【重度垂直系列】通路快建：马云没做成的生意 （上）
2014-08-13 21:17 重度垂直系列 招商 2B生意

“2B生意做不大”，但林翰把传统的招商生意的年收入，在3年内从数千万元增加到2013年的5亿元，并且成为达晨创投A轮进入的企业中估值可能是最高的一家公司。林翰及其创业团队凭借对招商生意的多年积累，建立起了庞大的运营体系和IT系统，破解了2B企业的成长难题

《创业家》&i黑马：“2B生意做不大”，但林翰把传统的招商生意的年收入，在3年内从数千万元增加到2013年的5亿元，并且成为达晨创投A轮进入的企业中估值可能是最高的一家公司。林翰及其创业团队凭借对招商生意的多年积累，建立起了庞大的运营体系和IT系统，破解了2B企业的成长难题。
 

 
    “阿里巴巴一直想做三个事，B2B、B2C/C2C和招商加盟。它在网站上开了个频道叫‘代理加盟’，是为想做实体店的客户服务的，但阿里没法帮它们做成实体店，今天，通路快建做成了。”

    说这段话的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建开始为企业像猎头一样寻找线下渠道商，并把企业项目介绍给这些人。林翰把本依靠个人能力达成的招商行为变成行业标准进而规模化实施，最终做成了马云没做成的生意。

    在几年的时间里，林翰和他的团队将项目判断、投资者判别、电话邀约、线下撮合成交等经验性技能分解成了标准化的模块，同时建立起强大的CRM、数据中心、呼叫中心等IT系统。

    通路快建的员工使用它们，每年可以分类、筛选、跟进、流转上亿条招商信息，然后在线下的招商会上撮合数百家企业和数万名投资者。通路快建几乎重新创造出一个行业。2013年，来自通路快建的数字，它召开了超过3000场招商会，为500多家企业提供了4万个渠道商，营业收入从2011年几千万元、2012年约3亿元增至超过5亿元。而按照林翰的描述，他所在的是一个超万亿元的市场。

   “我一直说通路快建是一个数据公司。”达晨创投总裁肖冰对《创业家》&i黑马说。 2012年，达晨创投向通路快建注资7000万元。在达晨创投A轮进入的企业中，通路快建可能是估值最高的一家。
 
    事实上，尽管有“模块”、IT，通路快建做的仍旧是“苦活儿”，信息的积累、挖掘和变现需要强大的人力。类似的事，阿里巴巴、百度曾经干过，现在的O2O公司也在干。利用互联网技术把“苦活儿”体系化，是真正的壁垒。

    一年3000场线下招商会带来营业收入暴增的同时，通路快建也招致了一些麻烦。跟随者对网站页面的肆意抄袭；冒名者打着通路旗号对慕名而来的客户做了不符其实的生意，引来投诉和网络恶评；甚至通路自己的客户对于“通路的日益扩张导致服务团队人员的更替”、“快速加盟的经销商实力跟不上企业的趟儿”也颇有微词。这些都是通路快建需要不断处理的。
 
    在一个“超万亿”的市场里，这些麻烦的危害不会很快显现。但林翰或许应该更加积极地思考：如何将这个有巨大需求的生意做得更为精细。
 
林翰口述：创业有方法
    渠道建设对于快速成长的中小企业是永远的痛，中国没有一个平台能很好地对接数千万家中小企业和上亿的经销商群体。很多企业还是通过展会、电视、报纸、杂志做营销，投入和产出不成比例。
 
    2009年，我说我们能不能依托互联网建立一个信息发布和沟通的平台？我们的策略是，先吸引想代理产品的投资者，当帮企业客户招到代理商后再收取一次性的佣金。怎么让投资者关注我们的平台？我说我们要打造成中国最诚信的平台。由于企业和经销商之间的信息不对称，很多招商网站就是一个广告平台。让一些根本没什么资质的客户发布平台，靠套取经销商的钱来走捷径。这时要非常清醒，通路快建不做帮企业骗经销商钱的短平快项目。

    这个价值观树立起来后，通路快建需要做的是创造真正保护投资者的系统。坚持下来，通路快建会等到云开日出。我们告诉代理商，如果企业欺诈你，通路快建可以先行赔付。这些项目都经过我们的验证——2013年，找我们合作的企业接近4万家，我们只选了不到1%。
 
    原来的招商合作是专业团队入驻企业，企业承担团队工资，招商成功后再与团队分成。这没法规模化。每个企业的规模、老板素质、行业大小、产品结构等都不同，所以招商团队在一两年内只能干好一个企业。想服务多少个企业就得有多少个强人，而且这些强人很容易被企业挖走。业界没有人看好外包招商，我们也知道会面临天大的考验。
 
