云超市:这家商超O2O凭什么1小时内送达?
王深圳 王深圳

云超市:这家商超O2O凭什么1小时内送达?

云超市自5月20日正式上线以来,截至8月10日,云超市的日均订单量达到了237单,月营业额近40万元,增速为30%,在郑州迅速崛起。按照规划,云超市会在10月份之前布局完毕,而到时候就能实现整个郑州市域1小时内送达。如此高效率的配送,到底因为啥?

i黑马:云超市自5月20日正式上线以来,截至8月10日,云超市的日均订单量达到了237单,月营业额近40万元,增速为30%,在郑州迅速崛起。按照规划,云超市会在10月份之前布局完毕,而到时候就能实现整个郑州市域1小时内送达。如此高效率的配送,到底因为啥?

电脑前的金先生,正准备完成网购的最后一个环节——订单支付,而就在他点击确认的同时,另一只手迅速地按下了秒表的开始按钮。
 
计时秒表?没错!他要干啥?
 
再看那家名为“云超市”的网站上,赫然标着“便捷购物,一小时送达”的口号。
原来,他是想要看看,这个云超市到底有没有说的那么快!
 
数字如脱缰野马般地狂奔着,此时的金先生竟然还有点小激动。而最终,随着快递小哥的到来,那一行数字组合还是定格在了11分1秒3上……这个云超市究竟有何来头,能达到如此速度?如何做到1小时内送达?
 
云超市O2O的基本模式是网订店送,定位为综合类生活服务平台,现阶段商品主要为进口系列、休闲食品、酒水饮料,以及家居日用等,仍在不断招商扩张。线上有官方商城、微信商城、手机端,用户可以在线完成下单、支付,由线下仓储中心和直营门店负责配送。截至8月10日,云超市的日均订单量达到了237单,月营业额近40万元,增速为30%。
 
自5月20日正式上线以来,云超市在郑州迅速崛起,1个月时间扩张了近30倍。按照规划,云超市会在10月份之前布局完毕,而到时候就能实现整个郑州市域1小时内送达。
如此高效率的配送,到底因为啥? 
 
第一,云超市做的是增量,线上线下均由自己一手操盘,从一开始就有着O2O的基因。也因此,实现信息化管理、数据打通、统一标准、严格执行等问题,对于云超市来说,并没有太大阻碍和违和感,O2O的两环得以密切贴合,这也是高效率得以实现的重要条件。
 
第二,云超市自建物流团队,并在线下密集布点,其线下结构也呈现出多元化的特点,大致可分为3类:仓储中心,直营门店,形象展示店。
 
仓储中心可以直接接收线上分流的客单,实现了仓配一体化;直营门店分布在人群集中的写字楼、社区附近,具备常规的商超经营功能,这类门店的定性为微盈利,因为单店成本在郑州已达30万左右,商品毛利的15%都要花在店面租金、员工工资、水电等杂费上,但它存在的价值却是不容置疑的,那就是承担引流线上和仓储配送的职责;形象展示店则是类嘿店的形式,用户可以在店内体验在线下单、极速送达,不同之处在于,店里也展示并在售部分商品。
 
只是布的点比较多而已?当然还不止这些。
 
用户下单后,系统会自动分单给最近的点,由店内工作人员负责配送。店内通常有4~5名工作人员,以保证商品配送的效率和强度。遇到订单分配严重失调,超出某店内人员负荷的情况,可以直接向人资部门反应,增派临近的空闲人员,或分流订单到他处,整个过程仅需几分钟。
 
说物流配送是未来零售O2O巷战制胜的关键,一点都不为过。因为,“分分钟”送达的高效率物流,不仅涉及用户体验的优化,并且进可攻,退可守,同时还有着丰富的商业想象空间,包括发展外卖,同城快递,以及近来连乐视也要插上一脚的生鲜市场。
话说到这,云超市的成本又如何呢,能否支撑该1小时内送达模式的异地复制与推进?
有关钱的事儿
 
朱武源表示,要实现整个郑州市域布局完毕,线下总共需要约100个点,400~500名地推人员。这是个烧钱的活儿,目前,云超市的配送成本为每单5元,而在实际操作中,订单满29元免配送费,未满29元则需另加3元。
 
面对随之而来的采购、租金、配送、工资、管理等成本,云超市怎样进行成本控制?
首先,在商品采购方面,云超市基本坚持源头采购,并且有着自己的进出口贸易公司,商品70%以上源于厂家直供(包括全球直采)或是合作生产基地特供,另外30%来源于厂家授权的经销商或是代理商。这样不仅能够保障产品质量,在采购价格上也有很大的优势。
 
同时,云超市也有着政策方面的支持,跨地域采购往往经由政府部门,如与三门峡、许昌农业局等均签署了框架协议,由政府出面牵头,协调当地龙头企业与云超市对接。
在供应商选择方面,现阶段云超市并没有贪多,同类产品通常只选择1~2家,如可乐类选择中粮可口可乐,速冻食品选择思念,生态肉类选择雏鹰集团,这样一来,供应商也很乐意,云超市也能获得供应商在政策、价格、促销等方面的最优化资源。
 
目前,云超市实行线上线下同价,其商品价格与市场价相比,也做到了持平或略低。
其次,云超市在线上很少有广告推广,主要依靠大力度的促销活动拓展市场,宣广方面也多是依靠新媒体,其中又以个人微博、微信为主,云超市各股东的微博粉丝数之和已达数十万,个人微信号也有着相当可观的粉丝数。换句话说,成本主要来自线下。
那线下又该怎么办,总不能简单地削减吧?
 
在线下结构中,云超市将仓储中心、直营门店、形象展示店三者的比重设定为6:3:1,对于地段、面积等要求相对不高、租金较低的点,占了绝大多数,这样的轻资产化结构在很大程度上节约了运营成本。
 
最后,云超市的产品结构方面,毛利较高的进口系列与国内商品的比例各占50%,这其中,自营的比重在未来也将占到20%的比例(包括自有商品、贴牌商品),这样的话,云超市的毛利率将达到25%左右,高于普通商超(为15%~20%)。
 
通过标准化、信息化管理,ERP、CRM等互联网工具的导入,云超市的管理也呈现出高效的态势,而随着市场的不断扩大,物流的规模效应也将逐步显现。
   
商超O2O研究者张陈勇曾表示,零售O2O终极模式的突破口,在于如何比超市、便利店、购物中心更好地满足用户一站式购物需求、便利购物需求、体验购物需求。这家定位为综合类生活服务平台、强调便捷购物体验的成长中企业,能否成为零售业态的突破者,我们拭目以待。
 
原文刊载于《销售与市场》评论版
 
云超市 020
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