重体验的眼镜业，盯上了O2O
眼镜业无法剥离的验光环节，因此非常注重线下用户服务的体验，也被视为最适合O2O模式的行业之一。许多零售实体因为租金压力，不得不关店止损；在宝岛未来的门店扩张计划中，街铺会慢慢消失。
i黑马：眼镜业无法剥离的验光环节，因此非常注重线下用户服务的体验，也被视为最适合O2O模式的行业之一。许多零售实体因为租金压力，不得不关店止损；在宝岛未来的门店扩张计划中，街铺会慢慢消失。
眼镜业无法剥离的验光环节，因此非常注重线下用户服务的体验，也被视为最适合O2O模式的行业之一。笔者曾写了《宝岛眼镜王智民：O2O在于内环技术的O和外环服务的O》分享宝岛眼镜的O2O探索，最近在与宝岛眼镜董事长的又一次交流中，得到了一些眼镜业互联网转型的新认识，在此结合几个眼镜企业的实践，探讨一下眼镜业如何运用O2O，升级自身的服务体验。
入门——引流
零售商主要成本在租金和人事两方面，实体零售商现在面临的问题在于一天营业10小时，有效率的时间可能只有两小时，但是却要承担整天高昂的租金成本。许多零售实体因为租金压力，不得不关店止损。宝岛未来的门店扩张计划中，街铺会慢慢消失，百货也差不多会没有，会剩下大型超市、购物中心加全网的布局，这里的全网即利用互联网为门店引流，增加单店的辐射区域。
传统企业互联网转型最初接触的往往就是线上向线下引流。眼镜品牌LOHO目前既有自身品牌的网站，又有50家线下门店，而线上部分的重要作用，就在于向线下门店引流。流量方面主要靠两个，腾讯流量与百度流量。针对百度，依然做的是传统的SEO、SEM；而针对腾讯流量，则偏向社群上的精确营销，由此提升流量转化率。
曾在双十一取得不错成效的宝岛，目前把侧重点放在移动流量的运用上。此前已和大众点评展开线上预约验光的合作，近日，又与好药师达成合作，其中部分合作内容正是围绕好药师微信平台展开。好药师微信平台“药急送”中将推出宝岛眼镜专区，消费者可以购买团购券，线下领取商品。另外则是基于LBS的附近门店查找功能，宝岛1200多家门店信息全部互联网化，消费者可借助好药师微信平台快速找到门店。通过移动互联网，宝岛将减少不必要门店并提高经营效率，提升用户体验，如果运营得当，1000家门店可能做出2000家门店的业绩，这才是互联时代传统企业持续升级的路子。
其中有个设想是，通过移动互联网智能调配移动验光车，到达消费者指定地点进行验光服务，满足用户anytime、anywhere的验光需求，一方面增加单店服务辐射区域，降低开店成本，另一方面提升用户的验光服务体验。目前宝岛拥有50台移动验光车，分散在20几个城市，只是现阶段主要在做义诊，还没正式移动互联网化。
而宝岛运用移动验光车为消费者提供服务的设想，其实已经有实践者。赢领眼镜目前已经获得两轮融资，借助线下渠道与线上网店推广，吸引消费者先通过商品目录选择眼镜框架，然后通过线上预约验光车上门提供配镜服务。其创始人表示，每辆车的成本仅相当于开设一家实体门店的1/3，甚至都不到。目前其移动验光车服务覆盖范围还是较小，处于区域实践阶段，当其量级增加之后，智能调配能否稳定运转，服务质量能否有效保障，是其发展的关键。
深入——系统
系统整合是传统企业互联网转型的繁杂过程，往往也是考量企业是否真正做到线上线下联动的标准。除了相对简单的线上引流，系统整合是眼镜企业转型升级的另一关键点。
LOHO将主要精力放在了供应链层面的系统整合。其认为O2O运转的框架核心，在于ERP是和产业闭环数据、网站销售数据以及门店销售数据完全打通的。LOHO的线上的销售全部对接实时数据库，一些产品的销售数据，用户的评论以及会员信息，全部从ERP系统实时抓取，网站是个前端而已，后台是抓数据库的。
其技术团队分为三波人，分别负责网站前端、网站后端和ERP系统。供应链层面的整合不易看到直接效果，但是通过网站销售体系、门店销售体系和库存系统的有效对接，能够快速精准反馈相关的进销存数据，是前端为消费者提供优质服务体验的基础保障，京东良好的服务体验正是源自其对供应链的强势把控。
宝岛眼镜稍有不同，其系统整合主要是为大数据分析而进行的一整套系统布局。宝岛董事长王智民曾向笔者讲述其interface+device+CIC+大数据的系统布局，一端是消费者，中间有两部分，一部分叫interface，一部分叫device，然后是CIC(customer interactive center)，最后是大数据。
Interface部分是微信、微博、陌陌等等， Device部分包括可穿戴设备，汽车都算是一个最大的移动端，CIC透过不同工具把信息收集起来。这套系统成型之后，将在基于社群进行精准营销和挖掘消费者复购率等方面发挥作用。交流中王总告诉笔者，目前CIC已经开始在浙江事业部做试点，年底试点结束后会开始全国展开。宝岛计划今年基本完成技术系统的搭建整合，明年则是进行修改完善。而在系统整合完成之前，很难通过单一的指标去进行系统成效的评估。
创造——模式
美国眼镜企业Warby Parker在原本电商模式上做了再创造，形成新的模式。消费者可以在Warby Parker网站上挑选自己最喜欢的5副眼镜，并线上下单，Warby Parker会将眼镜免费邮寄给消费者，消费者可以免费试戴五天，在此期间可以询问周围亲朋好友的意见，或者通过社交网络去收集网友的看法，最后选择最喜欢的一副留下，剩余的四副则寄回给Warby Parker。
Warby Parker的模式其实是在解决电子商务用户体验不佳的痛点。消费者的体验时间甚至被进一步拉长，这段时间充分给了消费者进行决策之前的体验与意见询问，恰好也形成商品在社交中的推广传播。Warby Parker实际上还开设了线下体验店，这些线下实体店不以销售为主导，而是更为倾向品牌展示和顾客服务。
目前Warby Parker获得的总融资金额相当可观，建立第一年，就取得了全年平均每天280幅眼镜的销量。不过高速增长的同时，也开始遇到一些困难，高销量下每次5幅试戴同时也带来了大量的商品损耗，无效库存和有效库存呈几何级数上升，但是为了满足消费者的试戴需求，依然需要不断加量。
后记
王智民比较认可的传统企业转型是海尔，他告诉笔者，张瑞敏董事长把企业边界的墙全部都敲掉。以前边界是固定的，是不是企业的员工看签没签合同，和公司是买卖关系还是其他合作关系都是定义好的，边界非常清楚。海尔现在把以前遍布在各地的维修员变成小老板，通过海尔平台，可以赚商品的钱、服务的钱，把企业足够扁平化。这样供应商可能变成合作伙伴，可以释放非常大的能量。
王总透露，宝岛还有另外一个战略，希望利用自身资源来帮忙同行业的从业者。或者未来眼镜业也会出现一个“海尔”，联合其他的眼镜从业者，在眼镜零售这个平台上尽情释放能量？
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