O2O样板公司快的打车：一款App怎么颠覆服务业？
2014-08-12 12:31 020 快的打车 服务业 公司

58同城正在进行一场革命——所有业务移动化，同时推出自己的搬家APP——用移动APP连接服务者和消费者。他认为，快的为首的打车应用软件撕开了一个缺口，让创投界看到了把人和服务连接起来了的巨大想象。

i黑马：《创业家》记者近期去拜访58同城首席战略官陈小华，发现58同城正在进行一场革命——所有业务移动化，同时推出自己的搬家APP——用移动APP连接服务者和消费者。他认为，快的为首的打车应用软件撕开了一个缺口，让创投界看到了把人和服务连接起来了的巨大想象。
 
确实如此。

创业家黑马营明星企业创始人郝鸿峰最近就在力推一款App_“酒快到”，它的基本逻辑是，通过一款App把需要喝酒的人和离他最近的烟酒店连接，提供送酒上门服务。美团、阿里、饿了么等最近半年在争抢的外卖市场也是通过一款应用把需要订餐的人跟提供外卖服务的餐馆连接起来。


那么，以快的为首的打车应用为何具有如此强大的示范效应？
 
1、它切入市场足够“尖”，瞄准某个细分领域，开发一款好用的能连接对应的服务者和消费者的App就可以开干。快的一开始切的也只是打车市场，甚至只是杭州一城的打车市场，在这个看起来不大的市场（几百亿）迅速做大。什么是平台，一个事情做到极致，捅破天之后就变成平台。在夯实打车市场后，快的现在也杀入商务租车等市场。酒快到，饿了吗，都是如此路径。
 
2、App跟手机绑定，而手机目前基本跟人绑定，再跟位置结合，绕开租车公司、电话叫车等相对低效、官僚的机构，按就近和方便原则让消费者和服务者自由、高效组合。其实Uber模式受到追捧的原因就是它通过上述组合，极大地提高了车辆运转的效率。无论是电商、团购，还是视频，每一波创业浪潮能翻涌，背后的核心原因都是因为新的模式极大地提高了某个领域的社会运转效率。快的等打车应用恐怖的地方在于，它有可能解构掉原来的出租车运营“潜规则”，提高单车每日运能，降低空驶率，自然获得市场的认可。
 
 3、快的等打车软件在短短两年多时间里，耗费上十亿元，地铁公交、分众广告、补贴大战，迅速教育了市场，培养了用户使用打车软件的习惯。这也告诉其他垂直行业，原来看着不太可能的市场，也有可能迅速启动，并带来难以想象的红利（阿里、腾讯为争夺O2O市场，竞相抢投）。
 
  4、《创业家》最近在力推一个概念“重度垂直”（8月19-20号在深圳还有一个深度培训），核心意思是，在移动互联网时代，光讲互联网思维是不够的，还要有强大的IT体系做支撑后台，有强大的用户运营能力，如此才能跟垂直用户深度互动，才能更好的做生意，构筑自己的竞争壁垒。其实快的等打车软件一开始拼的就不是谁的APP开发得好，而是拼谁的线下运营能力强——谁能更快地拉到出租车司机来安装应用，并保证活跃度。快的核心团队有快消行业的背景和能力，让他们一开始就跟对手拉开距离。
 
  5、移动互联网时代有一个有意思的特点，那就是很多公司一开始就可以赚钱。比如快的，打车应用天然跟“钱”近，打车的人很大一部分是商务人群，跟酒店、机票等成熟的变现业务天然贴近，它们想要赚钱，分分钟的事情。所以很多垂直App，尤其是在其所在的行业和领域有成熟赚钱模式的，前景更值得看好。
 
“我把当下移动端连接人与人的服务模式，定义为移动互联网的第三波浪潮。移动互联网第一波浪潮是做基本的硬件（手机）和工具，第二波做游戏，这一波才是真的。手机相当于人的延伸，是人的另外一个肢体。当人被延伸后，最大的问题就是人和人需要连接起来，这就要依靠服务业。”陈小华如此描绘快的等开启的人和服务连接的大前景，在他看来，所有的垂直细分服务业比如搬家、代驾、家电清洗、家教等都可能出现一个“快的”，越是细分，服务和收费标准化程度越高（比如打车、搬家），越有机会复制“快的”模式。
 
下面我们仔细看看快的联合创始人赵冬在黑马营上的干货分享，看看快的这个O2O样板公司是怎么用短短的2年时间炼成的。以下是快的打车联合创始人、COO 赵冬的口述整理：
 
