【重度垂直系列】通路快建:马云没做成的生意 (中)
和阳 和阳

【重度垂直系列】通路快建:马云没做成的生意 (中)

“2B生意做不大”,但林翰把传统的招商生意的年收入,在3年内从数千万元增加到2013年的5亿元,并且成为达晨创投A轮进入的企业中估值可能是最高的一家公司。林翰及其创业团队凭借对招商生意的多年积累,建立起了庞大的运营体系和IT系统,破解了2B企业的成长难题

创业家》&i黑马:什么样的项目叫做好项目?VC和PE的标准不一样,招商和投资也略有区别。但它们之间的共性是什么?这一篇稿件讲述了通路快建如何把非标准化的行为标准化的过程。当然,通路快建承认他们并不完善,仍在努力。

(多乱的标准)
 

通路快建项目管理部总监 窦伟口述:如何评审项目
 
项目评审的标准是林总(通路快建总裁林翰)与通路快建第一批最核心的营销专家花了几年的功夫,研究和跟踪了上万个项目的市场表现研讨、并不断优化出来的。来通路快建之后,经过具体的操作,我认为行之有效。这个项目评审通常分为七个板块。
 
第一是行业热度。这个的标准化程度比较高,通常是后端的推广中心、招商中心定期反馈一个关于投资者反应的结果性数据,说明目前市场上哪些行业热度比较高,评审中心再根据这个数据调整前端客户中心对合作行业的选择。
通常来说,通路快建不会倾向于任何行业,因为感性都没有数据来的真实。有一些“新奇特”产品的市场空间看似无限大,但其实很难做。而有些非常老旧传统的行业,比如卖水,却在投资市场依然火热。为什么呢?因为消费基础大啊,随便切个1%的市场份额就够企业存活了。
 
第二是企业背景。首先企业向通路快建提供的资质合不合规?通路快建有一个环节专门卡企业的资质,如果不全我就不移交。比如做酒水的公司要有酒水流通许可证,做食品的公司要有QS(企业食品生产许可)。这些资质是不是在有效期?我们部门专门有个小姑娘在那儿不停地点电脑,打开文件看有效期。
看完了合规性再看企业实力:企业的注册资金、企业厂房的面积、办公场所、样板市场经营状况等等。经销商找企业就像是傍大款,你的实力太差,经销商会犯嘀咕,所以我们要求把企业的实力完全展现。如果你的招商会地址附近没有样板市场,其他地区的样板市场你得把视频资料整出来,如果一个都没有,那得在一定周期内做一个样板市场。一则给经销商信心,二则我们也需要验证项目的市场可行性。
 
第三看产品。其中最主要的是产品有没有消费价值。前两天我评估了一个车载保险箱的项目,我最后给企业的评论是“请重新挖掘产品价值”。因为当用户需要它时,说明车子可能要出问题了,但有谁会去不维修一个有隐患的车子,而心存侥幸地只用保险箱来防患未然呢?
另外要看的是产品品类组合支不支持店铺模型。有的企业只有三五个单品就要开店,还有些项目的品类组合特别奇怪,丝巾、小服饰、饰品包包,外加实木家具,这种店该怎么定位呢?其实很多时候企业家没有人们想的那么理性。最后我们还要看产品是否具备一定的独特性。比如红酒的同质化就太严重,有一定创新的产品当然更好招商。
 
第四看价盘。企业给代理商什么折扣,给终端什么折扣,各个行业不一样,没有统一的价盘规则。酒厂的二三线品牌给代理商的折扣基本上是三折,那团购价可能到七折。服装业给代理商的折扣基本上是三四折,但服装分现货和期货,还分开票和不开票,所以具体折扣还是有些区别的。基本上我们是需要企业在这几个折扣中有足够的利润,让渠道商有动力经营,否则价盘区间太小,对整个公司没有推动性。
 
第五看政策。企业针对代理商的支持条件是什么?最基本的是门槛类政策,代理商的首批进货款是多少。为什么男装门店不好做?因为男装最低首批进货款动辄就是30万,而女装的首批进货款一般只有6~10万元,就算加上房租、转让费、水电、装修,总投资额也只有25万~30万元。男装那么高的门槛,就很难好做。
在产品泛滥的时代,愿意拿钱跟你玩的代理商都是好代理商,所以企业一定要做好支持政策。比如服饰行业要有退换货政策,因为代理商不能保证他进的每一批货都消化得干干净净。食品企业要有货物补贴政策。一些货物快到期了卖不掉,企业可以补贴一些货物,代理商拿来在当地做促销。对于保质期比较短的食品类项目,临期货补政策就会变成我们的评估点。
支持类政策包含很多运营政策。代理商要开一个服装店,企业得告诉他哪一个店址比较好,如何设计消费者进入门店之后的行动路线。服装行业一年有小促有大促,某个时候他应该打折还是买赠……假设企业让代理商自生自灭,代理商肯定就不愿意干。
 
第六看渠道模型。适合卖一瓶饮料的销售终端大概有34种,但未必都适合企业现在的实际情况。它的产品应该在北上广深做,还是应该去二三级市场、四五级市场?一个项目的渠道模型代表着它的商业成本和利润要求。如何挑选渠道其实非常复杂,绝大多数代理商和企业都不理解。有些服装企业,一说门店选址,就要A类卖场或者一线商圈最好的位置,这是无理要求。要进超市,得付进场费、条码费,以及各种店庆费、促销费等,商超一般还有两三个月的账期。企业还得雇佣理货员、促销员去运营商超的终端。所以企业要考虑清楚自己有没有实力进商超。
 
第七看风险。我们可以通过一些政策设计、运营提升来控制一些项目的风险,但我要达到的目标是风险和收益相匹配。比如一些首笔投资额比较低但总投资非常大的项目,它们对通路快建来说风险就比较大,我就会要求企业提高我的佣金标准。投资小、回报高、风险低的生意基本上不存在。
 
这七个维度看起来很复杂、很多,其实都是一个企业具备招商资质的根本性要求,不达到这些条件就没法满足规模化招商的需要。每个行业、每个项目的评估点组合都不一样,每个评估点都是自变量和因变量,项目评估时没有办法套公式。所以IT系统还没覆盖到项目评审,我们走的是线下的流程。明年我的工作重点之一就是把七大方面的标准从行业角度继续细化。
说到底,项目评审部是个挺得罪人的部门。我们的前端是客户中心,他们跟客户沟通,请客户完善我的表格。我说不能进,这个项目就没法引进,他的绩效就没办法完成,所以我们的常态就是一边严厉,一边抱歉。

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