联想集团CEO杨元庆内部讲话:期望营收破千亿美元
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联想集团CEO杨元庆内部讲话:期望营收破千亿美元

8月5日,联想集团CEO杨元庆给中国区高管开内部沟通会,就何孵化新业务、如何进一步优化业务模式来进行了讲话,并表示希望借助新孵化的业务实现营收达到1000亿美元的目标。

i黑马注:8月5日,联想集团CEO杨元庆给中国区高管开内部沟通会,就如何孵化新业务、如何进一步优化业务模式进行了讲话,并表示希望借助新孵化的业务实现营收达到1000亿美元的目标。

新浪科技讯 8月5日上午消息,联想集团CEO杨元庆今天给中国区高管开内部沟通会,剖析中国区面临的挑战和今后发展的策略。杨元庆表示,联想集团希望借助新孵化的业务实现营收达到1000亿美元的目标。

过去,联想集团一直是联想利润和营收的重要贡献市场,但是最近两年却遇到了增长瓶颈。用杨元庆的话说,“中国业务的确是遇到了一个坎。”

而今天的中国区高管会议上,杨元庆就是希望与管理层们探讨中国区在内、外部面临大挑战的情况下,如何实现增长。

杨元庆希望,中国区未来能够做好新业务孵化和业务模式优化工作。杨元庆对于联想新孵化的业务寄予厚望,他说:“孵化好新业务,我们应该在未来的几年里能够再下一城,而不应该是停滞不前。”

杨元庆认为,新孵化的业务将是联想发展的二级火箭。他希望公司年营收能够从现在400亿美元的规模扩张到1000亿美元的规模。(罗亮)

以下是杨元庆内部讲话全文:

中国区同仁:

在这个会议室曾经做过很多重要的决定,这些决定是保证联想在过去这么些年长盛不衰、保持增长的很重要的原因。

今天开这个会恰到好处、恰是时机。为什么这么说?尽管我们的业绩处于历史最好水平,全球业务正处于一个强劲的发展态势,尤其欧美,已经建立了新的增长势头,成为新的增长引擎,各个区域的业务较以往更加平衡。但在这个时候我们更需要居安思危,未雨绸缪!今天我们无论在内部,还是外部都面临着巨大的挑战。

一是中国业务的确是遇到了一个坎。一直以来,中国业务都是全球业务的核心和中流砥柱,尤其是在利润方面做出重大贡献。中国业务不仅为公司拓展海外市场提供了足够的资源(财务资源和人才资源),也是新业务的试验田、孵化地。但是在过去的两年里,中国业务在增长上遇到了非常大的挑战,实际上我们没有增长,即使包括了手机,我们也是打平。这里有个人电脑市场萎缩、增长停滞的原因,有宏观经济的原因,但是凡事都是事在人为,我们更多的还是要检讨自己。我们在新业务的战略方向以及执行方面,到底考虑的怎么样?执行的策略上考虑的怎么样?执行的力度上坚决不坚决?

另一方面是外部也给了我们很大的挑战。虽然有些挑战暂时没有直接面向我们的核心业务,但是当前它们已经形成了很大的市场冲击力,渐渐地很大可能还是会影响到我们的核心业务。例如新型互联网公司在智能手机领域里的冲击。当然这并不意味着他们自身没有问题,他们要想成长为我们这样的公司,恐怕要有更多的坎要过,他们所欠缺的能力相比我们开展新业务所欠缺的能力也不会少。但的确,他们有很多长处是我们应该去学习的,他们把握了互联网时代的特点,包括营销方式、粉丝经济、开发方式等等。再例如近期快速成长的国产服务器厂商,他们在服务器领域自顶而下地渗透,对我们过去主要覆盖低端和中小客户的策略,是很大的挑战,尤其在市场向IPDC、云服务和云计算方向转型的时候。当然,完成IBM x86服务器业务并购之后,我们会大大加强在中高端产品线上的优势,拥有完整的产品组合和覆盖。

因此,中国区在内、外部面临大挑战的情况下来谈再次创业,来谈创新,是非常及时和必要的。

今天我想同大家谈两个话题:

第一个话题是如何孵化新业务。当然孵化新业务首先是要看准业务方向,然后是如何去组织和执行;

第二个话题是如何进一步优化我们的业务模式。这个业务模式不仅仅是针对老业务的,对于新业务的孵化而言,业务模式的优化同样有很大的帮助和促进作用,甚至是必需的。

第一个话题、如何孵化新业务?

从战略方向上来说,其实倒不是那么难。大家所关注的,与集团层面所看到的非常一致。

一条线是企业客户方向:我们要从终端产品向后台设备去拓展。后台设备的销售与终端设备的销售完全不同,我们要建立起提供解决方案、咨询顾问、针对企业后台的售后服务等等的能力。

另一条线是消费方向:我们的行业经历了PC互联时代,后来是移动互联时代,未来呢?很多人叫它物联网,但现在物联网的范畴太大,我们还是要落地生根,要聚焦。我认为,移动的部分由手机、平板等设备覆盖之后,未来最主要的聚焦还是要回到家里面,让家居更加智能化;另外就是在路上,比如汽车。

在这些方面,从技术和产品角度,整个公司,研究院和产品集团都在做准备,相信我们不会掉队,明年的CES和MWC上都会有激动人心的产品上市和发布。新板凳做的尝试也非常好,做的是一个打前站的工作,是总体布局中的一部分。

方向有了,怎么做?针对不同的业务要有不同的做法,有高举高打的大兵团作战的做法,就是做成整个公司大的战略方向:比如服务器,比如智能手机,通过并购加强能力,提升规模,就属于这个范畴;也有小分队的做法(如新板凳),甚至可以有进一步的延伸:有的小分队在内部,有的在外部;以投资的方式,投资占控股,或者投资占小股,都是有可能的。

