现金观、创新观、定价观:硬件创业应把握好哪些关键
王倩倩 王倩倩

现金观、创新观、定价观:硬件创业应把握好哪些关键

做硬件比做软件难,为什么?简单说,一是资金门槛高;二是商业模式不是特别吸引人,不像做移动互联网、APP。如果有更好的创业路子,不要轻易碰硬件。如果真的碰上硬件了,大家不要有侥幸心理,一定要踏踏实实地做。具体地说,硬件之难,难在以下几个方面


导读:做硬件比做软件难,为什么?简单说,一是资金门槛高;二是商业模式不是特别吸引人,不像做移动互联网、APP。如果有更好的创业路子,不要轻易碰硬件。如果真的碰上硬件了,大家不要有侥幸心理,一定要踏踏实实地做。具体地说,硬件之难,难在以下几个方面;而要做好硬件,也要从这几方面着眼。
 
7月,黑马会硬件分会在深圳举行私人董事会,并邀请分会副会长、方广资本管理合伙人、华为前高级副总裁、EMT轮值主席洪天峰担任指导嘉宾。私董会会前,洪天峰就硬件创业的一些要点进行分享,并回答了会员提问。以下是他的口述整理。
 
重视现金流管理
首先,硬件需要的现金比较多,特别是做B2B的。把产品卖给客户,要采购原材料、芯片,假使采购的款期是一个月,但是客户半年都不付款,就会造成现金流问题。如何解决?唯一的办法就是请供应商拉长你的款期,同时让客户尽快给你钱。这是一个强化现金流管理的系统工程。
延长款期其实涉及采购问题,如何获得采购优势?创业时企业很小,供应商根本不理我们。其实每个供应商的市场销售人员都要考核业务的增长性。既然是新公司,就一定要描绘公司的成长愿景,让他看到你的潜力,否则他未必会把好的条件给你,因为这关系到他自己的绩效考核。
做B2B行业,现金流是一个很重要的问题,这件事上我们需要有一个负责人,并且对他考核。周转率、现金流,很大程度体现了公司的管理水平和能力,这就是硬件公司与做软件及其他公司的一大不同,而且更多了一层管理。为什么?因为除了人,还有很多物,有了物以后,管理难度会增加,物就是钱。硬件公司的信息流、物流、资金流三个要捆绑在一起管理,这很难。既然下决心做硬件,就一定要在管理上多花时间,而不只是在产品上。
 
沿主流路线做硬件创新
    我认为真正硬件的产品,技术根本不重要。中国现在所有做硬件成功的公司都是做进口替代的,华为的交换机也是替代朗讯、爱立信,联想的电脑、海尔的冰箱都是如此。做硬件一定不要创造,不要无中生有。因为硬件有很多基础的东西,有很多上游、产业配套——芯片都没有,怎么创造?
    我们做硬件,为什么我说不要做别人没有的东西,因为做独创的东西,很容易走进窄胡同,要走在技术发展的大路上。如果偏离了技术主流,便慢慢就会走到一个窄轨铁路,以后肯定是高成本、小缝隙,产业支撑也越来越差。
通信领域一个明显的例子是小灵通。华为没搞,有些公司做了,现在已经倒闭了。做这个东西会使企业投入很多资源,当时会赚很多钱,以后就没有了。我们要让公司可持续发展,的确需要抓住一些机会,但一定要走技术的大路。这又是硬件与软件的区别:软件,有一台电脑编一下就行了,不需要基础配套、支撑的东西,但是硬件需要,所以一定要懂技术的主流,走大路,做替代。
 
硬件能免费吗
    做硬件有成本,而且跟软件不一样,软件只有一次性的研发成本,硬件不仅有研发成本,还有物流成本、上游器件成本、生产制造成本等,所以硬件不可能免费。大家思考下为什么硬件免费永远走不通?不管什么商业模式,公司准备花多少钱来获取用户?做软件、互联网,我可以贴100块钱,你贴1000块钱行吗?恐怕不行。但是很多硬件的成本是很高的,你叫谁去贴?所以,你要说免费,你就问问自己公司在获取用户上愿意投多少钱?这跟做硬件还是做软件没关系。硬件本身是有成本的,这个成本不可转嫁,因为硬件供应链长,供应链的合作伙伴凭什么跟你捆在一起?硬件的物料成本无法回避。做硬件一定要扎扎实实,就是要脚踏实地,就是要吃大苦,耐大劳,一步一个脚印的,没有那么多两、三年就烧出来的公司。
 
