均潜力的同时增长)

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[p=24, null, left]那么,管理如何进步呢?

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[p=24, null, left]先僵化、后优化、再固化,是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。由于这“三化”具有明显的阶段性,我们将它称为管理进步三步曲。

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[p=24, null, left]一、僵化:站在巨人的肩膀上

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[p=24, null, left]管理进步的基本手段最简单讲有两个方面:一是向他人学习,二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司,向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

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[p=24, null, left]公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的,但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系,虚心学习,广泛合作,站在巨人的肩膀上,是华为的一贯方针。“百分之百自己做,那就是农民”。

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[p=24, null, left]《华为公司基本法》第三条提出,公司要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。技术是如此,管理上亦是如此。

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[p=24, null, left]但是,我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的:学技术容易虚心,学管理却容易产生抵触情绪。因此,“如何学”就成为一个重要问题。

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[p=24, null, left]为此,公司提出,在学习西方先进管理方面的方针是先僵化,后优化,再固化。

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[p=24, null, left]僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任总在与HAY公司高级顾问Vicky·Wrigbt谈话时明确指出:“我们引入HAY公司的薪酬和绩效管理,是因为我们已经看到,继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着,但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’,换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行,我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。

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[p=24, null, left]任总是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的:“现阶段还不具备条件搞中国版本,要先僵化,现阶段的核心是教条、机械地落实Hay体系”。“我们向西方学习过程中,要防止东方人好于幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛”。

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[p=24, null, left]对学习IBM的管理,任总强调了同样的意思:“要学会明白IBM是怎样做的,学习人家先进经验,要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白,在不懂之前不要误导顾问,否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念,还不明白IT的真正内涵,在没有理解IT内涵前,千万不要有改进别人的思想”。

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[p=24, null, left]任总在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路,并给出了大概的时间表:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。”


[p=24, null, left]先僵化,说起来容易做起来难,削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好,早削比晚削好。总体来讲,公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时,初期也应采取先僵化的方针。

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[p=24, null, left]二、优化:掌握自我批判武器

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[p=24, null, left]我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨,这说明在一个较长的时期内,公司都将处于一个规范化的阶段,一个追求管理进步的阶段。任总强调说:“华为公司从一个小公司发展过来,特别是在中国发展起来的,外部资源不像美国公司那样丰富,发展是凭着感觉走,缺乏理性、科学性和规律性,因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。

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[p=24, null, left]毋庸质疑,辨证、历史地看待僵化是极其重要的。两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期,需要优化以至进入固化阶段了。也可能是在这一意义上,在2001年十大管理要点中,简化、优化、固化成了不同往年的新组合。

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[p=24, null, left]僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式,僵化不是妄自菲薄,更不是僵死。

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[p=24, null, left]任总以与Hay公司的合作为例讲到:“当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。

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[p=24, null, left]优化对象分为两块,一是国外引进的,一是自己创造的。

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[p=24, null, left]学习外国的,除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外,还要注意不在优化时全盘推翻,我们坚持的优化原则是改良主义。

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[p=24, null, left]改进自己的,则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判,才能在实践中不断吸收先进,优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法,并把能不能掌握自我批判武器,作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止(任总)”。《管理优化报》有一篇《还能改进吗?还能改进吗?》的文章,很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了这样良好的思维和行为模式,优化就会成为一种企业文化,持续的管理进步就有了保障。

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[p=24, null, left]公司提倡员工的尽心和尽力,我们想,在优化过程中,连续追问5个“为什么?”就能体现我们的尽心,连续进行5个“还能吗?”就能体现我们的尽力。只有不断改进,公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思,反思,再反思;改进,改进,再改进


[p=24, null, left]需要注意的是,优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用,而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任总明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理,我们不是追求名,而是追求实际使用”。

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[p=24, null, left]三、固化:夯实管理平台

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[p=24, null, left]优化就是改进,优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。

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[p=24, null, left]人们说,世界上唯一不变的事情就是变化,这话有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此,变化是经常的,但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化,就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。

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[p=24, null, left]因此,优化之后应是固化。

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[p=24, null, left]任总指出,创新应该是有阶段性的和受约束的,如果没有规范的体系进行约束,创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样,一层层夯上去,一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来,公司的运作特点是重变,重创新,但实质上应该是在重固化和规范。

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[p=24, null, left]固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化),固化阶段是管理进步的重要一环。

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[p=24, null, left]1、例行化


[p=24, null, left]管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系,就是要将已经有规定,或者已经成为惯例的东西,尽快在流程上高速通过去,并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。

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[p=24, null, left]例外事项例行化,经验知识科学化,权力空间责任化,是公司对人负责制向对事负责制转变的关键,是各级干部的重要工作。将增殖压力更直接地传递到每一个员工,就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多,处理例外的经理就越少;科学程序越多,归属个人的经验知识就越不需要;责任越能纳入流程,权力空间就越简明。

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[p=24, null, left]公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化,管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧,解决业务发展过程中遇到的例外事项,并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程,然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。

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[p=24, null, left]2、规范化


[p=24, null, left]中国人太聪明了,所以一些人学习态度不踏实,因此需要僵化。中国人太聪明了,所以一些人总在不停顿地创新,因此需要规范。中国人的聪明是有特点的:知道得多,办法多,但规范不多。知道得多容易应付考试,办法多适应性强,但不重视规则和规范的特点,影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术,但我们没能有效地规范知识和技术,因而我们只有知识和技术,少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话,等待我们的将是聪明反被聪明误——贫穷和受控。

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[p=24, null, left]因此,重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。规范化的具体手段之一是模板化、标准化,这是所有员工快速管理进步的法宝。

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[p=24, null, left]任总指出,规范化管理的要领是工作模板化,就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西,是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才能说明我们的管理进步。例行化(制度化),规范化(模板化),两化的结果是固化,也是简化。有了固化和简化,就可以使我们在进一步夯实的管理平台上,再建一层楼,使公司核心竞争力获得持续的,有质量的提升。

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[p=24, null, left]僵化式学习,优化式创新,固化式提升,进一步学习,这就是华为的管理进步三步。



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