陶闯:传统企业最难的不是找“猪”,而是杀“羊”
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陶闯:传统企业最难的不是找“猪”,而是杀“羊”

i黑马听过太多“成为风口上的猪”的言论,但是在聚力传媒集团常务副董事长、知卓资本董事长陶闯看来,对传统企业来说,最难的不是如何找到那只“猪”,而是下定决心把产羊毛的“羊”杀掉。

i黑马听过太多“成为风口上的猪”的言论,但是在聚力传媒集团常务副董事长、知卓资本董事长陶闯看来,对传统企业来说,最难的不是如何找到那只“猪”,而是下定决心把产羊毛的“羊”杀掉。

陶闯认为,传统企业若想创新与变革,实现互联网化,这三种方法不能不关注。

 

先看个案例,电子称PICOOC。这是上次在移动互联网大会上,大家一致认为不错的一家小企业。它们刚创立6个月,做一个电子称PICOOC,三个月就成为淘宝上的销售冠军,一个月卖了3万台。

怎么做到的?首先瞄准女性用户,因为他们特别在意自己的身材,在PICOOC上面称几次体重,数据都会在APP保存,不仅测出你的各项指标如脂肪率,还能告诉你该怎样改进。不仅如此,有共同诉求的用户可以在上面交流,这样就能形成一个小社群,这时候PICOOC就链接了第三方电商网站。

瞧,PICOOC本来靠卖称挣钱,卖完称后又获得了一大堆粉丝用户,粉丝帮他宣传什么东西对减肥有效,从而它也能靠电商挣钱。本来一个简单卖硬件的公司,加上互联网思维后,变成一个软硬结合的互联网公司。

陶闯自评:这就是典型的互联网思维,和小米本质上是一致的——把卖产品变成卖衍生服务,让用户形成尖叫点,最终形成一大波忠实的粉丝。

互联网思维是一种颠覆,而这种颠覆将会涉及到每个传统企业。苏宁也在改变,以前苏宁店员通过卖电器拿提成,现在开始推销二维码,二维码可以知道线上线下所有的打折信息。对于销售人员来说,只要有顾客扫了苏宁的二维码,那此人三个月内买的任何商品都会给这个店员分成。每一个扫了二维码的顾客都成为苏宁用户,这样线下就变成了一个体验店,目的就是为了抓住用户。

昨天卖产品,今天卖服务

互联网有三大本质,分别是去中心化、去中介化以及去产品化。

去中心化就是用户开始挑战传统权威,过去企业竞争靠的更多的是争抢电视台标王,现在老百姓已经不信这个了,互联网品牌是通过口口相传获得知名度的。

去中介化就是以前商家挣的大部分是信息不对称的钱,但是互联网彻底打破了信息不对称,让消费者和产品直接联系上了。以前有C2B,现在更高级的是C2M。

最后是去产品化意识,以前卖产品PK的是谁的产品更便宜,质量更好,但今天在产品之外,要能想到更多的服务,让用户惊喜、尖叫,也就是大家常说的要先找到痛点,然后变成尖叫点,最后形成引爆点。

羊毛如何出在“猪”身上?

传统的商业模式就是直接卖产品,比如两家卖肉的,PK的就是谁的肉好且便宜。聪明一点的人卖捆绑产品,卖肉的时候绑定白菜销售。肉甚至可以亏钱,但在白菜里挣钱。

而现在流行的是什么?你来买肉,肉我免费送你,同时再搭一棵白菜,这就是互联网的玩儿法,有点儿壮士断臂的感觉,但用户体验挺好,从而用这种方法消灭竞争对手。这就是那句广为流传的说法——“羊毛要出在猪身上”。

互联网怎么挣钱呢?如果羊毛送给你,想要赚钱就得找到那只“猪”。举个例子,PPTV有3亿用户,大部分视频都是免费的,那我们怎么挣钱?比如去年我们把《泰囧》这部电影的网络独家播放权买下来,独家嘛,就收一点费,观看一次5块钱,后来有50万人付了费,这样能赚250万。可我的独家版权费是400万,还赔了,怎么办?后来就把《泰囧》全面播放免费开放,一下子就有3000万用户,之后我们就找到一位大广告主,给了我们500万广告费,最终通过这样的方式把“猪”找到。这样一来,PPTV用户发现PPTV真好,有独家的电影免费看,用户体验好,广告主也高兴,用户这么多可以好好地推广产品。

互联网首先服务的是用户,它的商业模式是通过用户的规模经济来形成另外一种的变现方式。PPTV现在有3亿用户免费观看视频,但这些用户里面,有60%是玩游戏的,我们和游戏公司一起赚钱了;还有的50%是网上购物的,我们通过电商赚钱;还有20%买彩票的,我们也通过彩票赚钱了。当实在不知道这个用户到底怎么挣钱时,我就让他看广告。

所以拥有互联网的用户,就可以一鱼多吃。

用户一天只有24小时,如果你的平台能抓住其中的哪怕一个小时,它的变现价值就是巨大的。PPTV买内容就是获取用户的一种成本,PPTV真不是视频公司,我们是来服务用户的,互联网换了一种思维完全来找用户,而不是在找客户。

