阿里巴巴即将在纽交所上市，届时雅虎所持有的原始股份将增值数倍——为一个关于实验和发现的故事画上了令人惊奇的句号。雅虎前总裁Sue Decker道出了这项交易的来龙去脉，以及雅虎十余年间开拓中国市场的风风雨雨，最终取得成功的经验和教训：不怕尝试
文 | Sue Decker 雅虎前总裁
2005年5月，CEO Terry Semel、联合创始人杨致远和发展经理Toby Coppel和我开始了中国之行。当时我担任这家总部设在硅谷互联网公司的CFO，之后发生的事情证明了这次旅行的重大意义。不到十年之后，这次旅行所收获的股份成为了昔日互联网巨头雅虎的余晖，事实上当时购买的股份占到今天雅虎市值的很大部分，而且很多人希望这次购买所得的意外之财能让雅虎重振雄风。
不过当时我们只是想在中国这个棘手但又至关重要的市场寻求可以让业务继续做下去的新途径。在那之前，事情进展得并不顺利。实际上你可以说(很多人确实也这么说)我们之前的尝试都失败了，没能在市场上守住一席之地。然后，我们找到了阿里巴巴，阿里也找到了我们。我们之间的联系促成了合作，最终事实证明，合作极其成功。我们在先前尝试中收获了经验，并下决心承担通往成功所必需的风险，这些共同促成了我们的成功。
从某些方面来说，我们所学到的经验在之后的十年里更显清晰，可供在中国发展事业的商界领袖参考，以便少走弯路。
创建，收购，合伙三种战略
最初雅虎采取“创建”战略进军中国市场，而之后变为“收购”战略，但最终过渡到“合伙”战略。在每一阶段我们都花了大量时间思考如何最大程度利用现有产品。事后来看，这些思考远没有我们所学到的领导、控制和信任来得重要，而这些最终反映在我们每一个业务的创造、注资和投入员工过程中。
雅虎中国于1999年上线，提供电子邮件和即时通讯平台，将美国版的内容(新闻、财经、天气)翻译为简繁中文，并为两万多个网站导航，和雅虎在其他国家采取的形式相同。
1999年中国互联网用户约为5百万，到2002年增长到4千万。很明显当时雅虎缺乏中国本土企业所拥有的推动力。当时雅虎中国的营收仅为几百万美元，每个月只能吸引5百万到一千万用户。随着广告市场直逼7千万美元，我们的许多本土竞争者正迅速尝试新的营收方式和商业模式，远远把我们甩在后面。结果，他们积累了更大的用户基础，总共创造近一亿美元的收入。
我们所采取的解决方式是收购一家已经获得市场动力的本土企业，这样就可以引入有成功经验的本土管理方式，也为我们的网络搜索提供帮助。我们2002年收购美国搜索引擎公司因特通之后将搜索业务视为重点。
2003年11月，在完成尽职调查之后，我们宣布同意以1.2亿美元的价格收购3721公司。这家公司拥有五年的发展经验和近200名员工。最重要的是，它的掌门人是雄心勃勃的本土互联网企业家周鸿祎。
3721的核心产品主要是早期形式的搜索服务：用户可以通过下载的浏览器直接进入目标网站。公司将数以千万计的中文关键词与拉丁文域名关联，以此盈利。
我们收购3721的想法很简单，希望把两家公司的优势合并到新的雅虎中国中，目标是在2004年营业收入超过2500万美元。我们有300名员工，其中大多数为本土人才，两家公司每月共能吸引超过5千万用户。2004年1月完成交易后，我们对雅虎在中国的前景非常乐观。
然而到2004年年中，操控上的冲突和管理风格差异使公司运行陷入窘境。据说周鸿祎认为雅虎老员工收入过高，工作懒散，而雅虎团队认为受到了欺负，而且认为周鸿祎没将重点放在雅虎的运营上。我们坚持中国团队应当遵守雅虎的报告、体系和治理要求。不出意料，这个做法并未被中国团队接受。2005年周鸿祎离开雅虎，转而建立奇虎360公司，目前这家公司已在纳斯达克上市，市值达到120亿美元。
虽然周鸿祎超额完成了财务计划，但是3721和本土竞争者之间的市场地位正在拉开。
2005年上半年，雅虎的管理团队仔细研究了形势，想要收购一家公司或者与之合伙。这便有了2005年那次幸运的五月之行。我和Semel，Yang，Copple在繁忙的一周内，与数十位商界领袖和政府官员会面。
我们拜访的公司大多数都已上市，但阿里巴巴还没有。这家公司由管理方、风投方还有软银共同所有。我们与公司创始人马云还有当时的CFO蔡崇信见面后，立刻感到我们的文化非常相似。
阿里巴巴的总部在中国南方的杭州，拥有2400名员工。上一年，在阿里平台上销售的商品总额超过40亿美元，创造约5千万美元的收入。阿里还拥有两项新业务：功能类似Paypal的支付系统支付宝，和拍卖网站淘宝。消费者和商户都可以免费使用这两项业务。
