揭秘京东:怎样利用互联网思维培训6万员工?
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揭秘京东:怎样利用互联网思维培训6万员工?

互联网思维其实就是一种工具,能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上,听不懂”,而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式,却往往能直击用户内心深处。

移动互联网时代,该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?

有两组数据可以印证京东的变化:过去我们用60%或更多的时间为管理者服务,开发他们喜欢的课程;如今,我们对管理者的服务可能只需要20%的精力,而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

这就要求我们对员工的服务必须接地气,否则员工不买账,我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工,有上千名的中高层,仅培训800名经理层就用了4个月的时间,费时费力,有时大家还没空参加,而这个定式现在要被颠覆,我们需要重新思考:第一,是不是一定要培养人?第二,一定要开发课程吗?第三,一定要上课培训吗?第四,如何让学习变得简单、快乐?

互联网思维其实就是一种工具,能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上,听不懂”,而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式,却往往能直击用户内心深处。
 


京东培训的三种思维能力

谈到互联网思维,实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点,其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力,你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力,你能不能够做出令人尖叫的产品,像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力,也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。

那么,如何将这三种思维模式,应用到人力资源和培训中?过去,培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样,首先就是社群运营能力,你会不会让粉丝玩起来;第二,是多媒体制作能力,让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三,叫做爆点营销,你会不会引爆一个问题,比如“爆款”就能招人气,让客流量上来,之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照,臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户,真正的用户是还没吃呢,就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好,下回也要去,一个带一百,这种用户才是真正的用户。

如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点,让大家能够帮着你传播,并且他还不觉得是在替你干活,这背后就是功夫。

做“有用”的培训

互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲,不叫产品。产品是任何一个人去讲,质量都不会下降太多,它的传播范围更广大。

而互联网思维,给培训带来了无限的想象空间:我们是不是能用一半的费用,一半的时间,得到的效果却不减?对此,我们有四个做法:第一个是有用,第二个是少花钱,第三个是少花时间,第四个是心甘情愿。

先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度,比如感谢信,包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。

我们在内部调研时发现,公司很多专业级人才中,有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东,需要更多安心做技术的人才。

问到为什么要成为管理者,回答通常是:“成为管理者,才有更多的话语权。”再问:你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意,我就想让别人听我的。”这就太简单了,这就是痛点。于是,我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品,其实就两点:给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他,让他说话有人听。

我们围绕这块做了两个产品,一个叫京东TALK,一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式,一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏,一块显示倒计时(共18分钟),还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来,管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员,他讲了自己的工作,叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后,他立刻就火了,很短时间内就成了公司的名人。

做让人尖叫的培训产品

在设计领导力培训时,我发现公司缺干部,管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试,很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试,谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式,的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式,引爆他们的热情?考试谁都不喜欢,但我们在培训中灌输了一个观点:管理者是磨出来的。而能够过关,说明你是一个好的管理者。

对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名,其余是仓储、分捡、客服等),这些一线员工的痛点到底在哪儿?

我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低,大部分人都是高中学历,流失率高;第二是没有空调,他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间,工作压力大;第四个是没有茶歇,基层员工看到总部培训中有茶歇,有服装,而自己啥都没有。

据此,我们怎么做尖叫的产品?我们尝**开放大学的模式,让他们变成大专和本科学历,有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善,现在在每个仓库配一个教室,改善学习环境;开发微信产品,让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配,总部和一线员工同样标准,每天课程配备人均8元的茶歇。

引爆点只给大家讲两个:第一个产品叫“我和东哥做校友”,第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品,我们跟北航等几所大学合作,开设了电商本科和大专的学历教育,鼓励学员自费来学。我在动员会上特意说:很多人借钱结婚,借钱买房,甚至借钱生娃,能不能借钱读一个本科,让自己鲤鱼跳龙门?现在,已有400多员工报名。而我们的激励方式,与校方谈好了折扣价,员工两年半后拿到了学历,会给他奖励,如果学习期间晋升了一级,减免1/3学费,晋升两级减免1/2,晋升三级整个课程全免费。用这样的产品,去激励大家靠自我的动力来学习。