这些在LEC层面都有深入的探讨和部署,到中国区这边则要落地生根,对于具体的新业务,比如服务器、存储等等,你们都要形成一套合适的打法。

如何落实,无外乎我们常说的6要素:组织、人员、流程、目标、考核、激励。这些一定要想清楚,才算一个完整的执行方案。当然,对于高举高打的方向和对于小分队的方向,具体的做法是不一样的。

高举高打更多的是要考虑如何借助公司现有的优势、现有的平台去拓展新业务。当然对于这类业务,尤其要提醒的是大家不能太自信,太固步自封,认为我们现有的能力能够自然延伸到新业务,这里往往容易出问题。比如手机,我们曾认为个人电脑渠道适合销售,但事实并非如此。同样,我们在开展服务器业务的时候,尽管我们的渠道可以有很大程度的借助,我们的客户关系是很强的优势,但也许其它方面的劣势会屏蔽掉这些优势。这是针对高举高打所特别要小心的。

针对小分队,大基调是让它独立,让它端到端整合,但也要考虑如何借助公司的优势:采购的优势,研发的优势,平台的优势,供应链方面的能力,还有品牌、渠道、销售等等。其实这些是很多小公司巴不得要来求我们的,如果我们在内部都不加以好好利用的话,那就亏了。总的来说,从机制和大基调上一定是业务做主,但聪明人会知道哪些地方要借势,哪些地方要独立。

通过这样的方法孵化好新业务,我们应该在未来的几年里能够再下一城,而不应该是停滞不前。这都在于规划,在于战略。新的业务一旦势头起来,增长就是自然而然的,而且会上得更快。微软(43.37, 0.51, 1.19%)、Intel用30年发展到今天的规模,谷歌(573.15, 7.08,1.25%)用了十几年,苹果(95.59, -0.54, -0.56%)是两级跳,在Steve Jobs回来之前,濒临绝境,后来有了很好的战略和创新的产品,二级火箭启动,现在的规模远远超过了微软、Intel,甚至IBM(189.64, 0.49, 0.26%),他们现在是IT领域最大的企业,一年1000-2000亿美元的营业规模。我们现在是400亿,完成收购后500亿,我们最终的目标是通过二级火箭的启动,也要达到1000亿的规模。

这就是我们的战略方向,以及如何孵化新业务的策略。

第二个话题,如何进一步优化我们的业务模式?

不仅仅是为了应对新型互联网公司的挑战,也是要让我们自己的企业更加有效率,更加有竞争力。没有一个业务模式是可以永久不变的,它要根据市场的不同,竞争情况的不同,技术的不同顺应而变。

我们业务模式再造的核心,就是要从卖产品向经营客户转变。不仅对企业客户如此,对消费客户也是如此。过去我们卖了产品就完了,之后等着客户找我们,我们很少知道用户在哪里,他们的下一个需求是什么,这不是在经营客户。

我们现在做社交媒体、互动营销(engagement marketing)是通过什么到达最终用户的?主要是通过广告宣传,通过意见领袖来传递信息,我相信这并不是最先进的方式。未来我们需要直接把市场营销做到现成的用户里!他们已经是我们的用户,如果我们不能通过他们卖换代的产品或者新产品,那就不是一个经营客户的模式。大家都在谈粉丝经济,这方面新型互联网公司确实强,他们有粉丝,粉丝在影响粉丝的粉丝。所以我们如何能把这套体系建设起来?第一步,我们得让员工们都为自己的产品自豪,不仅愿意用,还愿意推广、宣传和销售。我们应该从现有的用户里吸取营养,知道他们对下一代产品的期望和期许是什么。当我们出一个新的产品和新的附件的时候,我们知道客户在哪里。通过这些客户、社区和这样的网络,来把产品销售和推广出去。这才是经营客户。

当然对企业客户,有企业客户的经营方法,我们需要建立和完善顾问咨询的能力,产品服务的能力。

服务的确是非常重要。刚刚我们谈到未来技术、产品、战略的方向,会从移动设备转回家里,那时候需要的服务会更多。虽然IT的方向是越简单越好,但设备多了,各种设备之间的互联和协同等等对服务的需求更多。我们不仅要积累对企业客户的服务能力,也要积累对消费用户的服务能力。这同样是从卖产品到经营客户所不可缺少的一环。

再有互动式的产品开发,我们卖产品给这批人,这批人就要成为我们这类产品社区的一员,他们的声音要传递到产品开发部门的耳朵里,最集中的、反映大多数人意见的需求,要在下一代产品里得到重视、解决和完善。

有了这样的社区,我们就不但能拥有营销的能力,还会拥有销售的势。

今天在个人电脑领域,我们在中国有35-40%的市场份额。这是一个巨大的优势,巨大的宝藏,我们应该知道如何维持这些用户,让这些用户满意,这是我们首要的任务,他们是个人电脑的用户,也应该是我们手机、电视、路由器的用户,我们应该充分借助于这些现有的客户。在这些方面,联想是有优势的,但是我们需要做出改变,需要面对现在所面临的挑战。

这就是如何孵化新业务,如何在业务模式上实现变革,让业务模式从卖产品到经营客户。

如果能把这两件事情做好,我相信,中国的业务一定能够再次腾飞,像苹果一样,装上二级火箭。中国团队是拥有光荣历史的战无不胜的队伍,但是面对新的挑战,大家还是要高度重视,一定要做出调整, 做出变革。如果你不主动变革,你就会被变革!如果联想不主动变革,联想就会掉队!

我对这支团队充满了信心。

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