康敬伟:建立垂直生态圈
和阳 和阳

康敬伟:建立垂直生态圈

​科通芯城就打算从供应商和自己准备颠覆的贸易商中筛选一批人帮助自己,还办起了赛事来建立种子客户的蓄水池。这些动作都指向两个数据:1 交易额,对企业家而言,更直观的门槛永远是营收规模;2 客户信息,丰富的、结构化的客户数据承载着拉提科通芯城毛利

i黑马消息,7月18日上午10点左右,科通芯城在香港上市,股票交易代码“400”。

科通芯城确定发行价为4港元(发行价区间为3.2港元-4.48港元),发售3.4亿股,融资13.75亿港元。科通芯城招股书显示,此次IPO共有3位基石投资者捧场,总计认购5000万美元(约合3.88亿港元),分别为Unique Golden Limited、慧聪国际、Blueberry Capital Limited。其中,Unique Golden Limited为港股神州数码全资子公司,认购2000万美元;慧聪国际为港股慧聪网子公司,认购2000万美元。

科通芯城成立于2010年,是国内首家面向中小企业的IC元器件自营电商。短短3年时间,科通芯城的年营业额已经接近100亿元。在快速成长壮大的背后,科通芯城究竟有着怎样不为人知的故事和商业思考呢?《创业家杂志》&i黑马采访了科通芯城的高层。
 


科通芯城就打算从供应商和自己准备颠覆的贸易商中筛选一批人帮助自己,还办起了赛事来建立种子客户的蓄水池。这些动作都指向两个数据:1.交易额,对企业家而言,更直观的门槛永远是营收规模;2.客户信息,丰富的、结构化的客户数据承载着拉提科通芯城毛利率的使命。

科通芯城目前有两个事的优先级最高。第一个是GMV(商品交易总额)怎么能从100亿快速做到1000亿?能做多大做多大。第二个是怎么用最快的速度把300万家客户全吃下来?能吃多少吃多少。当我们有上千亿规模的时候,别人想追赶你就比较难。

但我们不是说要把华强北的人全部干掉,电子制造业是一个足够大的市场,整个电子制造业的采购规模高达近10亿,我们不用打得你死我活。阿里巴巴给我的启发是,我们这个套路一定要建生态圈,所以我们要把贸易商吸引到科通芯城这个平台上来。

他们没有稳定的货源但是有客户,那我给他供货,我的仓库可以以他的名义去配送。他可以卖给我的客户,我不去抢他的客户。我的条件是,货得从原厂到我的仓库。我要保证科通芯城的产品绝对不是假的。

两年前我们内部就讨论过了:当科通芯城的交易额达到一定水平后我们要把电商平台向第三方企业做某种程度的开放。2013年7月份我们开始做开放平台,如果科通芯城2014年的GMV能到100亿元的话,其中至少有10亿元来自第三方企业。

我们会从中收取1-2%的服务费,但我们开放平台的目的不是为了向第三方卖元器件。IC元器件只是我与客户建立关系并黏住它的工具。科通芯城要得是数据。比如客户是干什么的,产品是什么,采购习惯是什么。通过数据挖掘和分析,我们再向企业提供它需要的软件、金融、供应链服务等高毛利的产品。

比如供应链金融。中小企业收到订单了,但是它买不起元器件。那我们要去看供应商是谁,企业的客户是谁,它的行业稳不稳定。然后科通芯城把这样的订单打包到100亿元去跟银行谈贷款。如果企业单独跟银行谈,它不会理你的。银行给科通芯城100亿元,科通芯城再企业贷款,并且看企业的利润情况来收取贷款利息。

