重体验的眼镜业,盯上了O2O
杜航 杜航

重体验的眼镜业,盯上了O2O

眼镜业无法剥离的验光环节,因此非常注重线下用户服务的体验,也被视为最适合O2O模式的行业之一。许多零售实体因为租金压力,不得不关店止损;在宝岛未来的门店扩张计划中,街铺会慢慢消失。

i黑马眼镜业无法剥离的验光环节,因此非常注重线下用户服务的体验,也被视为最适合O2O模式的行业之一。许多零售实体因为租金压力,不得不关店止损;在宝岛未来的门店扩张计划中,街铺会慢慢消失。
 
 
眼镜业无法剥离的验光环节,因此非常注重线下用户服务的体验,也被视为最适合O2O模式的行业之一。笔者曾写了《宝岛眼镜王智民:O2O在于内环技术的O和外环服务的O》分享宝岛眼镜的O2O探索,最近在与宝岛眼镜董事长的又一次交流中,得到了一些眼镜业互联网转型的新认识,在此结合几个眼镜企业的实践,探讨一下眼镜业如何运用O2O,升级自身的服务体验。
 
入门——引流
 
零售商主要成本在租金和人事两方面,实体零售商现在面临的问题在于一天营业10小时,有效率的时间可能只有两小时,但是却要承担整天高昂的租金成本。许多零售实体因为租金压力,不得不关店止损。宝岛未来的门店扩张计划中,街铺会慢慢消失,百货也差不多会没有,会剩下大型超市、购物中心加全网的布局,这里的全网即利用互联网为门店引流,增加单店的辐射区域。
 
传统企业互联网转型最初接触的往往就是线上向线下引流。眼镜品牌LOHO目前既有自身品牌的网站,又有50家线下门店,而线上部分的重要作用,就在于向线下门店引流。流量方面主要靠两个,腾讯流量与百度流量。针对百度,依然做的是传统的SEO、SEM;而针对腾讯流量,则偏向社群上的精确营销,由此提升流量转化率。
 
曾在双十一取得不错成效的宝岛,目前把侧重点放在移动流量的运用上。此前已和大众点评展开线上预约验光的合作,近日,又与好药师达成合作,其中部分合作内容正是围绕好药师微信平台展开。好药师微信平台“药急送”中将推出宝岛眼镜专区,消费者可以购买团购券,线下领取商品。另外则是基于LBS的附近门店查找功能,宝岛1200多家门店信息全部互联网化,消费者可借助好药师微信平台快速找到门店。通过移动互联网,宝岛将减少不必要门店并提高经营效率,提升用户体验,如果运营得当,1000家门店可能做出2000家门店的业绩,这才是互联时代传统企业持续升级的路子。
 
其中有个设想是,通过移动互联网智能调配移动验光车,到达消费者指定地点进行验光服务,满足用户anytime、anywhere的验光需求,一方面增加单店服务辐射区域,降低开店成本,另一方面提升用户的验光服务体验。目前宝岛拥有50台移动验光车,分散在20几个城市,只是现阶段主要在做义诊,还没正式移动互联网化。
 
而宝岛运用移动验光车为消费者提供服务的设想,其实已经有实践者。赢领眼镜目前已经获得两轮融资,借助线下渠道与线上网店推广,吸引消费者先通过商品目录选择眼镜框架,然后通过线上预约验光车上门提供配镜服务。其创始人表示,每辆车的成本仅相当于开设一家实体门店的1/3,甚至都不到。目前其移动验光车服务覆盖范围还是较小,处于区域实践阶段,当其量级增加之后,智能调配能否稳定运转,服务质量能否有效保障,是其发展的关键。
 
深入——系统
 
系统整合是传统企业互联网转型的繁杂过程,往往也是考量企业是否真正做到线上线下联动的标准。除了相对简单的线上引流,系统整合是眼镜企业转型升级的另一关键点。
 
LOHO将主要精力放在了供应链层面的系统整合。其认为O2O运转的框架核心,在于ERP是和产业闭环数据、网站销售数据以及门店销售数据完全打通的。LOHO的线上的销售全部对接实时数据库,一些产品的销售数据,用户的评论以及会员信息,全部从ERP系统实时抓取,网站是个前端而已,后台是抓数据库的。
 
其技术团队分为三波人,分别负责网站前端、网站后端和ERP系统。供应链层面的整合不易看到直接效果,但是通过网站销售体系、门店销售体系和库存系统的有效对接,能够快速精准反馈相关的进销存数据,是前端为消费者提供优质服务体验的基础保障,京东良好的服务体验正是源自其对供应链的强势把控。
 
宝岛眼镜稍有不同,其系统整合主要是为大数据分析而进行的一整套系统布局。宝岛董事长王智民曾向笔者讲述其interface+device+CIC+大数据的系统布局,一端是消费者,中间有两部分,一部分叫interface,一部分叫device,然后是CIC(customer interactive center),最后是大数据。
 
Interface部分是微信、微博、陌陌等等, Device部分包括可穿戴设备,汽车都算是一个最大的移动端,CIC透过不同工具把信息收集起来。这套系统成型之后,将在基于社群进行精准营销和挖掘消费者复购率等方面发挥作用。交流中王总告诉笔者,目前CIC已经开始在浙江事业部做试点,年底试点结束后会开始全国展开。宝岛计划今年基本完成技术系统的搭建整合,明年则是进行修改完善。而在系统整合完成之前,很难通过单一的指标去进行系统成效的评估。
 
创造——模式
 
美国眼镜企业Warby Parker在原本电商模式上做了再创造,形成新的模式。消费者可以在Warby Parker网站上挑选自己最喜欢的5副眼镜,并线上下单,Warby Parker会将眼镜免费邮寄给消费者,消费者可以免费试戴五天,在此期间可以询问周围亲朋好友的意见,或者通过社交网络去收集网友的看法,最后选择最喜欢的一副留下,剩余的四副则寄回给Warby Parker。
 
Warby Parker的模式其实是在解决电子商务用户体验不佳的痛点。消费者的体验时间甚至被进一步拉长,这段时间充分给了消费者进行决策之前的体验与意见询问,恰好也形成商品在社交中的推广传播。Warby Parker实际上还开设了线下体验店,这些线下实体店不以销售为主导,而是更为倾向品牌展示和顾客服务。
 
目前Warby Parker获得的总融资金额相当可观,建立第一年,就取得了全年平均每天280幅眼镜的销量。不过高速增长的同时,也开始遇到一些困难,高销量下每次5幅试戴同时也带来了大量的商品损耗,无效库存和有效库存呈几何级数上升,但是为了满足消费者的试戴需求,依然需要不断加量。
 
后记
 
王智民比较认可的传统企业转型是海尔,他告诉笔者,张瑞敏董事长把企业边界的墙全部都敲掉。以前边界是固定的,是不是企业的员工看签没签合同,和公司是买卖关系还是其他合作关系都是定义好的,边界非常清楚。海尔现在把以前遍布在各地的维修员变成小老板,通过海尔平台,可以赚商品的钱、服务的钱,把企业足够扁平化。这样供应商可能变成合作伙伴,可以释放非常大的能量。
 
王总透露,宝岛还有另外一个战略,希望利用自身资源来帮忙同行业的从业者。或者未来眼镜业也会出现一个“海尔”,联合其他的眼镜从业者,在眼镜零售这个平台上尽情释放能量?
 
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