王健林,50亿的电商试错
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王健林,50亿的电商试错

未来,真的如王健林所描绘的那样,万达这艘巨轮将成功驶向电商这篇海洋?还是3年弹指一挥间,王健林和它的万达帝国,依旧被困在方砖和水泥筑成的格子间?

18年的军旅生涯,为王健林摔打淬炼出一个永不服输的性格。巨手砸出首期投资50亿,让万达集团折戟过一次的电商之旅满血复活。未来,真的如王健林所描绘的那样,万达这艘巨轮将成功驶向电商这篇海洋?还是3年弹指一挥间,王健林和它的万达帝国,依旧被困在方砖和水泥筑成的格子间?


 

第一章:电商,未来的重中之重

发现“新大陆”

根据王健林披露的信息,万达集团上半年资产达到4600亿元,同比增长21%;收入920.7亿元,完成全年目标的38%、上半年目标的105%,同比增长24%。他还表示,上半年万达广场总客流达到7.2亿人次,全年有望超过15亿人次,而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次,今年上半年客流同比大幅增加……这些数据对于一个传统企业而言,绝对是高速增长。

不过,面对上述数据,中国首富始终保持危机感。地产行业是一个阶段性行业,不能够永久兴盛。未来当城市化率达到80%,自有住房率超过80%的时候,新房市场就会出现萎缩。如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性,及早布局。

诚然,王健林已经发现,随着经济发展,传统行业红利将会越来越少。作为传统商业里的一艘巨轮,转型是万达商业帝国的一个必然选择。

对于转型,万达有着明确的时间表,2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下,2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一,摘掉地产开发商的帽子。

“到2020年,万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。目前看,万达不动产明年毫无疑问就是世界最大,文化旅游很快就可以做到世界级,万达金融也能做到优秀,万达零售不仅是万达百货,将来不排除通过并购整合做大。前4个板块基本靠谱,现在就看电商,做好了,万达就是5大支柱产业。” 在近期的半年工作会议报告上,王健林如此说。

显然,发力电商,是未来万达业务群中的重中之重。这,却不得不让人想起前年的经典一幕。

2012年12月13日,“中国经济年度人物”颁奖现场,王健林与同台领奖的马云对赌,“电商再厉害,但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务,电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把:2020年,也就是10年后,如果电商在中国零售市场占50%,我给他1个亿,如果没到,他还我1个亿。”

那时王健林还坚信,所有新的商业模式必然对传统形成冲击,但是2000多年的历史证明,传统产业的生命是最强的,否则也不会存在2000多年。“我一定要坚守传统产业,但是在传统产业基础上尽可能去创新,也包括向马云学习。”

时过1年,王健林在“央视财经论坛”夜话现场又表示:“亿元豪赌就此作罢!我和马云很快合作!”王健林笑称:“关于打赌,那是开玩笑的,我根本不相信,亿元豪赌纯粹是个笑话。”

果然,商业世界,凡事不能全当真。

首次折戟

2012年初,万达突然高调宣布进军电商。起初,人们以为只是王健林的一场商业炒作,但看到其疯狂招人的举动后,才意识到万达是玩真的。为了迅速开展业务,王健林甚至放言,除了马云和刘强东,谁都能挖。

此话不假。在万达的万人招聘计划中,CEO年薪开价200万元,其余高管都是几十、百万年薪起。万达砸钱的魄力,无人不服。

2012年4月,在阿里巴巴担任国际化交易平台AliExpress的技术负责人龚义涛加盟并执掌万达电商,开始筹备具体业务。

2013年9月,万达电商首次亮相。王健林称,万达电商将通过打通线上线下的方式,形成立体化的销售平台,建成O2O模式的“智能广场”,即入驻万达广场的商家,通过统一的智能化体系,实现线上和线下同步销售。这样,商家可以通过线上成交线下提货的方式,拉动关联销售,扩大销售半径。

12月,万汇网与APP同期上线。根据其官方描述,万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台,业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域,隶属于万达集团,实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。

可以说,彼时的万达电商,概念雏形初现,但实际执行情况是,万汇网只支持5个万达广场,在表现上更多的体现为对线下商家、品牌及促销活动的推荐。这对于连接线上和线下来说,在资源联动方面显然不值一提。

不仅如此,对王健林的真正打击是,除了业务缓慢进行,还有高层人事动荡:2014年3月底,万达电商CEO龚义涛离职;7月,COO马海平离职。可想而知,这对于一个传统企业涉足电商的公司而言,是一种怎样的打击。电商基因尚未培植,电商人才却在纷纷流失……