“少花钱”也能做培训

培训一定要大投入吗?少花钱,并不等于质量不好,最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。

活动为时1小时,第一步:员工间交换题目,形成联盟。我们共有35个题目,随机发给大家;与其他人交换主题,寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友,形成7-8人的联盟。

第二步,活动开始安静的创作,也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字,认真填写第一帖;将自己的问题卡,传递给左边的同事;阅读前面同事的回复,写上自己认为更有价值的信息;不断传递,补充进去最有价值的信息。

第三步:叫能量集市。所有人起立,拿着自己的主题,选择一张白板纸,将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法,而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖,贴上红点,任务就算完成了。

活动结束后,还有一项工作,是编辑把贴红点的答案往前放,其他参考答案往后放,这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工,是一个非常好的项目式培训。

所以说,少花钱背后最关键的逻辑叫推手,在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活,晚上给京东大学干活。而且,他们是心甘情愿帮你干。

“心甘情愿”的攻心术

我们有一个产品叫“专业脱口秀”。我在内部找了个能言善道的85后员工,让他围绕业务条线,以脱口秀的形式每周推出一档节目,介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化,要讲得有趣。就像现在的相声,几乎是几十秒钟就一个抖包袱,因为客户已经越来越重口味。因此,他可以找编辑,也可以自编自演,我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式,更快速地推动公司内部知识的传递。

再比如京东TV,是一个内部视频传播的培训方式。源起自“老刘有话说”,我们将刘强东的演讲视频,按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出,反响很好。随后我就想,这些内容能不能由全员来创造?于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。我们发现许多配送员不喜欢培训,他们都是按单计酬,培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间,用手机把他们工作中的重点记录下来,自编自传,通过海报邮件造势,再加之超值大奖激励,通过拉票赚人气和围观投票,最终有58个视频脱颖而出,有5000多张选票,数千条评论。最后,我问这些人要什么奖品,原本打算奖励Iphone三件套,结果员工说:“不要小的,要50寸以上的大彩电,并且直接京东配送到我的老家去。”这就是引爆点。

过去培训就是要改变A(态度)和S(技能),但我认为这个逻辑要有新的调整,现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。

现在的假设都已经改变了,人才的储备率远高于10年前,同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后,学习是一种开启后自发延续并完成的过程,大量的知识会推动每个人自我成长。

比如说满血复活的项目,它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕,自我更新,更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想,能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。最近,我看到一篇文章,说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血,你能不能尝**5分钟吃一个葡萄干,闻一闻,看一看,捏一捏,嚼一口,感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干,我相信,你如果能体验好,其实能达到旅游一个月的目的,*****需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。事实上,解决情绪压力要大于培训内容本身。

培训终极目的是绩效

最后,谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统,让学员自动自发地学习,以知识习得为方法,而目的是为了提升能力。我们设计了“京东年级”这样的能力等级项目,用一种显性且易操控的方式,鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时,用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式,引爆员工的热情。

京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式,底座叫小的E—Learning,我们把它做成每个岗位,每个层级必修课程的平台,且考试都包含在这里;中间灯笼身是大的动态知识库,包括京东TV,京东论坛,包括各部门的知识库,把它变成共享平台;灯笼帽是挖掘,往往是京东大学内或者行业专家,基于业务部门需要,从灯笼身里列出来叫知识列表,当知识列表出来之后,其实就形成了课程开发初步的蓝本。如果没有这个素材库,很多课程开发就都是原创,有了这些积累就是二次开发,更简单,时间更快,这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。

现在的智能终端设备越来越多,会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效,有没有像顾问一样去帮助它,你能不能做到用智能的系统去做推送,使人更轻松的工作,将决定人力资源工作的价值。

京东 培训 互联网思维
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