再比如科通芯城和微软联手推出的「Microsoft Azure」的业务管理服务,可获取高达20%的收入分配。

我们把供应商和第三方贸易商带到这个平台上,如果这个平台能够形成社区,它就可以永远存在下去。我们的“硬蛋”打造的就是社区,而事实上,电子制造业的产业链条涉及芯片设计,方案设计,工业设计到加工厂等,参与方众多,而相应的供应链管理也极其复杂,华为负责供应链采购的人员就多达几百人。但中小企业就不行了,中国的硬件创新有创意,能做出模型,但要他们到淘宝去卖1万个产品,就不行了。他不懂产品量产、成本控制、质量保证等,他去找富士康,富士康不干小规模的事。那硬蛋来帮助创业者对接供应链资源,让他们有机会做出小米这样的公司。

一般而言,制造业从产品设计,到生产,再到推向市场需要的周期长,一般少则三五年,多则数十年,而推向市场后,也不一定符合消费者的需求。现在互联网思维下,硬件创新潮改变了原有的模式。新的硬创潮,围绕硬蛋的圈子,科通芯城希望,真正让制造业的设计者、生产者和消费者实现无缝对接,不仅可以缩短产品推向市场的时间,更可以及时了解消费者需求,实现C2B。借用华为前首席供应链官彭智平的原话:APP是软件的民主化,硬蛋就是硬件的民主化。

2013年底,科通芯城明确提出了“芯”硅谷战略:不仅将为硬件创新创业者提供包含技术方案指导、上游产品资源以及硬件知识培训为一体的硬件领域资源,同时也将联合互联网顶级公司、投资机构,为创业者提供营销、资金以及运营支持。依托硬蛋平台,更是定位于全球硬件创新供应链资源连接平台,将专注于满足硬件创业者以“供应链资源为核心的连接”——从创业者开始有概念,从概念到产品、从产品到量产,硬蛋平台会在每个环节提供支持。

硬蛋大赛只是一个开端,硬蛋作为全球硬件创新供应链连接第一平台,将通过硬蛋公开课,硬蛋开放日,硬蛋web网站(www.ingdan.com),硬蛋微信(Hardeggs)等一系列的线上,线下闭环O2O产品体系,加快打造硬件创新生态系统。我们会把3000多家供应链企业的信息带入社区里,我们会找供应链专家解答创业者的问题,比如怎么看模具,怎么选工厂。科通芯城的工作就是把各种资源拉到平台上来服务企业,让他能永远留在这里。硬蛋这个平台甚至可以让全球的硬件创新者来使用中国的供应链资源。

中小企业能成长起来,我们自然也获利。每次硬蛋的活动都会给科通芯城产生几千个新的目标客户,以后他们要做高端设计,离不开IC元器件和服务,我们所有的供应商都会很感兴趣。很多人觉得科通芯城做硬蛋属于不务正业,他们没有深刻的理解我们。在服务创业者的过程中,我们掌握的是马云都没有的高质量的企业数据。

/辅文一
黑马Q&A


黑马营学员:怎么通过微信把一个企业的关键人物连接起来,形成一个活跃的社区?

康敬伟:我们规定一个星期给用户推送的信息不超过两个。你的信息对客户要多少有点用。比如你是新能源公司的人,我会告诉你美国有个新技术可以把水变成油,你马上就会有兴趣。

如果我不知道你是干什么的、你的习惯如何,就是新增100万粉丝也没有太大意义,因为转化率很低。海量信息对B TO B的决策者来讲是负担,不是正资产。牛文文校长刚才已经给大家解释过了,在PC互联网做营销是做海量用户,而移动互联网做得是精准营销少量用户。

精准营销的前提是你要有客户的数据。客户数据的搜集、分析需要积累客户基础和信息源,这是一个量变到质变的过程。

黑马营学员:企业级采购很难避免回扣这件事,我想了解一下科通芯城怎么处理这种事?

康敬伟:供应商不是越多越好,科通芯城有500多家供应商,其中100家左右是全世界最顶级的公司。它们的高端产品是稀缺资源,所以我们和客户交易的时候不一定我们就是乙方,有的时候客户也在求我们,所以我们不需要跟客户谈回扣。

这十年来,中国的环境已经改变了很多。十年前一定要喝酒、给回扣,今天我们可以选择一些阳光的市场。

黑马营学员:您是先下定单,后交货,那怎么应对IC元器件激烈的跌价或者涨价变化?