第二章:满血复活电商梦

“砸”

首富就是首富,其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中,王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言,这是一个万幸。

首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字,都用了同一个动词——“砸”。

的确,这对于中国大部分电商而言,50亿是一种天大的奢侈,因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝,都是从“白手”起家,苏宁和国美转型电商,也是小额试水,凡客前后共进行了7轮融资,总计也才在32亿元左右。

所以,对于互联网而言,50亿意味着一个天文数字,但对于王健林而言,这不过是一个3年内的前期投资数字——如果成功,未来必然还会追加投资。

不得不承认,不差钱,这是万达涉水电商的第一个优势,也是所有电商最羡慕的一个。

“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求,而是纪律,今后不允许各系统单独搞电商,资源要集中,所有网上资源统一划给电商公司。”王健林在报告中强调,“电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费,购房都能通用,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等”

强大的线下资源,这是万达电商不可忽视的一个优势。2008-2012年,四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时,已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源,这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。“再过几年,万达有近200家万达广场,100多家酒店,8至10家开业的度假区,每年几十亿人次客流,这些消费者可以发上亿张卡。”王健林预测。

分析认为,未来零售业的战略重心不在电商,而是在购物中心。首先,现在一般大点的购物中心每天人流都很高,和80年刚出现的百货大楼一样,交易能力很强。其次,随着智能硬件和互联网的普及,以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成,国内发展O2O有了工具和土壤。在有连接工具的情况下,O2O终于可以从概念开始不断落地。比如,万达可以让线下强大的人流资源通过“一卡通”转换至线上,成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下,固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上,成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。

王健林设想,将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据,进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价;另外,一旦万达电商会员数量足够多,达到过亿级别,庞大的会员体量就能转化成广告价值,为万达增加新的盈利点。

不妨算一下,目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕,57家酒店,还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场,和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面,万达今年线下消费人群将突破15亿人次,数学模型测算,到2020年,万达线下消费人群将超过50亿人次,如果每人每年在万达消费12次,就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。

不过,也有业内人士认为,虽然万达电商背靠这么大的资源,但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年,万达就启动了自己的电商业务,但和淘宝等电商相比,万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着,在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面,万达电商和阿里、京东等电商巨头相比,有着巨大的差距。因此,能否利用电商数据指导O2O业务甚至万达百货的销售,就成了一个问题。

更为关键的是,在缺少电商核心体系的支撑下,万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接,O2O业务的运营效果也就不得而知。另外,包括商业中心在内的万达线下业务,目前都有着各自较为成型的商业模式,这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统,并为万达带来最终收益也是个未知数。

所以,王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向,还需要一个变数。

“变数”

万达电商能不能成,最关键的变数其实是“人”。

王健林,自然是最大的“变数”。庆幸的是,在这次半年工作会议报告中,王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反,我们看到的,依然是他的霸气与雄心。

显然,这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的,但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长,15岁就参军,30多岁开始经商,一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天,王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。

王健林的父亲是一位老红军,自己也从军十几年。在他的骨子里,他有着军人的管理思维。管理万达,他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉,你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样,他们也都是黑头发(特别黑,整齐地梳到后面),而且按照规定,他们全穿黑西装、白衬衫,系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐,但严禁吃零食。而每天上班,王健林总是到得早,走得晚。

内部员工还透露,万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前,会发出预警。如同交通信号灯,呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”,到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯,既通报批评又扣罚奖金,因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

很多事情,王健林喜欢事必躬亲,他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如,每周六早上,王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时,他坐着,其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸,用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道,皱着眉头重新把人行道画了一遍,然后把图纸扫到一边,开始研究地图,随后把地图也扫到一边,重新把图纸拿过来研究直到他满意。

因为如此,万达的高管透露,万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。

然而,事物往往是这样。两面,有正亦有反。王健林这种“军队式”的管理风格,铸就了万达严苛的企业文化。

据悉,在这种文化下,万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达,无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空,打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的“成才”派,留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。

有万达员工透露,有的万达广场甚至一年要换三次总经理,不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商,一样躲不开这个“魔咒”。除了高管频繁“换血”外,还有大量的中层流失。据悉,最近一两年,中层的流失率超过50%。

前万达电商CEO龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示:“在万达,通常先是用PPT的模式向领导请示汇报,所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型的,想到哪里就说到哪里。而公司的管理上,互联网企业是扁平化的管理方式,极少有类似行政命令的情况。”

