格瓦拉，一家曾被陈天桥追上门送钱的神奇的网站。日前(7月2日)又宣布获得C+轮融资，整个C轮融资接近4个亿。这样一家定位为上海本地综合性生活服务，以“在线电影票务”为主营业务的网站，半年内如此高频率获得资本方关注，也引来了太多外界的侧目和好奇。
格瓦拉，一家曾被陈天桥追上门送钱的神奇的网站。日前(7月2日)又宣布获得C+轮融资，整个C轮融资接近4个亿。2013年10月，格瓦拉就曾获得鼎晖领投的2千万美金融资。这样一家定位为上海本地综合性生活服务，以“在线电影票务”为主营业务的网站，半年内如此高频率获得资本方关注，也引来了太多外界的侧目和好奇。
格瓦拉生活网的名字取自古巴的革命家切·格瓦拉。创始人刘勇也是一位理想主义者，有别于切·格瓦拉在战争与思想上的英雄风范，刘勇则将热血播撒在对产品的专注和苛求上。
格瓦拉最初是一家最初以提供电影、KTV、酒吧、运动和健身五大业务咨询的生活信息类网站，2010年，格瓦拉做了业务整合，重点发展“在线电影售票”业务，并推出了区别团购网站的“在线选座”服务。刘勇几乎将全部心思和投入倾注在对产品的极致服务体验要求上。
事实证明，这份坚守和执着的确获得了很好的回报。经过四年的努力，格瓦拉已占据了全国电影票务在线选座市场75%的市场份额。创业这四年，格瓦拉每年的收入保持300%的增速，从2010年的1700万增长到2013年的8亿规模。截至目前，格瓦拉已和全国一千多家影院达成购票协议，2014年预计整体营业额将突破15个亿。未来，刘勇希望将格瓦拉打造成一个综合的电影产业链服务公司。
陈天桥：追“风”而来的天使投资
格瓦拉半年内连续获得融资消息宣布，进一步说明了在线电影票务赢得了越来越多资本的认可和支持，而在这场喜悦中，大部分人认为收益最大的并不是格瓦拉的创始人刘勇，而是当年主动向格瓦拉抛来天使资本橄榄枝的陈天桥。他们说，陈天桥这回真的赚到了。
2009年的时候，陈天桥发现，像大众点评这样一家生于上海的本地生活服务平台，自2003年成立以来，就有了很好的发展势头，到2009年，大众点评已经成长为全国最大的生活消费服务平台。他坚持认为，在生活服务领域，除大众点评外，应该还有更多可能，陈瞄上了同样生于上海，定位为综合生活服务网站的格瓦拉生活网，这份关注也为初出“襁褓”的格瓦拉获得了200万元的天使投资。
最初，格瓦拉是一只仅有十几个人的小团队，这笔投资无疑给原始兵团打了一剂强心针，并在某种精神层面给予了刘勇信任，作为公司的创始人，刘勇一开始也没有把格瓦拉的未来想清楚，陈的鼓励和支持显得尤为重要。
2002年，刘勇刚从大学毕业，直到到2008年底，他一直在一个导航公司做产品经理。2009年，他和几个大学同窗谋划着出来创业，基于兴趣点跟专业的碰撞，他们决定要做电影相关的事。刘勇说：“我们都喜欢电影，却发现当时没有任何电影排片信息获取渠道，看电影很不方便。由于我自己是产品经理出身，就想是不是可以自己做个平台提前获取排片信息，以此解决我们自己的困扰。”基于自身对电影排片信息的诉求，刘勇和两个合伙人就从做“电影排片”开始迈出了创业的步伐，一开始，整个格瓦拉生活网主要为用户提供电影、KTV、酒吧、运动和健身五大业务咨询。
由于做的是资讯服务平台，基本没有盈利点，互联网本身又是烧钱的行业，200万天使投资对格瓦拉的支撑维持了没多久，2009年年底，由于资金链紧张，刘勇无奈之下，只得向陈天桥这位“天使”再“借”一股“风”来吹吹。