马云的远见和有原则的管理理念给我们留下深刻印象，我们对两家公司展开合作的可能方式也很满意。阿里巴巴想通过免费提供拍卖服务的方式来与e-Bay竞争，而我们能够为阿里巴巴提供资金支持。
我们认为当时有希望在中国的搜索和商业领域取得领导地位，完善我们的门户网站服务内容。五月下旬我们回到加州Sunnyvale，开始了为期两个月的激烈谈判，构建和阿里巴巴的合资公司。
Yang和马云之间建立起良好关系，极大促进了我们的谈判。在财务方面，我们和蔡崇信谈得也很默契。这项交易构建起来很复杂，但我们最终决定雅虎持股40%，软银30%，管理方持股30%。马云和阿里巴巴的管理团队保留管理控制权。
这项交易价格略高于40亿美元，雅虎投入10亿美元现金以及当时价值7亿美元的雅虎中国资产。考虑到我们两年前收购3721时的投入的1.2亿，这项交易对我们很有吸引力，而且有价值上的提升。
雅虎中国2005年的营业收入约为4000万美元，而当年阿里巴巴光在消费者市场的收入就超过这个数字的两倍。因此阿里巴巴的价值接近雅虎中国的两倍。合资公司把超过半数的资金，即超过20亿美元都投入到淘宝和支付宝中，当时这两项业务都在亏损，而且已经宣布在接下去的几年里将提供免费服务——这些在当时看来，需要极大信任。
尽管如此我们还是在八月上旬宣布与阿里巴巴合作，彼时距离促成这项合作的中国之行还不到三个月。
主要经验教训
回顾过去，我们和阿里巴巴的合作能够在中国市场创造价值得益于三个主要因素：
雅虎获得成功最重要的原因很可能是“失败得快”：较早意识到错误，坚持尝试全新的不同方法进入中国市场。
对进军新兴市场的公司来说，持续学习，愿意进行实验非常关键。Charlie Munger是一位足智多谋的传奇商界领袖，我和他曾在两家公司(好市多和伯克希尔•哈撒韦公司)的董事会共事过。他说，他发现成功的人常常不是最聪明的，而是最善于学习的。“他们每晚上床睡觉的时候都比当天早上起床时更聪明一点，”他说。我非常喜欢他的另一个更普适的观点：“如果只有靠先进的创新才能推动文明，那么只有当你学会学习你才会有进步。在我漫长的人生中，受益最大的莫过于不停地学习。”
我们能在中国获得成功第二个关键点是我们意识到了必须适当放权。这和大多数公司的行为背道而驰，也不同于我们先前的尝试。但是在媒体和互联网产业中，这种方式对于在中国开展业务非常重要。
我们在最初的“创建”战略时控制得最严格：雅虎控制产品、团队，主导合规部门，比如财务和法务。为了实施控制，我们依赖于由雅虎招聘的人才，也从雅虎内部选派管理人员。这个做法有利于和总部之间的沟通，也能切实知道如何做事——要进军一个不管是地理上还是文化上都很遥远的新兴市场，这看上去似乎是个好方法。
但是中国本土招聘的员工认为Sunnyvale总部的领导者不了解市场——他们把总部的人当成局外人，因此紧张的气氛从一开始就产生了。但是还有更大的问题存在。总部要花很长时间才批准中国方面提出的想法，而中国国内的竞争者却及时推出适应中国市场需求新产品，从而打败了我们。
我们在收购3721时想要改变做法。我们将对产品的控制权给了雄心勃勃又富有经验的中国管理人员，赋予中国团队更大的决策权。我们还授权3721的高层团队管理合资公司，包括前雅虎中国的业务。只有法务、财务和人事仍然向总部汇报。
但是两方人员在文化和商业上的分歧还是令3721陷入窘境。这些问题也造成我们放慢了产品开发的速度。
所以与阿里巴巴合作时，我们意识到需要放弃对所有运营活动的控制权。从实际上说，这意味着要放弃了之前计划的对本土运营拥有过半数控制权的想法。这意味着我们要将所有的人事权拱手让给合作伙伴，还要把代码提供给之前和公司无关的人使用，这让人不太放心。
但是为我们在中国的业务带来最终成功的是我们和阿里巴巴管理团队的默契配合。我们发现许多公司采用了等级森严，自上而下的管理体系。然而马云则显示出与众不同的谦和和开放包容态度。虽然他没有接受过美式教育，但是他乐于学习美国的管理和领导经验，正如他在早先的会面中告诉我们的那样。
马云和我们之前遇到的中国企业领导人不同，他愿意且乐于雇佣那些在他自己不擅长的领域富有技术和经验的管理人员。比如说，蔡崇信就深谙美国的生意之道，也擅长配合马云与时俱进的战略，帮助构建愿景。
Julie M. Wulf在2010年所做的一份哈佛商学院案例分析中指出，马云研究过杰克•韦尔奇的管理方法，深受GE分散式的决策制定方法的启发。和韦尔奇一样，马云允许他的管理人员自由采取任何行动，只要能让他们的业务在该领域拔得头筹。