显然,文化冲突,是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题,那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题,自然也不是问题。

万达电商成与否的变数,归根结底还是王健林自己。

第三章:50亿,是一块试金石

“前车之鉴”

传统企业转型电商,其实早有“探路者”。

2010年2月,苏宁B2C电商平台正式对外发布上线,重拳杀入如火如荼的电商行业。传统企业转型电商,苏宁是第一家。同年9月,苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子2013年10月,苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。2014年1月,苏宁收购团购网站满座网。2月,苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核,获得国际快递业务经营许可……

2012年,家电连锁巨头国美电器选择了与其老对手苏宁一样的突围之路,去电器化与线上线下融合。12月,国美电器正式对外发布了未来三年的新战略规划,国美电器的标识上,电器二字已经悄然消失。且这一次,电商业务被提升到与国美电器26年来打下的线下江山同等重要的位置。

“其实,没有人喜欢挑战,没有人喜欢转型。但是,企业家作为商人,不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说。

但是,“已经很努力了”的苏宁国美,这些年下来,两家的转型,情况似乎并不是非常乐观。

苏宁董事长张近东曾经在一次演讲中,突然抛开“提纲”说,“当我们进入加速转型期时,深刻地发现,在新兴专业领域上,我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限,面对新业务和新领域,没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引,从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题,最终导致推进效率无法达到预期。”

“一些项目拖得时间太长了,不是建设硬件的问题,而是因为我们的团队。由于过去我们太成功,或者由于规模太大,我们有包袱,我们总想简单一点,总想不要有任何风险,总想安逸一点。由于有了这些观点,导致我们在实施战略中,时间跨度稍微长了一点。”显然,张近东的反思是非常深刻的。今天,万达想走的路,苏宁国美已经走了一遍。

“前辈”的路不代表结果,但却也是一种经验。

“未来格局”

有人说,万达是中国电商行业的搅局者。

其实不然。在半年工作报告中,王健林说,现在一说淘宝,大家都知道就是网上卖东西,一说腾讯就知道微信,一说百度就是搜索,万达电商要在一两年左右,让大家一说万达电商,就立刻联想到是真正的O2O。万达电子商务模式的物理形象要尽快展示出来,要回答万达电商是什么。

“我们已经决定,将联合中国最大的几家电商成立万达电商,他们来参股。现在有的是企业愿意投资,除了确定的这几家企业外,还有很多企业排队,愿意出高价参股,但我们决定先把万达电商做起来再说。”

显然,王健林要做的不单单是电商,他想要做的,是通过自己强大的线下资源优势,结合“中国最大的几家电商”线上资源优势,整合出一个全新的“O2O”商业模式。他期望,通过此次整合,完成他的“第五大产业链”。

但是,有两个疑问,王健林要联合“中国最大的几家电商”,谁的可能性最大?联合之后,对于中国电商格局会发生怎样的变化?

分析认为,苏宁国美是最没有可能的选项。同为传统企业转型电商,双方并没有优势互补的空间,联合很难产生1+1大于2的效果。其他如唯品会、1号店、亚马逊中国、当当网等,似乎又离王健林的“中国最大的几家电商”有点远。

所以,很有可能与万达联合的“中国最大的电商”只有阿里巴巴和京东了。阿里巴巴作为中国最大的电商平台,拥有消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务,这对于王健林整合线上资源,绝对吻合。而且,王健林在与马云“赌约”之后,多次表示可能与阿里巴巴合作。京东,对于王健林而言,也是一个不错的选择。这两年京东飞速发展,不仅品类越来越齐全,且自营物流体系越来越完善,万达能与之整合,也可以收到不错的效果。

所以,如若万达将来与二者或之一合作,都将会对中国的电商生态产生不可估量的影响。与阿里合作,那则意味着未来中国电商将进入垄断时代;与京东合作,未来电商格局则会有更多悬念;三者联合,中国的电商格局基本将成定数。

当然,所有的这些都是臆测。真正影响未来格局的还是万达自己,如果万达能够成功转型,所有猜测不是没有可能。如果依然是艰难前行,那再砸50亿也是枉然。

商业的世界,永远潜藏着一个不可预测的未知数。因此,王健林的50亿,是一块“试金石”,也或许是一粒“沙”。

文/卢陵子村,微信公众号‘书客’(shukewenzhai)

王健林 万达 电商 试错
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