2010年，在拿到了新的资金支持后，刘勇开始意识到商业模式的重要性，运营思路也逐渐清晰、开阔。他对格瓦拉在整体业务上做的调整：用演出替代了KTV和酒吧业务;2012年又将运动和健身整合成一个运动频道。目前主体业务由电影、演出和运动三大板块构成。而基于一个咨询服务平台，刘勇也从最初的排片服务中逐渐提炼出对产品的新理解，他觉得电影服务最终需要提供给用户的是终端需求。
刘勇说：“用户需要信息的目的是消费，如果不做消费，单纯提供信息的网站随时可以被干掉，况且纯信息网站始终有一个痛点：不经过消费者的使用，信息不够精准。”
“在线选座”：跨过2012年那道坎
“我们在2012年的时候已经到达过两百七八十人，但是我们当时还不理解怎么运转一家公司，2012年，是格瓦拉比较痛苦和艰难的一年。”刘勇向i黑马叙述。
2010年格瓦拉决定将产品往更垂直的角度细分，主攻电影票务，当时，格瓦拉面对的竞争对手是网票网、哈票网这类传统线上售票平台，刘勇认为它们还是没有抓住用户的核心需求点，更多采取的是兑换券或花几百看几场的包月模式。并且即使通过在线票务买票成功，线下也需要排队选座。
刘勇从传统的模式运作痛点中嗅到了商机，在刘勇看来，用户还是希望能规划自己的时间。未来最终的特点是提前把时间安排好，把好座椅选好，即所谓的“终端需求”，于是格瓦拉推出了“在线选座”服务功能。
格瓦拉的“在线选座”业务真正做大全凭“东风”借的及时。碰巧阿凡达将3DMAX电影带入中国电影市场，“一票难求”的市场需求正好给刚推出“在线选座”的格瓦拉电影票务一个机会。“当时，一个城市里面只有一家电影院有IMAX，我们把IMAX的票四分之一包下来了，然后放在网上面卖，就可以做到线上垄断。”刘勇说。
刘勇团队一早对阿凡达做过预判，认为他一定能火。当时格瓦拉还没有议价权，在于院线谈合作时，支付的价格并不便宜，跟一般的用户几乎一致，如此对影院来说，不用担心承担很大的风险，而另一方面，基于整个格瓦拉团队比较务实、热情的工作态度，最终赢得了一小部分影院合作意愿。
2009年，格瓦拉主要以排片为主，为用户提供免费的信息查询，网站也没有广告来源，所以格瓦拉基本出于零营收的状态。真正盈利是从2010年提供“在线选座”服务开始。2010年，格瓦拉主要以上海本土市场为主，在全国也累积了二十几个院线的合作资源，一年营业额做到了1700万，对比此前完全无营收的状态，超过预期的盈利效果令刘勇和整个团队兴奋不已。
2011年，格瓦拉通过在上海地区的推广，已和五六十家影院达成合作，2011年整个营业额达到六千多万。他决定趁势向上海之外的城市扩张。他们先从票房集中地和就近的城市入手，从杭州和南京再是广州，接下来是成都、重庆、深圳，2012年，格瓦拉开始进驻武汉和北京。
但传统电影行业里一些既定的规则令理想化的蓝图遭遇打击，比如像票务系统，由于受限于传统的管理体制，必须是有授权的售票系统才能被电影院使用。此外，如果跟A、B两家公司谈合作，最终也只能二选一，整个体制决定了它无法快速市场化。，一点也使格瓦拉的全国规模做起来了。2012年，格瓦拉遭遇了运营困境，城市的影院覆盖面增速太慢，与格瓦拉整体业务发展速度无法匹配，刘勇曾一度觉得会做不下去了。直到2012年，随着格瓦拉团队的努力，其影响力的逐渐扩大，院线才开始开放出来。
在业务拓展方面，最早刘勇一家一家去谈，吃力不讨好，整个产业互相协同的理念并未达成一致，院线方更多地会担心自己的利益被消耗，这意味着前期公关和沟通显得尤为重要。但大量人力物力的投入，回报率却相对微薄。刘勇向i黑马坦言。“实际上，格瓦拉做的是影院的票务系统，很多影院认为我们有偷票房的嫌疑，不愿意合作。我记得很清楚，当时是在2010年春节的时候，我们的在线票务系统已经上线了，之前谈好的几家合作影院突然就反悔，提出要终止合作，那时候新产品刚上线就受阻，我们比较痛苦。”