创造长期市场价值
 
2005年从大学毕业后，我在强生做了六年销售，2012年5月开始创业。在做快的打车的时候，我还兼营一家电商公司，做化妆品的代理运营。2013年我把电商公司关了，专心做打车软件。
 
我们做快的打车的初衷是什么呢？按照马斯洛的需求层次理论，打车的需求也有层级之分。
 
对于消费者来说，最基础的需求是打到车，继而是更方便地打到车，接下来还希望找一个服务比较好的司机。
 
对于司机来说，他们希望降低空驶率、劳动强度合理以及更加安全。过去降低空驶率的方法是电招模式。杭州和上海出租车的电招很发达，就是出租车上装一个车载硬件，电招台接到订单后推送到车上。司机先把乘客的电话记下来，然后用手机拨打联系乘客。现在我们通过移动应用，让司机接单的步骤更简单了，只需在手机上点一下按钮就可以。今年6月，我们和小米一起做了一个可以贴在方向盘上的硬件，不需要手伸出去很远点按钮，这个小硬件提升了司机驾驶的安全性。
 
上面只是一些定性的、从逻辑上考虑的问题，实际上创业者在一开始还要制定一个阶段内要达到的目标。之前我虽然是做销售，但是在公司总部负责全国的渠道，每天都是在制定计划和目标，以及考虑如何执行。
 
所以我会考虑和估算打车的市场容量是否足够大，到底是不是真实的市场，潜力又有多大。如果只是等一个单子赚一票钱的生意，我可能就不愿意去做，我希望做一件有长期价值的事情。
 
两年前全国有110万辆出租车，每辆车每天接30单左右。杭州有1万辆车，每天每辆车的营业额是900元左右，那么杭州出租车一天营业额是900万元。由此推算，全国100多万辆出租车，一天的营业额是9亿元，一年就是三千亿元左右。再来看空驶率：2013年1月，上海交管局发布的数据显示，上海出租车空驶率是31%，估计全国的水平至少在25%以上。这意味着三千亿的市场，实际消耗了出租车整体运能的75%，还有25%没有实现。这有两种可能，一种是空驶，司机只有空驶才能接到下一位乘客；另一种是停驶。
 
由此我建立了两个基础假设，一是最大节油假设，二是最高运能假设。最大节油假设是指，假设75%的载客率不变，我们给司机订单，不需要空驶就可以获得足够的订单量，虽然没有带来额外生意，但至少可以节油。一辆车一天的空驶里程差不多是90公里，能省下几十块油钱，这是我们能做到的最低限度。这样算出的市场容量是几十亿元。最大运能假设是指，挖掘剩余25%运能的全部或部分，创造出来的市场价值约有几百亿元。
 
我们做打车软件之前，杭州的出租车司机每年至少罢工一次。但近两年来他们都非常平静，没人罢工了。这说明司机的劳动强度较为合理，收入水平也提高了。降低空驶率这件事是我们能做到的，但至于能降低多少，是需要考虑优化的事情。
 
如果空驶率降低5%，每年出租车交易市场的规模将增加200亿元。我们从中抽取20%的佣金，就是40亿元。至于佣金形式是怎样的，当时我还没有仔细考虑，但逻辑摆在这里：如果我创造了市场价值，从中收取一定的佣金是合理的。
 
上面说的是市场潜力的因素，还有一个因素来自资本市场：2012年3月，美国同类打车软件，像Uber、Get Taxi和Halo，都融了几千万美元。基于这两个因素，我们决定做快的打车这个产品。
 
前一段时间，我把以前的市场容量算法给推翻了，因为那种算法只考虑了在管制的出租车牌照和运能下可以满足的市场。即使现在用打车软件，成功率也只有百分之六七十，跟在路边扬招的成功率差不多。所以目前的市场满足了百分之六七十的需求。另一方面，有的人担心打不到车，转而使用其他交通工具，如果能够随时随地打到车，用车市场的规模会进一步增加。用车市场涵盖了出租车、商务车，甚至是电瓶三轮车和摩托车，还有一些隐性需求。因为目前供给被压制了，当我们有能力生产供给的时候，这些需求就会释放出来。
 
出租车司机帮我们介绍投资人
 
别人问我们为什么发展那么快，我认为最重要的是站在了风口上。我们2012年成立公司，2013年1月进入上海，7月覆盖全国30个城市，12月全资收购了上海打车软件大黄蜂。目前快的打车已覆盖全国近300个城市。我们在北京、上海和杭州都有近千平米的办公室。
 