有位岛亲致远软件董事长徐石,他的企业是开发和销售协同办公管理软件的,主要是2B模式,现在遇到瓶颈了,已经卖了好几万家企业客户,已经做到全国市场占有率第一,想再增加一点已经不容易了,怎么办呢?后来他想出了一个办法,既然已经有数万家用户,我们把软件降价,甚至免费行不行?这样就有更多的公司会成为他的用户。那他怎么挣钱呢?虽然协同办公管理软件不要钱,但各个用户的信息都会存在云里面。他准备卖服务,会根据后台大数据判断这个企业的问题。比如,通过数据分析他能告诉你,你们公司的企业运营管控效率上在全行业里面倒数第三,有什么差距和问题,老板着急不着急?这样他就可以诊断业务了,从这个服务里面收费。对传统行业来说,这是一个了不起的创新。

陶闯自评:对于传统企业来说,最难的不是如何找到那只“猪”,而是要下定决心把产羊毛的“羊”杀掉。

所以要想创新和变革,作为企业的最高领导人一定要抱着革自己命的决心。

传统企业互联网化有三种方法。第一,完全在体外做。比如说收购或者新成立一家公司。要跟现有的模式完全的不同。两个团队是对打的,由用户最终来判断谁是胜者。

第二,在体内成立一个相对独立的部门,直接对老大负责,没有传统的KPI考核等束缚。

第三,整个公司自己掉头。这将会是一个很慢,很痛苦的过程。

传统企业如何逆袭互联网?

新秀集团董事长施纪鸿:互联网最终是让产品和消费者无缝对接,我们是传统的制造商,一直都是产品的来源,该怎么逆袭呢?

陶闯:今天有没有线下公司逆袭线上公司的?顺丰嘿客我觉得是很牛的一件事儿。顺丰的业务就是把物品送到家里,其中特别大的成本是把物品从1楼送到8楼。现在据说顺丰要在全国建3000家社区小门店,有人估计可以节约10%到20%的成本。而且这个社区小门店里全是各种商品的二维码,你去取东西的时候会注意到隔壁大妈买了什么玩意,人都是有趋同性的,这个过程可能就能带来直接交易。顺丰本来只是一家物流公司,完全是一个体力活,但是现在它试图通过渠道资源占领各个社区入口,这就是互联网思维。

陶闯自评:现在很难判断嘿客的未来会怎么样,但是这种思维和尝试是值得学习的。英雄莫论成败,两万五千里的长征没人以为能成功,但最终成了。有些企业家等着看顺丰的笑话,但就像卫哲之前说的,对于互联网,很多人都是看不见,看不起,到后来看不清,所以传统企业改变的第一步,就是对冒出来的任何创新举措都保持一份百分百的关注和学习心态。

回到您的问题,最重要的是不要一次性把产品卖出去,导致用户从此和你完全没关系,必须找到方法抓住用户,挖掘用户身上更多的衍生价值。

比如说卖矿泉水,原来卖一瓶水可能就几分钱的利润,现在要换种思路。不一定非得免费送,但要让用户觉得特别便宜。同时你也设一个门槛,比如说注册成某APP的会员,成为会员之后可以一直免费或者低价喝水,当会员足够多的时候就形成了一个社群,比如说水质量监督小组的社群。形成社区之后你能赚钱的机会就接踵而至了。

简单说,当成本优化到一定程度的时候,互联网模式不再是简单地卖产品,而是卖服务。

哪些“风口”BAT顾不上?

立元集团有限公司董事长郑立:若干年以后,今天互联网巨头的格局会产生一个什么样的变化?

陶闯:这个问题不好说,但发展总是周期性的,多大的树都会有倒下的时候。现在互联网正经历一波大泡沫,这些泡沫形成了一个个浪潮。这个浪你还得追,如果不追,等下一个浪可能还要等6到8年,所以你要借船出海、乘风破浪。这个浪就是移动互联网,和非常看好的穿戴、物联网、车联网、家联网等等,总之,未来有太多无穷无尽的创新,这些是大腕们没有时间想,也想不清楚的,他们现在盘子里的肉都够多了。“三座大山”大到一定程度,他们以前成功的地方反而会变成最大的障碍。历史总是一浪推一浪,我们现在正好在一个移动互联网的浪尖上,各位要抓住,无限风光在险峰!

互联网公司管理4大心法

决策去中心化:既然是这样,互联网的文化就不一样了,用户基础这么大,你凭借一个人怎么可能彻底理解广大的用户群。所以在互联网的组织结构里,不能有中心决策层,这就是互联网常说的“先开枪后瞄准”——让下面的人做决策,老板不要在上面拍板。老板们活在1%的空间,根本不知道剩下的那80%、90%的用户需求思维是什么。

战略有效期最多6个月:互联网变化太快,不要定什么长期战略,如果有哪家公司做5年战略,那就是掩耳盗铃,自欺欺人。

去管理层:不要太多中间管理层。比如脸谱(Facebook)就是网络化管理的。它没有一间封闭办公室,全都在一个大厅里办公,CEO坐在开发者中间,开会需要谁谁就过来,这是网络化的决策,非常快。

老板,你会容错吗?可能有人会说这样岂不是公司乱成粥了,怎么办?公司要鼓励犯错,谁都知道微信的红包太牛了,但是这款产品不是马化腾想的,而是他下面最基层的一个产品经理想出来的,微信成功的背后腾讯至少同时死掉了10个产品。所以创新一定是九死一生,你的企业里头想创新,必须抱着死掉9个项目出来一个项目的决心,老板,你有这么强大的容错能力吗?

 

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