说到经验总结，刘勇说：“我们的区域扩张没有想象中那么快。2011年，我们跟很多院线合作愉快，公司也按料想的速度在扩张，但是最后我们发现现实很残酷，那时候料想至少在一年内，可以发展两百家新合作的影院，结果只占到了四分之一的比例，这个问题直到今年才开始解决掉的。通过我们的影响力和努力，大家开始接受我们的票务系统合作。”
2011年是互联网高速的泡沫期，那个时候格瓦拉刚拿到第一笔钱，一时有些不知所措，一心只想着赶紧做，对如何进行战略布局，刘勇感受并不是太强烈，以至于实际合作影院的数量，用户基础都不够支撑起格瓦拉的产品的衍生速度。刘勇对i黑马回忆起这段经历。总结说：“外部原因是系统不够开放，但我们作为一个管理团队，始终没有想明白产品的延伸速度、外部拓展的和整体运营的节奏，只知道充满乐观和蛮干。所以我觉得2012年给我们很大的教训，我作为一个创业团队的管理者，除了蛮干还要巧干。”
短短3年时间，在线电影票务已占据所有电影票市场销售额的30%-50%。格瓦拉在经过2012年的考验之后，2013年也迅速进入到了快速成长的阶段，一年时间已覆盖掉了上海地区60%的市场份额，在全国也建立了上千家院线合作资源。
谈及创业这四年的艰辛，刘勇感触良多，他说：“我觉得最艰难的是如何坚持，因为在做的过程中会遇到很多的问题，重要的是我们要考研如何能坚持下去。”
目前，格瓦拉移动端的下载量累计有有一千多万用户。包括线上用户，整体用户量在两千万左右。刘勇自始至终强调是用户体验，不仅是线上的，还包括产品功能，线下的取票设备，票务周边服务环节。他说：“从电商角度来讲，用户付钱的理由是他对你信任，信任从什么上面来，一定是从服务上面来。”
团购公司都是我的劲敌
格瓦拉经历过2011—2012年的“团购大战”，当时院线、团购网站，还包括BAT在内的巨头都纷纷加入战局，但早期的团购网站基本停留在价格战的阶段。
而格瓦拉比团购网站的价格普遍贵5—10元左右。格瓦拉主要将精力投入在票务后端服务上。
创业四年，格瓦拉将上海的市场占有率提升到了40%，位列第一，几乎垄断了上海的在线售票市场。另一面，尽管进入了全国两百多个城市，但格瓦拉在全国的市场占有率不超过5%。“格瓦拉目前来说还没完全走出上海。”刘勇向i黑马坦言，目前以美团为代表的团购平台仍是市场的最大的竞争对手。2013年美团的电影业务(主要为团购和在线选座)猫眼电影，票房已超过了15亿。
有关格瓦拉与团购的竞争，互联网与电影产业碰撞的话题， 以下是刘勇接受i黑马专访的口述整理：
客观来说，我个人认为格瓦拉没有很高的竞争壁垒。但是我们比别人做的好的地方是对服务的细节抠的比较准，比如对机器的维护、周边生活信息的整合等方面。我们为了保证安置在每个影院的硬件取票设备不出问题，配备了专业的人员，一旦出现故障，我们要求维护人员要在一个小时之内必须解决问题。在周边信息服务方面，2010年的时候我们把服务细节，比如电影院在哪个商场，商场的具体什么位置，厕所离你的距离，扶梯和电梯的位置等都做到了极致，甚至将位置具体到某某咖啡店的斜对面。由于当时微信还没有普及，很多用户是提前一两天就在线上购票，我们会在影片放映当天提前三小时提醒用户。
针对电影市场来讲，格瓦拉有两大优势：
第一，是对于用户服务的理解，去年，我们开始推的第一个是关于伙伴的服务，我们把所有用户关心的信息，如地铁，开车信息，去影院的停车场信息，影院的取票位置整合起来。