竞争关键是降成本
所有的硬件公司最终都会成为成本竞争,99%以上的硬件公司最后能否胜利,在于你的成本有没有竞争优势。华为有八万多研发人员,其中有近半是为了降成本工作的,成本是设计出来的,不是压供应商价压出来的。
    原来我们有一个很大的机柜,一个机柜采购价2000多块钱,是个铁疙瘩,一称200多斤,按材料价加上5%的加工费。我们怎么降价?除非铁降价了,这不是很难吗?后来我们想这个机柜为什么要那么重?因为要有结构强度,还要有散热、通风的要求,我们引进了团队把所有的东西重新设计,包括结构强度、布局,最后300块钱,为什么?从200多斤重变成30多斤重的东西,这是设计出来的。研发人员应该做高精尖的东西?完全不是,许多都是在做降成本的工作。
    很多硬件公司怎么降成本?让采购人员压价,这有时是很难的。但中国的硬件公司一定要靠低成本竞争。原来有一句玩笑话,我觉得有一定道理:美国人发明东西,日本人把它做精,韩国人把它做便宜了,中国人把它做得没钱赚了。这是对的,中国人做得让他们都没钱赚,大家都不做了,你熬下来了就不一样了,就赢了。
硬件公司要熬,用各种各样的办法降低成本,最终成本是你的优势。技术是否重要?重要。技术是用来满足客户需求的,不是用来证明你有多牛,你可以证明你很牛,但是你的“牛”不会是客户花钱的动力。客户因为你牛而花钱,说明客户是你的粉丝,他很欣赏你,但是绝大部分是你满足了客户的需求客户才会买单。
 
定价策略
 一个产品准备推出来,发现怎么有那么多人做?这个世界上永远是同质化竞争,什么是同质化?相同的“同”,品质的“质”。做硬件的竞争是成本的竞争,价格策略很重要。
以前我们讲一个故事“王小二卖豆腐”,王小二有一天得到神的启示,知道豆子可以做成豆腐,他就做了。豆腐很好吃,所以每块卖五块钱,豆腐的成本是一块钱。王小三看到王小二赚了很多钱,就琢磨豆腐怎么做?有一天他明白了,做出来的味道差不多,王小三卖三块钱。吃豆腐的觉得好像差不多,原来吃不起王小二的豆腐,可以吃王小三的豆腐。吃豆腐的人多了,市场慢慢拉起来了。王小四看到王小二、王小三赚钱了,所以他也做豆腐了,卖两块钱。最后大家价格都变成两块钱,王小二的市场份额从原来的100%变成30%,王小三从原来的50%变成30%。
    这都是成本趋势,维持高价,市场份额一定会下来。与其是这样的结果,如果我是王小二,为什么一开始不把豆腐定在两块钱?王小三和王小四可能都不会做豆腐,因为没钱赚。我们做硬件就要这样,我们要做王小二,但不要像他那么贪,要把豆腐的价格定低一点。
我们曾经有一个很厉害的产品,但是出来比别人慢了一年多。他出来的时候,外面大概卖1200块钱,成本是400块钱,供不应求。我们一把把价格定在500块钱。500块钱的结果是一年半以后,在市场占了70%的份额。我们做硬件,因为有成本、需要配套售后服务,我们要怎么定价?我们的定价需要考虑的不是基于成本的定价,而是基于市场的定价。
 
中国硬件的优势:研发低成本
    中国企业做硬件能不能低成本?这是一个很重要的问题,我认为是可以的。为什么?因为硬件需要很多研发工作,中国的研发人员是低成本的。
    中国大学这么多年扩招,可能有很多弊病,但我觉得对中国电子行业的发展有非常大的功劳。中国这些年,教育培养了大量的懂得最新IT、互联网、移动互联网等各种各样科学技术的人才,这些人才跟欧美相比不笨,比他们吃苦,工资比他们便宜。我们跟国外的公司做同样的东西,同样的钱,他一个人做,我可以五个人做,我总比他做得快,满足客户需求就快。加大研发投入不是我们的包袱,反而会成为我们跟国外公司竞争的一个很重要的武器。只要我们瞄准大方向,静下心来,加大研发力度,默默、用心地做,做几年肯定会有所成就,这是没有问题的,大家不要浮躁。
 
提问集锦
黑马会会员:我的公司有40名研发人员,之前给他们定的激励方案好像没太大作用。研发人员的积极性、研发成果如何跟公司项目、个人能力挂钩?
洪天峰:我认为不需要考核,可以公开排序,大家的眼镜是雪亮的,谁好谁不好,40多人还是看得清楚的。从1到40,前面是优,中间是良,后面是合格,最后是不合格。优、良的涨工资,合格的不涨工资,不合格的降工资。及时、公平、公正、公开、多劳多得,我认为不需要做得太复杂。另外,激励员工,也要描绘愿景,激发大家做事情的价值感。
 
黑马会会员:创业多年有很多老部下,近几年我们也不遗余力高薪聘请优秀、有经验的人员过来。作为企业的负责人,是保持团队一直非常优秀,不断淘汰掉后面跟不上的?还是说允许在一定的时间内,中等的可以学习,逐渐跟上?
洪天峰:一个团队业务的发展,我们可以纳新吐故,也可以纳新不吐故,一个公司在高速发展的时候,不是在岗位上换人,而是有更多的岗位需要有人进去,关键是对事不对人。对于某个具体的人,因为他在企业创业过程中有贡献,我们要给这样的人多一点关怀,给他们一些学习、提高的机会,他进步了就用。另外,当企业还没有形成很好的价值观,大量引入新人,其实会有点风险,要找与你价值观相契合的人。
 
 
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