    招商行为要实现量产，首先需要把企业的个性问题共性化，意味着要提炼标准化模块。通路快建的创始团队几乎都是线下的营销高手，我要做的是缩减前端员工的功能，让他就干一件事。我们要把强人的能力沉淀成方法论，把它变成剑谱，让普通员工可以拿去用。

    通路快建如何做商业评估和项目选择？
 
    我上次在黑马营讲过，一个项目的好与坏先看两个标准，第一个是它有没有商业价值，第二个是它跟我合作的意愿。评估商业价值的核心标准是9个字，第一是可赢利。这个项目能不能赚钱？第二是可复制。如果投资者代理的这个项目没有标准化模板，那企业招来商也没用。第三是规模化。如果企业就搞一个地区让我招商，那我分摊不了成本，所以我们不给商业地产、园区等招商。
 
    我们是按照投资的逻辑来判断一个招商项目最终能否赢利，这样就简单了。在我这里，不管你是什么类型的项目，按投资的基本点来看就这几个要求。第一，投资者要投多少钱？第二，投资者风险有多大？第三，投资者的回报有多少？第四，投资周期有多长？第五，投资者能不能做好？
 
    创业之初，基本上是靠我们几个人来评审项目。公司规模大了以后，我们成立了项目评审委员会，有一套很多指标的表格来评估项目。这些人不是在尽义务，因为项目的盈亏是和他们的奖金、提成挂钩的。所以委员会比较梗，基本上按照规则来。
 
    项目评审委员觉得项目可以做，那员工就可以去谈商务条款了。如果项目有缺陷，通路快建会围绕着好项目的标准去掉它的不良资产，让最好的资产具有商业价值，然后再进入招商中心。当然，项目得有好的基因才可以重新打扮包装。一个项目走完评审流程少则三五天，多则半个月，没有质量的项目会稍微慢一点。
 
    商业的核心是发现价值，实现价值，变现价值。那我如何设计成本模型来变现呢？企业的产品一般都有30%以上的毛利空间，我说你把首批货款的30%给我。假设代理商的首笔货款是10万块钱，那我就有3万块钱的收入，能不能赚到利润，就是我练内功、优化成本结构的事了。对企业而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客户和市场，算下来建设渠道成本才10%。如果企业去市场上融资，还要给人30%的利息，我给他招募100个经销商就搞回来1000万了。通路快建提出招商外包按效果付费后，得到市场的很大欢迎。很多客户跟我讲，你相当于渠道风投，你来投资，你来承担风险，企业怎么算都合适。
 
    我们服务的核心客户还是传统产业，但我们引领变化就得用新的技术手段满足市场需求。今天靠人工、靠经验值的时代过去了。不和IT结合，传统产业哪有升级之路？
 
    以IT系统支撑，升级与迭代服务
 
    创立这个公司的时候我就想，什么时候可以服务1000家客户？那通路快建必须有一个IT化的体系支撑我们去复制招商行为。我们做到超过10家客户时就开始架构IT系统。现在回看，我们其实就是要一套按招商逻辑设计的系统，它可追溯、透明化。我们的创始资金总共是800万，请IT咨询公司就花了100多万。
 
    通路快建的招商中心有5个IT系统，第一个是CRM。它管理我们的投资者信息，管理招商专员日常工作，提示他持续跟进、转化投资者。
 
    第二个是数据中心，这是核心部门。随时随地会有新的投资者感兴趣的数据汇总到数据中心，它会分析数据，它可以追溯、复盘某个项目。
 
    第三个是呼叫中心，它和数据中心、CRM连接在一起。招商专员的每个电话都得用公司的电话来打。如果你没邀约到几个客户，最终签约率也很低，那我们就可以听你的电话录音，看到底有什么问题。没这套系统，大家只能凭感觉说这个人很努力。
 
    第四个是游戏系统，它与员工的升降级相关。有这套东西员工就知道再努力到上一级能拿多少钱，满足什么条件才能晋升。通路快建的员工一年有四次机会升级，也有四次机会掉级。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的时间就知道人生方向了，因为它的规则很透明，目标很清晰。
 
    第五个是MIS系统，它用于收款。通路快建帮助企业客户收到全款后才能拿到佣金，目前有30%的客户当月就可以付全款，剩下的客户是下一个月做到。
 
    通路快建先上来的是数据中心、呼叫中心和CRM这三个系统，然后加了MIS和游戏系统。表面上通路快建是一个招商外包公司，其实我们是一个IT公司。我们完全是用IT化的数据分析来规避我们各个方面的风险。我们每天都有大量的报表出来，整体客户活跃度是上升还是下降，每日在网站上留言的情况……

