美邦董事长周成建:门店不死!“关店潮”只是结构性调整
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美邦董事长周成建:门店不死!“关店潮”只是结构性调整

i黑马:针对当前国产服饰行业热门的“关店潮”、“库存压力”和“O2O”等话题,美特斯邦威董事长周成建觉得,关闭部分店铺是正常的结构性调整。企业静态有多少库存并非是致命挑战,最大的挑战是企业如何不产生库存,并打造产品的品牌力。

i黑马:针对当前国产服饰行业热门的“关店潮”、“库存压力”和“O2O”等话题,美特斯邦威董事长周成建觉得,关闭部分店铺是正常的结构性调整。企业静态有多少库存并非是致命挑战,最大的挑战是企业如何不产生库存,并打造产品的品牌力。本土服饰行业应利用互联网实现服饰的“客对厂”个性化定制。


全球化时代,国际知名服装品牌纷纷落地中国,让一度辉煌的国内年轻潮牌深陷“关店潮”的质疑,也面临亿位数高库存规模的压力。 针对当前国产服饰行业热门的“关店潮”、“库存压力”和“C2M”(即“客户对工厂”)等话题,美特斯邦威董事长周成建日前接受采访时表示,“关门潮”只是一种结构性的调整过程,并认为企业静态库存并非是致命挑战,本土服饰行业应寻找库存消化契机,并在未来利用互联网实现服饰的“客对厂”个性化定制。

“关店潮”缘起结构性调整

问:我觉得美邦在整个行业中从股价的角度来说表现其实是不俗的。但是之前像班尼路、真维斯、以纯这些所谓的国内的年轻潮牌都陷入了关店潮,前不久也有媒体说美邦去年也关了200多家店,这是真的吗?美邦现在在失宠吗?

周成建:关于店铺这个事情,我们这么多年来一直是有调整的,也有合同到期没办法续租的,我们大量的物业是租的。第二个方面也有城市搬迁的,特别近五年中国的城市再造、改造,这个搬迁是非常非常大的,变化是非常之大的。所以,有各种因素结合在一起,一年调整几百家店这并非是很奇怪的事情,我们在全国有四千多家门店,也就有5%左右的店铺的位置做调整做改进,我认为是处在一个非常良性的结构性的改进。

当然,我认为这几年来互联网的发展,这也需要做一些渠道的调整,原来可能在主商业街上会密度很高的店铺,三百米、五百米的商业街我们开三家店、四家店都有,从今天来看,人流是逐渐在下降。

还有一个是城市的商圈不断在调整、变迁的,这样的话原来整个城市都到这家店购物。现在有更多的就近的MALL,就近的生活小区的商业氛围的地方。这里的人流就优化掉了,原来开五家店,现在可能有一个门店在那里就足够了。你要关掉几家,否则你就没有损益价值了。所以,这也是一个非常重要的问题。我们在商言商,主要是它的损益,没有损益必然调整。

还有就是你如何更好的服务消费者,原来开很多家店的目的是人流量非常大,你一家店是无法满足需求的,需要多家店才能满足需求的。现在有些人就不需要非要到某一条街上去了,可以在自己的小区旁边有新的购物中心,或者有新的商业街。我们需要把这五家店关掉十家,但我们在另外地方要开出5家,开出7家,可能是这种结构。所以,这是一个自然的合理的一个调整关系。

本土服装品牌要聚焦品牌力构建

问:但是我们也确实看到在一些比较主流的购物街,比如在北京,我们就拿西单附近举例,往往可以看到在H&M或者ZARA这样的国际会时尚店里一进去有种被打劫的感觉,就是人满为患。可是它对面的美邦就有点儿门厅冷落的感觉,有没有受到这两个品牌或者是这种国际快时尚品牌来自外部的冲击?

周成建:我认为从这几年来说,当然中国市场面临全球化的这种竞争在加剧,这是一个必然的趋势。第二个我认为店铺的位置,商圈位置有关系。

你刚才举西单,西单原来大悦城之前我们的位置是最佳的位置,人流量聚集是最多的。有了西单大悦城之后,人流量这边就更多了。它是一个MALL,它是一个购物中心,美特斯邦威是一个独立的门店在那里。它就在不同的时间段人流就完全不一样,目的性购物的人会去那里,非目的性购物的会去大悦城。这就是一个商圈的关系,并非绝对的美邦的品牌就不受消费者欢迎了,所以人少了,也不是ZARA、H&M就受消费者欢迎人就多了。

问:但是来自于这种全球化的冲击,难道仅仅就是在购物这个地点位置的变化吗?