第二，是对应用的解读和的理解，我花了很多的钱在硬件上面，但是直观明显感受到IMAX，其实影院还有一些特效，比如说OLD、4K、3D，它整个体验是非常好的硬件技术体验。我们把这些信息分门别类整理出来之后，给我们用户分享，告诉大家看电影在哪个厅很重要，所以我觉得第二个壁垒就是对内容的理解。
就整个中国票房市场而言，我觉得可能有二三十亿的贡献来自于团购，去年我们营收八个亿，在线选座估计在十个亿左右，所以算起来团购的规模远大于在线选座。但我们坚信一点,团购不是电影这个市场里最终的产品形态，而在线选座一定不会被抛弃掉，我始终认为在线选座属于一个上升的产品形态，目前，比如格瓦拉的在线选座在全国整个份额做到了75%。
另一方面，我觉得未来团购全部被在线票务替代我觉得不大现实。但未来团购一定会走下坡路。我们看一个产品形态主要是看对我们真正用户、商户的价值，我认为团购最大的价值是商户的促销，就是价格优势。
为什么商户拿出价格优势?第一要么产品不好，第二要么别人刚开始做，所以我认为团购对于商品促销来讲是很好的工具，功能。但是用户最终来讲他要的是实时的，能选能点的东西，像餐饮一样的，我认为餐饮未来的终极形态，是用户在手机，在iPad上面能点菜，能选菜，说不定还可以把预付款付掉，到现场我知道坐5号桌这些细节。
在线票务就是一种终极需求的体现，这一块简单的复制起来其实还是容易的，因为我觉得整个互联网产业都是很难有壁垒的，除了像搜索引擎这种技术的体系。我理解所谓的O2O体系里面壁垒并不明显。
从在线票务往电影产业上游走
一直以来我们把格瓦拉定义为一家生活服务的平台，这是我们未来的终极理想。只是我们优先选择了从电影行业切在线票务这一块，我们接下来还会往整个的电影内容引导，希望能往产业上游的方向延伸。
未来我们一直在积极探索一个东西，就是说互联网包括互联网电商，或者电影的这种交易平台不仅仅做一个母片两个星期的交易选座，它能不能往上走，比如在电影的产生过程中往前走，在电影产生的时候他能参与进去。从产品形态上来讲它还有许多丰富的地方。
2013年，我们做了演出频道。今年我们在尝试的是预售产品，我们发现一个产业，就是电影和互联网的碰撞很有意思，因为互联网是电影真正上映的时候才有影响，比如说一部片子上映只有两个星期，在这两个星期里面各种信息、资讯，包括整个宣传。你看从电影拍摄开始到最后出来周期是很长的，我们就往前移，所以我们现在在尝试的是，当电影预告片出来的时候，提前两个月的这段时间希望把这个预售产品和宣传连在一起，帮到这个片方的市场，也就是一种在线预售产品，
此前，我们在新浪微博上拿电影《窃听风云》做了预售试水，从数据看来还是比较成功的，预售量大概在15万张。
互联网不会颠覆电影产业
互联网从开始的时候就是一门技术和工具。电影是个产业，所以互联网加上电影我认为未来还是会分歧的，电影行业是一个巨人，但是这个巨人太重了，走路特别摇晃，或者特别的不方便，而互联网是一个工具，让电影产业变得更灵活，更有效，所以从这个来讲格瓦拉我们的定位是基于互联网的电影服务公司。
电影是一个内容产业，只有好内容才可能有用户去看，所以有内容的公司一定是很牛的，而互联网对电影的影响，在于它能增强这个行业的穿透力，影响力，能帮助电影产业的进化速度。它不是颠覆，我认为是相互交融。互联网产生不了内容，只有内容产业本身有内容。所以我的基本观点是互联网会让整个产业变得更加有效率，因为有效率很多玩法会变，但是变来变去都围绕一个中心，就是谁的内容更好，谁的内容更吸引用户，如果不是因为《变形金刚》，我们为什么要去电影院呢。
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