快的总部在杭州，按说杭州并不是小城市，但从创业的角度来看先天劣势还是很大的。我建议创业者如果公司还小，还有机会搬的话，一定要把公司搬到北京。如果让我再次选择创业地点，那一定是北京。我们在杭州做得非常好，做了100，但媒体影响力可能只有1；在北京假设只做了1，可能媒体的影响力就有100。因为北京聚集了大量的投资人、媒体、自媒体还有大型应用公司，这些有影响力的人和机构能够帮助你曝光，是可以带来流量和人才的。
 
快的北京办公室做的第一件事就是组建公关团队。2013年8月之前，公司都没有专职的公关人员。我们也不懂这块，就觉得好像自己做得还可以，也不用去宣传什么。但实际上这个行业竞争非常激烈，大家都有巨头支持，都有一定的实力，这个时候如果不在媒体上下功夫，劣势就会很明显。公关团队组建后，我们才逐渐把舆论上的劣势扳回来。
对于创业企业来说，大家还会关心我们是怎么拿到融资的。最初是几个创始人自己掏了几百万，产品在2012年8月上线。很幸运的是，当年10月我们在杭州就开始有知名度了，虽然司机数量不多。有很多投资人到杭州做项目，他们打车的时候，有些司机会推荐快的打车，一些投资人觉得这个应用不错，就找到我们公司来了。最初很多投资人都是出租司机介绍来的，因为最开始使用软件的司机都是种子用户，十分乐意帮我们推广。
 
再加上那时阿里巴巴投资部跟我们公司只隔一条街，我们也认识阿里投资的负责人谢世煌，就去见了一下。我们见面的时候也没做PPT，什么都没有，就是靠嘴说。我们从创业到现在都没怎么做过PPT，因为数据会说话。当时市场上有摇摇招车、嘀嘀打车、快的打车等几家打车软件公司，我觉得投资人可能不太敢投很长时间都没有做起来的公司，宁愿投一家新生的公司。还有我们团队的整体背景都很不错，不是特别草率成立起来的。当时我在做电商，年薪是大几十万，不是特别缺钱，也有期权。我的浙大同学闻诚之前一直在外企做技术，年薪也不少。CEO吕传伟是从美国回来的，在美国年薪就接近两百万。我们三个人都有成功的经历，这不是说创业成功，而是说我们在同龄人中还都是表现不错的，整体上务实、低调、谦虚。我觉得这些都对投资人有一定的影响。
 
接地气的地推部队
 
很多人觉得快的接地气，我觉得跟我们之前做的事情有很大关系。虽然我们是移动互联网公司，但这之前我做的全部是线下工作，快消品销售。
 
当年我从浙大毕业进入强生，公司才不管你是不是名牌大学毕业，先一人发一辆自行车，载一箱卫生巾去卖。那是2005年8月，我骑着自行车去农村卖货。当时我被分到杭州最偏远的滨江区，还是一片农村。你们知道我卖出去的第一个东西是什么？我找到一家很小的杂货店，推销强生的香皂。这种香皂非常贵，4.3元一个，而一般普通牌子的香皂也就是2块钱。我在杂货店磨了两个小时，店主实在是过意不去，说看你是个大学生也不容易，就买了两块香皂。
 
所以快的后来做地推，我也没觉得有什么接不接地气的问题，因为这些对我们来说都是之前做过的事情。2012年我们产品出来以后，就去杭州外事服务区做推广。为了吸引司机，我们买了大喇叭放《最炫民族风》，司机们都非常喜欢听。这个大喇叭就成了我们最好的宣传工具，司机只要过来咨询，我们还会送农夫山泉。
 
我觉得做产品确实需要找到那些不计利益的种子用户。我们刚上线时理论上没什么人用，也没钱补贴。杭州一家著名车队的队长号召整个车队帮我们推广，他们非常认可快的打车的价值。
 
当时我们公司就是十来个人，倾巢出动进行地推。北京最大的出租车司机交接点在京密路上，交接时间是凌晨4点到上午9点之间，所以我们在北京推广的工作时间就是4点到9点。
 
下面介绍一下推广利器：一是电源线，有几十米长，因为要在现场给司机打印二维码。然后是喇叭、锤子和返现券。在线下推广基本每两周都会有一次肢体冲突。这个逻辑也非常简单，有流量的地方就会有争抢和冲突。线上大家见不着，可以互相吵。线下就这么一点地方，你要去推广这些司机，竞争对手不同意，就会起冲突。但我们没有用锤子打过人。
 