康敬伟:首先是有合同,如果价格跌下去了客户还不提货,我可以起诉他。但更重要的科通芯城不是只有一个客户,我们已经利用大数据做了很多避险工具。这也是为什么科通芯城不担心有两个中关村出来的商人想干我们一样的事。

黑马营学员:PC、移动端、线下在O2O事业中的地位和相互关系是什么?

康敬伟:有的时候创业者太受资本市场的影响,今天资本市场说未来是移动互联网,我们就全力投入。这种大方向是对的,但战术上还是要让市场来做最终的选择。

科通芯城没有说只投资用户端,不做Web。客户喜欢用什么就用给他什么,我们不要去强制性的改变客户习惯,要从客户的需求中去为公司的下一步寻找方向。

黑马营学员:B TO B领域中像您这样考虑客户需求的人太少了,您是怎么做到这一步的?这种企业文化是否可持续?

康敬伟:谢谢。服务理念是我们在1990年代向GE学来的,它在今天的科通芯城还是正儿八经得到了点应用。我跟你举一个例子,科通芯城规定,谁和客户在一起,谁用车的优先级就排第一。但企业文化是最容易拿来吹牛的话题,也是最难干的事。我管过的公司比较多,深有体会。

黑马营学员:您用什么样的基因去理解说火星文的人?

康敬伟:首先,90后也有激情工作的DNA,不是说大家都比较自我中心。其次,企业文化能起到一定的作用。我随便举一个例子,科通芯城每个员工都有25个小时的培训时间,这是算KPI的。我们规定80%的培训得由公司高管去讲,外面的人来公司讲只能占20%的时间。

/编辑元素:

1.康敬伟大事记

1991年 毕业于华南理工大学电子系。
1992年 进入松下中国卖元器件;华为是其客户。
1995年 创立科通集团的前身松日电子,公司主营业务为方案设计+分销。
1999年 9月起担任科通集团董事长兼CEO。
2000年 创立优创科技。公司的主营业务为视频邮件等多媒体技术。
2003年 由于定位混乱,“一会想卖产品,一会想做服务,”优创科技濒临失败。
2005年 随着华为、中兴、联想等中国公司的成长,科通集团在美国和台湾公司的 包围中异军突起,该年1月在纳斯达克上市。康敬伟称之为“奇迹”。
2008年 科通集团的业务跟做产品差不多,需要赌技术方向,康敬伟认为与自己 的DNA不符,他做得很辛苦。康开始琢磨如何利用Facebook等社交平 台做营销。
2010年 康开始研究如何挖掘IC元器件采购的长尾市场,准备创立科通芯城。
2011年 科通集团开始出售既有业务,向金融服务转型。9月,科通芯城上线。
2012年 微信激发了康敬伟的灵感,科通芯城开始用公众账号来打通其业务流。此 举促使科通芯城的业绩突飞猛涨至约10亿元。
2013年 科通芯城重组科通集团部分资产,康敬伟的线上与线下两支团队合并。
2014年 7月,科通芯城在香港上市。

2.方案设计:为品牌商完成某一功能模块的设计工作。比如在手机内实现指纹识别功能的是一个功能模块,它包括芯片、软件设计等等。手机厂商既可以自己做,也可以向方案公司购买。

3.康敬伟谈营销费用:我们也在反思,是不是我们的营销费用花得太少了?如果我们双倍投入营销费用,那我们的盘子是不是会更大?