这大概就是我们需要的那种变革。我们准备好将雅虎在中国的运营大权给马云。
现有经验之外的所得
在雅虎展开中国业务的同时，许多美国公司也在进入中国，或者跃跃欲试。所有想要进入中国的企业都面临着相似的情形，比如不熟悉法律和风俗，遭遇一连串的商业挑战等，比如说，比起本土网站，外国社交媒体网站遭遇更大范围的封堵。根据中国的审查政策，中国的网络流量监视器——长城防火墙屏蔽了超过2600个网站。屏蔽的范围还包括国外的由用户上传内容的网站，比如脸书、推特和You-tube。无论屏蔽这些网站是出于政治目的还是为了保护本土企业，带来的影响都是相同的。
大多数原本准备进入中国的企业都犯了和雅虎相同的错误，很多在尝到失望的苦果后就此离开中国市场。
其中最有趣的“收购”战略尝试是eBay在2003年收购了易趣网，当时易趣占到网络拍卖市场近八成份额。到2005年，eBay在中国市场上已经没有对手了——除了马云的淘宝。当时马云已经让淘宝上线来捍卫阿里巴巴的B2C业务，并且决定效仿易趣，在淘宝上可以免费展示商品。他还提供了在线聊天的功能，这样用户就可以一起谈交易并建立信任。而eBay生怕用户会借助聊天平台绕开易趣而避免付费，所以没有提供这一功能。淘宝的服务也比易趣更快，因为它的服务器都在中国。2006年底，eBay终于退出中国市场。
与之对比，谷歌最初追寻的“创建”战略和雅虎的早期做法类似。
2000年谷歌推出了由Google.com翻译过来的中文版，服务器设在美国。这个网站不但速度慢，还经常被审查或关闭，使得谷歌的市场份额渐渐落后于百度。即使后来谷歌使用中文版的代码和中国境内的服务器，他们也仅仅占得三分之一的市场，而剩下的三分之二被对手百度占有。最终，当谷歌将业务搬到香港，网站在中国被屏蔽之后，谷歌在中国偃旗息鼓。但有多少是由政治气候导致的，又有多少是由运营不当导致的，很难说清。
AOL通过合伙和投资的方式进入中国，但两种方法有没有成果。亚马逊2004年收购了中国的卓越网，但是没能与本土的淘宝商城或京东商城一争高下。亚马逊还推出了一项云服务和app应用商店，但是只占到中国电子商务市场的1%份额。
而像脸书和推特这样的社交网站因为政府的屏蔽和本土网站的强力竞争而无法进入中国。
最终结果：雅虎是唯一一家在中国创造大量价值的美国互联网企业。
当然，雅虎也是从失败开始的。不同之处在于，雅虎能够不断反思，从之前的尝试中学习经验。在早期阶段，我们花了大量精力分析哪些业务最适合雅虎。但是事后来看，最重要的是找到对的团队，包括一个我们信任的、与公司文化匹配的领导者，另外，还要构建一个能让本土团队自由做出运营决定的交易环境。
9年过去了，我们的合资公司经历了许多变化。比如2007年11月阿里巴巴在香港上市，募集到15亿美元，这是2004年谷歌上市后全球互联网领域募集的最大笔资金。2012年初，阿里巴巴又退市了。2011年和2012年，关于支付宝所有权的框架协议都有所变更;2012年5月阿里巴巴又以70亿美元回购了雅虎的一半股份。
美国母公司如果采取运营控制，那么这些改变就不会发生。比如，阿里巴巴从没有把市场重点放在雅虎中国的产品上;阿里巴巴和雅虎合作的主要兴趣是为亏损的支付宝和淘宝募集资金，并且利用雅虎的品牌拓展阿里巴巴全球业务。这项交易的核心内容帮助马云和他的团队决定发展长期价值。雅虎可以接受这样的安排，但自己绝不会如此策划交易。
如今，阿里巴巴成为和谷歌，脸书，推特，腾讯一样的互联网巨头。随着2014年5月阿里巴巴签署注册声明，公司将进入美国资本市场，有望成为史上最大IPO。分析人士预计阿里巴巴的市值将超过2千亿美元。
这样，我们2005年的投入就翻了40倍。如果仍旧持有当初的40%的股份，那么雅虎的阿里巴巴股份的税前价值将达到800亿美元，或者雅虎的股价会超过78美元。即使雅虎已经出手了近半数的股份，目前以较低价格持有的23%的股份也会为公司带来巨额回报。
回头看看，我很清楚地知道这笔意外之财源自于我们拥有的才能，而此前我们并未意识到：这个结果说明了我们善于在中国寻找合适的伙伴，能够发现之前的错误。我们能够在失败之后继续爬起来，然后再次尝试。我们不停地失败，再站起来，直到找到可行方法。我们还学到如何放手，跟随市场的指引行动。最终我们获得了比想象中更好的商业伙伴关系。
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