目前我们还没有遇到真正需要坚持的阶段，因为我们确实非常快乐。看到司机注册数、抢单数每天都在增长，大家就很开心。当时团队里很多女生都是早晨4点出门推广，也没觉得怎样辛苦，因为每天都能看到努力的结果。
 
地面推广还离不开宣传语。现在BAT大佬都在农村刷墙，用的都是农民听得懂的语言。我们也要找一条对司机很管用的标语。“早装快的早受益，多接单子多奖励”，这个就完全打到司机的需求点上。司机的诉求就在于订单多、奖励多，就这两点，没有其他的了。这是紧迫式营销，给他一种压迫感，不装快的就没机会了。
 
再一个是线下司机服务点的设立。打车软件在全国的第一家线下服务点就是我们的，在上海常德路和安远路的交叉口。虽然看起来很破，但称得上是打车行业历史上的一件大事。这家服务店在一家超市内，每天服务的出租车流量在三千辆左右。要知道，常德路这边门店位置十分紧张，没什么空的门店房。一开始我们在一家沙县小吃的门口租了一张桌子做推广，一天给店主100块钱。虽然这个地方很小，但流量非常大。后来我们从这家超市买了一块位置，开了门店，算是在那里立足了。
 
课堂互动
 
黑马营学员（我要装修网创始人尚海洋）：我们这一行也需要大量的地推工作人员。请问在这么苦的环境下，你是如何激励他们的？
 
赵冬：前段时间网上有一篇疯转的文章，讲的是员工为什么离职，无非就是钱给少了，心伤了，就是这两条。我们越是基层的员工，薪水越比行业平均水平高。相反，我们的高层和中层全部是降薪进公司的，这是我们对待员工的方式。一般来说，像淘宝这样的电商客服，基本工资平均都是两三千，加上奖金大概有三四千，但我们的客服很多都是五千元以上。地推人员的薪水是严格与工作结果挂钩的，做多少给多少钱。我觉得工资给够还是很重要的，不是说全靠理想就能把人留下，我们还没有那种洗脑的能力。
 
薪水结构中，应该是奖金比例更大。对于创业初期的公司来说，这种薪水结构就已经筛除了没有斗志的人。我宁愿给你基本工资少一些，让你感觉没有那么多保障。但只要能进来的人，都是有斗志的人，我们要成全这些成就感强烈的人。我们不怕招不到人，但要保证进来的每个人都是有价值的，能够给公司贡献业绩的。
 
从2012年8月至今，我自己招的员工里没有一人离职。我们做了哪些事呢？举例说，晚餐一般是公司帮员工报销或是帮大家叫外卖。我们则是找一家餐饮公司，用我们指定的油和米做饭。这样至少大家晚上加班的话，可以杜绝吃到地沟油。这比叫外卖多花不了多少钱。
 
黑马营学员（印尼/香港非凡电讯创始人许龙华）：在那场著名的打车大战当中，烧钱烧到最关键的时候，你作为团队的核心，当时是怎样判断形势和做决策的？
 
赵冬：我的逻辑非常简单。对方先发起补贴，当看到他们订单量剧增的时候，我们就开始马上升级系统，之后马上给补贴。因为我是后启动的，力度就大，他补贴10块钱我就补贴11块。今年2月底的时候我们就反超了，很长一段时间都处于领先地位。
 
我们有一个分析系统，分析模型的输入端是用户活跃数、订单数、成交量等关键指标，输出端就是我们定的政策。当然输出端的政策还要衡量竞争对手的情况。当时的政策变化基本上都是按照这个模型出来的。好在快的有一群能打仗的人，兵来将挡、水来土掩。
 
打仗之前，我们两家的订单量加起来是一百万上下。打仗时，全国的出租车订单量高峰期一天能到三千万。整个市场通过打仗被教育了起来。目前从总的订单量来讲，在北京滴滴领先我们，但在其他城市我们都领先滴滴。
 
现在打车支付是整个支付宝移动端支付场景里面活跃度最高的，而且领先第二名很多。滴滴的流量中微信大概占50%左右，而支付宝等第三方渠道在我们的流量占比比较大。
其实整个过程中没有什么判断，只能说对方拳头已经到你脸上了，难道你不挥拳出去吗？这是下意识的。打了不知道能不能活下来，但不打一定会死，所以打了再说。
 
（整理/记者 娄月）
 
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