    每天我都知道公司投入和产出的比例，这样做起决策来就很简单，而且精准。公司有什么异常，马上有数据实时反馈到我这里。今天我们不把数据统计得这么细，怎么能服务客户？如果蒙着脑袋过一个月再看报表，最后死都不知道怎么死的。
 
    我们自己开发的这套系统。现在技术中心的团队有将近300人，每年的投入上千万元。投入了就会去推行。有的人不习惯打完电话后在CRM里输入刚刚的得到的投资者信息，我说对不起，不输入的人全部开除，而且是一级级地搞。这套系统到2012年过年就发挥了极大的作用。
 
    我做的发动机上来就是4.8升。今天通路快建的市场占有率不足1%，但我们做到了1%就可以很快做到5%。
 
    2013年通路快建营收超过5亿元，如果我们的市场份额做到1%，我们就是个年营收100亿元级别的公司。算法很简单，活跃地开发市场的公司不少于100万家，按照很熊的标准，每家公司每月就招3个代理商，一年按10个月计算，也有3000万个代理商。即便未来电商能占一半的分销渠道，线下市场还有一半。我就是线下那一半最大或者唯一的服务商。
 
    但我倒不认为IT系统是通路快建的核心竞争力。它只是体现了很好的思想，企业的核心还是基础架构。不靠机制和规则去驱动公司的创业是盲目的，不把基础做好，创业再成功都会归零。要让公司产生化学反应，核心是能不能搭建一个透明化的机制和体系。

    用设计游戏的理念建立规则与制度，我们是用游戏的理念来设计这个公司。
 
    第一个是目标明确。为什么游戏让人打得废寝忘食？因为你很清楚你要达到什么目标。
 
    第二个是规则透明。在游戏里，你能得到什么，你会失去什么，这些规则你很清楚。公司变成了一个游泳池系统，所有人必须下水，岸上考核的人也要下水。是骡子是马拉出来遛遛。创业公司要先做事后做人，你有很好的规则，大家都会变成好人。

    第三个是实时反馈。很多老板喜欢跟员工说我们一起拼命吧。这是很不好的文化。企业不讲规则只讲人情时，容易靠经验、靠感情来判断所有的事，而不是靠数字与指标，结果大家干了半天一看这个事干错了。游戏的精神就是马上出结果，马上有反馈。
 
    第四个是自愿参与。你要创造一种体制，大家愿意把工作当成兴趣。如果大家只是为了一份薪水来做事，就没什么乐趣了。在通路快建，没有人能在招商中心的月度评比上持续领先，他下个月肯定被干掉。所以我们周六、周日有一半的人自愿加班，因为他们觉得在为自己奋斗。
  
    我说我在通路快建是做设计的。仅仅是设计师还不行，我还是挖掘机，我还造水泥、造砖头。我从创业到现在，每天干10个小时，全都是在做基础性的东西。我在造平台。为什么2B公司都做不大？因为没做好变大的准备，发生大的变化时不知道该如何来接盘。

     我不可能把通路快建发展过程中的所有问题都预见到，我能够预见的其实只有10%，但通路快建没做过方向上的重要调整。创业有方法，创业者把控住最关键的问题，创业就不是什么难事。我确实有这个天赋，我在做咨询的时候就能分清主次。
 
    我应该是通路快建营销最强的人，但我很少见客户。我不做方案，也没参与过任何一次涉及到钱的谈判。如果我处处冲锋打前阵，以个人能力主导公司的发展，我所有的精力就被所谓的业务占满，我就没有时间建设基础设施了，通路快建就无法实现规模化。团队去谈判，可能这个客户就没谈下来。失去就失去了。通路快建直到2012年才赢利，最终亏了上亿元。我耐得住寂寞。
 
    这个亏损的过程其实是在培养团队，让团队可以完成规模化的作业和发展。真正建立起一个可复制的标准化体系和服务客户的流水线，团队的能力才是公司的能力。我现在根本不需要去打单。通路快建至少80%以上的客户不是因为我而成交的，甚至很多人成为我的客户了还没有见过我。
 
    2B公司做不大就是因为团队没有学习能力，太依赖老板搞订单。
 
    创始人做好了公司架构，就不需要他去怎么怎么管理了。我离开通路快建一年半载，它还可以保持增长。

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