周成建:我认为各方面一定是有的,我个人认为这几年来我更多思考的,也就是说品牌力的构建。我们从品牌力构建,原来局限于比如找一个形象代言人的一个推广就够了,其实不是的。 今天品牌力的构建从品牌的策略、品牌的定位,甚至要关系到产品的策略,产品的定位,包括产品的呈现、表现方法,包括在哪个店铺,在哪个位置的表现方法,包括细微的整个店铺的构建楼层都有关系。 这些完整的品牌力建设,在这个方面我认为我们中国的品牌,包括我自己在过往的十几年来是不够完整,不够专业去思考问题的。可能过去更多是一个简单的营运方面,觉得营运就代表整个品牌的构建。

我们今天来看, 第一是品牌力建设,第二我们从产品力建设 。我们从原来的产品力建设,从自身的创新创意团队建设,相对来说比较年轻。我们这几年也引入了国际化一些优秀的人才加入团队,再加上我们重点内部的培养。在这个创新方面,这个创新设计原来更多是内部与终端之间它是B2B的关系,不是B2C的关系。现在我们的产品创新这个信息获取、转换要从原来的B2B关系要变成直接B2C的关系,让我们的设计师要直接给消费者沟通交流。消费者的信息,客户的信息直接要让创新者知道,这个创新力要进一步加强的问题,这是第二个层面。

第三个层面就是营运能力层面 ,我们原来的营运能力在思考方面。中国是机会成长起来的企业,20年前有胆略就可以做事儿,有胆略就可以挣钱,相对精细化的管理是不够的。所以,我们现在要进一步加强精细化的管理,这个精细化管理从几个维度要去思考的问题。

原来这个时代靠机会的,你无论把这50块钱都会变成60块钱,甚至都会变成70块钱。所以,我们原来说过去十几年你怎么弄都能增长20%、30%,现在你弄不好就变成负增长了,这几年我们也是深度的调整期。所以,从销售规模也在收缩,这个收缩我们一方面是有被动应对的,也有主动应对的。

有被动应对的比如我们这些工作没做好,在品牌力、产品力,在营运精细化管理方面没做好。被动应对的,有主动应对的,在一些渠道布局不合理的,通过这样的分解分析,它的损益可能一方面是不够的我们要放弃。这就叫主动收缩规模,去保证我们的盈利能力、经营能力是积极向上的。这个从我们的财务报表可以看到这样的结果,我们的现金流是逐步在改进,逐步在变好的,这就叫主动应对。我们的规模有在收缩的,这里面有主动成份,也有很多比例是被动成份,我们没有在管理精细方面去加强。所以,这都是我们下一步去思考的问题。

第四个方面就是渠道策略。 从渠道策略来说,美特斯邦威是太丰富型的,有50平方到一万平方。这个我们在一些策略上,在原来的策略思考是不够周全的。比如你刚才举这些国外品牌它的标准化程度是非常高的,它基本上比如在800—1500(平米)之间,误差不会太大,不可能出现美特斯邦威50平到多少平,这是我们比他们更复杂。

第二个复杂程度是我们一线市场,比如到北京西单,到边远的西藏,甚至新疆下面的地级市、县级市都有门店。我们的渠道幅度、广度也变的更复杂,这样的话对我们的产品开发各方面也会增加难度。但是我们以前在这个谋略方面,在规划方面,在整个标准化、规范化这方面原来是做的不够的。中国有句话说在改革开放初期第一代的企业家都是先开枪后瞄准,就是先发展,再慢慢把它规范起来,我们这几年也在做这件事情,这里面也是有主动和被动的。

中国市场消化年30亿库存很容易

问:说到这个管理问题,其实在2012年的时候,当时美邦有一个新闻就是关于它的库存。因为当时申银证券发布了一个报告,说在2011年底的时候美特斯邦威的库存已经达到了25亿的规模。现在这个库存消化得怎么样了,找到有效解决的途径了吗?

周成建:我认为当时最高峰的时候达到29亿,现在大概是在13亿左右,我认为目前这个区间是非常合理的。这个变化刚才我说了,原来形成不好的结果是被动形成,今天变成这个结果是我们主动去改进的。

这个主动改进就是我刚才的,从品牌力角度、产品力角度、营运力角度、渠道角度一直在改进。美特斯邦威这几年应该是进入了一个深度的调整,积极的应对互联网化的挑战和机会,积极去应对中国零售市场全球化的挑战和机会,逐渐让自己变成一个适应全球化竞争,适应互联网化转型的这样一个新兴的品牌,新兴的企业,有活力的企业,这是我们的目标。

问:但是衣服这个行业它有它的特色,每一季流行的时尚都不一样,您的这些库存在下一季出来是不是就会过时呢?

周成建:当然是这样,我们过去的库存消化是通过更多的广泛的渠道,更好的方式。在中国13亿消费者,也就是说中国有个叫唯品会,它专卖库存,一年卖三四百亿。美特斯邦威库存从25亿变成15亿,中间十几亿,这十几亿和三四百亿比例还是很小的,说明中国市场需求多样性还是非常非常大的。

所以,我们把历史这些库存卖给有这样需要的消费者,同时我们今天如何去管理不产生库存,这是很重要的问题。两年前我说过一句话,我说:“今天任何一家企业静态有多少库存并非是企业致命的挑战,再多30亿,中国市场巨大,也很容易一年马上就可以消化掉。”最大的挑战是,第一你是否有能力去管理不再产生库存;第二个更重要的它的品牌力。如果品牌力不强,你今天没有一件库存消费者也不会喜欢你。所以,我觉得一个品牌它核心是一个综合性的能力,几个能力综合构成它的竞争力是什么,这是一个非常重要的。

问:您今天可以做到不产生库存了吗?

