[p=24, null, left]导读：本文选自2002年10月16日第134期《华为人报》，由华为员工刘全伟指出华为在国际化运作中员工存在的问题，并从职业化、平台国际化、全流程管理和全流程意识三个角度阐述了在国际运作中提高人均效益的必要性和做法。

[p=24, null, left]经过几年的奋力拼博，华为在海外市场拓展以及国际化运作方面都取得了较大的进步，但与国际友商相比，我们的人均效益还存在一定的差距。产生这种差距的原因是多方面的，但最根本的是我们在全球化经营和管理的不成熟以及我们员工人职业化水平的不成熟。笔者曾经遇到过一家著名公司负责人中国区的分支机构，整个机构才三个人，一个秘书、一个主管兼客户经理，一个技术经理，却负责该公司在香港、中国的所有产品推广、技术服务、合作拓展、参展等工作，三个人支撑几乎上亿美金的市场销售，这对我们大多数人来讲简直不可思议，但这确确实实是他们公司的经营策略。

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[p=24, null, left]反观我们，过分依赖组织和团队，过分细的职责分工，倒使团队成员丧失了提高自己综合业务处理能力的进取心，跨部门考核制度实施的困难，使得我们的部分员工只对其直接主管负责而不对项目的全流程输出结果负责。很典型的现象是，无论在国内国外，无论项目金额大小与成功率高低，我们项目操作所投入的人力成本是：客户经理、产品经理、投标技术人员、商务人员、有的还有工程服务人员和配套设备采购人员，如果是综合性两个产品以上的项目，所投入的人力成本就会更多。全流程的组织保障成本是基于成熟市场容量的一种组织设计，在市场容量不足以支撑我们的全流程组织保障的时候，就要求我们每个人掌握尽可能多的业务处理能力，不是说我们每一个人，都能够成为业务处理的全才，但作为客户经理掌握基本产品知识、了解基本的投标操作程序，产品经理了解标书制作的基本要求，了解产品的报价配置，了解基本的进出口业务常识，这样我们在进行有针对性的技术交潦和简单项目的投标中，不借助外部资源，照样能够做到正确引导和了解客户需求，制作规范且有竞争力的应标方案报价，这本身就是我们核心实力的提高，也是综合人均有效产能的提高最终会体现在我们市场能力的提高上。

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[p=24, null, left]随着华为公司国际市场的拓展，几乎所有的主管都会碰到如何最大可能地发挥外籍员工的作用并提高他们绩效的问题，这个问题随着外籍员工的不断增加．会变得越来越突出。我们要实现全球化经营，首先必须要迎接跨文化经营的挑战，我们的员工和主管必须具备跨文化经营管理所必备的素质，包括跨文化沟通的技巧、统一语言界面的业务处理平台、不同文化背景但统一公司愿景下的团队协作等，这些都是需要我们一步步扎扎实实做好的基础工作，否则的话，我们就很难提高外籍员工的绩效。我部门有一个外籍员工在几个国家的代表处做支持回来以后，很严肃地跟我讲：现在各代表处或者部门都存在着两个华为的现象，一个是中方员工的华为，一个是当地员工的华为，在一个举行会议的会议室里，经常发生这样的现象，同时在进行的会议中往往会分成两个小会议，一个是中方人员用汉语沟通的会议，一个是外籍员工用当地浯言沟通的会议。同样的事情还发生在项目的操作上，由于沟通的不充分，往往让外籍员工觉得中方员工对他们不信任，造成工作的积极性不高，无形中会影响其工作绩效。

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[p=24, null, left]国际化经营以及跨文化的管理是我们面对的一个不能回避的新问题，我们必须尽快适应这种环境的新变化，在各个国家，形成在业务上最终以当地员工为核心的有竞争力的市场营销平台。

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[p=24, null, left]一位著名管理大师曾经说过这样的一句话：最终能够让你赌赢的是人，而不是策略（At the end of the day you bet people，not strategies)。我们的机遇在哪里？机遇在于每一个华为员工，市场环境变了，基于新的市场环境所确立的生存目标变化了，这些变化从根本上和我们每一个员工有着非常密切的关系，落实到我们每个人、每个小的业务部门也都必须改变，哪怕这些变化是痛苦的。

[p=24, null, left]职业化：

[p=24, null, left]职业化就是以全流程最终输出结果的有效性来衡量，达到资源利用的最大化。无论是作为主管还是基层员工，第一要改变的是我们必须职业化。

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[p=24, null, left]要达到职业化的水平，首先我们必须对自己所从事的工作的全流程以及与工作有直接关系的外部环境有深的理解，职业化不是喊口号，也不是写文章，而是在良好的职业习惯下经过长时间的修炼所达到的职业水平，以对公司贡献最大化为前提对个人职业化孜孜不倦地追求，才是在冬天和黑暗时期，我们所能够释放的热量和光芒，照亮我们前行的道路和公司的前途。

[p=24, null, left]平台国际化：

[p=24, null, left]一些优秀的外籍员工到公司以后，感觉不适应，是因为我们没有提供让他们施展才能的有效工作平台。想想我们不少的中方员工在发与项目有关的工作邮件时采用的还是中文，这样与项目有关的外籍员工就难以共享必要的信息，我们相当一部分的市场拓展资料没有英文版，我们的一些工作会议还习惯在中方员工范围内召开。在我多次召开部门工作总结会议时，外籍员工提出最多的问题是，他们发给中方员工的求助邮件，往往是石沉大海，有些人甚至在跟他说明存在的问题后，还发生类似的问题，客观上来讲可能是我们对非母语意识理解不敏感，但这是工作啊，如果外籍员工和中方员工正常的工作沟通效率不保障的话，那么我们的工作效率就不能提高，以至于我们不得不采用让中方员工代为沟通，或者直接用电话沟通的方式，沟通的效果才有所提高。

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[p=24, null, left]市场拓展平台的国际化，不但要公司整个业务处理平台的国际化，我们每个人工作意识和思维方式也要真正国际化，这样我们整个国际市场拓展的策略才会得到有效的实施。

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[p=24, null, left]全流程管理和全流程意识：

[p=24, null, left]在工作中你稍微留心就会发现，一个关心全流程输出结果的人好和一个只关心局部工作输出结果的人的绩效是不大一样。一个人其给自己界定的工作输出的责任范围越大，他最终的绩效也会越大，一个真正关心最终结果的人，才会保证流程输出的正确性和及时性，哪怕是在保证最终输出结果存在什么样的困难呢，或者遭遇生么样的误解。

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[p=24, null, left]以关注最终输出结果为核心的全流程管理的变革是我们要提高人均有效产能的一个重要策略，公司推IPD、ISC的管理变革，也就是保证全流程业务管理的实施手段，我们每个人必须积极调整自己并顺应这种变革，加深对全流程业务的认识理解，提高我们全流程业务处理能力和全流程的服务意识，这是我们提高人均产能以及核心竞争力的关键。