4.康敬伟谈门槛:我们设计商业模式一定要想到门槛,往后面想一到两步。

5.IC元器件市场概况


  采购额 采购部 数量 渠道 渠道特点 总采购额占比 供应商 对科通芯城的价值
大型企业 超过4亿元 华为的采购部门多达数百人 3000家 品牌商+代理商 专业、到位、服务精细 60% 高端元器件基本上以进口为主,每年大约为1.2万亿元 微利
中型企业 超过500万元   10万家 贸易商+华强北 基本无保障。比华强北的贸易商强一点 40% “最肥的一块市场”
小型企业 低于500万元   280多万家 华强北等电子配套市场 无保障。不懂电子行业,无法提供专业技术支持 微利
(本刊记者整理自公开资料)

6.假货:要想在IC元器件行业里造假,从技术角度来讲不是很容易。这里的“假货”,更多是指“水货”、“尾货”。它们或者来自是海外其他市场的货,或者是富士康这样的EMS工厂的陈年旧货。这些元器件质量大多尚可,但得不到售后服务。这样的情况在中国的电子制造业里已持续多年。

7.康敬伟谈先烈:很多B2B网站太想学传统的B2C流程而忽略了商业的本质——解决客户的问题,提高客户的效率。他看上去是在线B2C,其实跟华强北的商铺没啥区别。他本质的漏洞还是没有稳定的货源。

8.康敬伟评芯云:要做成科通芯城的IT系统,最难得不是开发软件本身,而是懂业务。技术人员最容易犯的错误是闭门造车,坐在那儿想要开发个什么东西。自己开心得不得了,其实用户根本不理你。理解需求一定要到位。

9.康敬伟谈技术人员挖掘需求:我们公司有个制度,做软件开发的项目经理1/3的工作时间必须待在营业部那边,就在那儿听别人抱怨系统怎么不好用。

10.科通芯城的芯云在内部管理上有三大价值:

第一,可主动向高管推送科通芯城内部的统计分析结果。每周五向高管推送其业务部门的工作进度。
第二,审批订单。芯云会向管理者推送审批请求,后者可在芯云里完成审批。
第三,查询数据。无需PC,科通芯城员工可在芯云上查询客户信息、订单状态、通讯录等。微信成为了提供数据的机器人。
科通芯城的芯云在服务客户时有三大价值:
第一,轻入口。通过微信即可完成注册、询价、下单等动作。
第二,查数据。客户可通过芯云查询各种他在科通芯城的业务数据。
第三,主动通知。芯云可以把履行订单的过程通过微信推送给客户。
简言之,芯云提高了科通芯城客户和员工的工作效率,提高了科通芯城管理层的决策效率。

11.任福平谈QQ的可能性:

QQ更多是一种人与人之间的沟通。企业版QQ也没有承载厚重的服务,起码要能查数据。QQ也可以发展出人和服务的交互,应当是没想到。腾讯也没有危机感,人与人的社交已经是个挖不完的金矿了。在QQ上要实现这个功能,最后的形式可能会跟芯云类似。

12.康敬伟谈真货策略:这一点是学京东的。

13.科通芯城当前技术部门架构

目前分五组。第一组是产品设计组,职责是打造产品。第二组是移动开发组,也就是芯云、硬蛋开发组。第三组是网站开发组。第四组是我们的业务系统组,就是ERP、EDP、CRM、WMS等企业内部支持系统。第五组是技术支持组,负责科通芯城的网络、服务器、托管、安全等。

这五组的互动关系是,产品设计组管理业务需求和设计,再交由以下几个组来开发相关产品。任福平表示,科通芯城技术部门的架构不大会变,但人员会进行随机性的轮岗。

14.为什么代理商和原厂不接小客户的订单?一言以蔽之,不划算。第一,订单量比较小。小米一年大概出1000万台手机,光采购CPU就要花1亿多美元。同样在小客户身上花那么多时间,他一年可能就找代理商采购一两百万元甚至几十万元。而稍微大点的代理商对其销售一年的业绩要求都是数百万美元。

第二,小客户的采购品类比较多,而代理商比较专业。比如一个客户一个月采购额是50万元,看起来还可以了,但问题是它跟某一个代理商买的元器件可能只有5000元。

15.文东谈销售团队:代理商的销售团队专业性比较强,很多时候我们要求销售做过研发,是技术工程师出身,有些人还是硕士。

16.文东谈原厂态度:原厂非常乐意看到我们做这件事。富士通就非常有兴趣的过来跟我们谈,希望科通芯城卖他的产品。

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