周成建:我觉得从今天的报表来看我认为还是比较健康,比较良性的,不能说我保证一件库存都不产生,这是不现实的,因为毕竟服装。你刚才说的,兴趣的多样性,他创新的东西有人说这样是OK的,有人说这样是不好的,你总会有一些尾货的。这些尾货我们怎么样合理的消化,用合理的渠道、合理的方法去消化,去服务消费者,这也是我们在营运方面需要去加强思考的问题。

“客对厂”个性化定制或成服饰业趋势

问:您刚才多次提到渠道这个词,网上也有报道说您还约了马云出游,向好友学习电商的经营之道。您前不久也宣布了O2O战略,您给我们仔细说说O2O战略里都包括些什么。

周成建:美特斯邦威做互联网化一定不是去复制淘宝的模式,一定不是去复制京东的模式,也一定不是复制其他的互联网化的模式。但美特斯邦威必须要思考的互联网化的这种发展,这种趋势是不可逆的,甚至这种电商机会空间是越来越大的。美邦要思考的是你如何借助互联网的知识、工具和手段去运用好自己这个资源,这是一个非常重要的事情。一方面现在在移动平台,移动化逐渐的发展,其实我们完全可以借力这些技术和平台让美特斯邦威发展的更好。

比如我们可以做一个好的APP。比如我们今天讲的O2O的概念,把这个O2O变成一个更广泛的理解和认识,原来O2O它是一个线上线下的互动,是一个简单的互动,我们可以延展开来。比如我们全国五千家门店,市场如此广泛,我们商品丰富性也非常大,我们在任何一家门店都能支持全商品的服务,或者说让我们全国有四万名员工可以实现一店服务。通过这些APP可以一店服务,这种会员式的,这种微信式的时代,我认为这些方面有非常非常大的空间,非常非常大的机会。

美特斯邦威在未来的半年之后,在这一方面会有一些成果出来,会有一些好的方法出来。但目前现阶段我们在O2O方面有几个方面是做的不错的。 一个是全流通 ,我们全国五千家门店已经全面支持流动性发货了,就是任何一个订单发起,如果A店没有货,在B店、C店任何一个店可以找到货,及时发到消费者家里去,这是我们叫全流通的项目。这是我们今年五一节开始实施的,每天的效果非常好,无论是加盟还是直营的。

第二个方面我们接下来 下个月会推出来云货架 。也就是说你门店里没有货的,只要我们公司所有品牌有货的,你都可以支持服务消费者。比如这里进去是一个美特斯邦威店,同样通过云货架可以支持服务Me&City品牌。所以,这个是我们接下来用互联网的工具,互联网的手段让美特斯邦威在未来的发展能走的更远,走的更好。

问:这种云货架是以电子屏的形式显示出来还是怎样的一个呈现形式?

周成建:我觉得有多种,我们现在更多的是一个APP的运营。下载一个APP,在我朋友圈里我服务你,你成为我的好友我就会告诉你。你今天采访周成建,周成建喜欢穿什么风格的衣服的,你可能穿什么衣服两个人坐在一起更默契,这是一个。第二个你今天晚上要去约会,跟新男友聚会,在什么样的餐厅,适合穿什么样的衣服,也可以帮助你等。我们相当于是一个时尚顾问方式,去帮助你、服务你。

总的来说,我觉得在互联网方面挑战非常多,机会也非常大。因为传统企业被互联网有点儿吓住了,有点儿恐慌了。我们现在是过度的扩大互联网化的颠覆,扩大互联网化的影响力。无论是从政府,从社会,从学界,都觉得未来只有互联网了,没有其他的。所以,我觉得在互联网的背景下,我们要帮助传统行业,支持传统行业如何做得更好,如何做的更强。

所以,我们接下来讲的未来可以说C2M(即“顾客对工厂”),没有互联网是做不到的。原来C2M我们叫个性化定制,原来个性化定制我也是小裁缝出身的,那是高端大气上档次的事情,高大上的事情,今天我们完全可以做到大众化。

今天比如说我们完全有互联网的技术,比如我们两个彼此拍一个照片,基本的尺寸在里面,马上可以通过3D虚拟图片知道怎么配搭,怎么板型,怎么贴身,马上可以做到八九不离十的图纸,八九不离十的板型。只要做一个相对的,和原来的数据库做一个比对就可以知道怎么一个板型更适合你,我们可以做到快速的生产,一周之内可以满足你的需求。甚至我们可以通过互联网的手段和工具,把我们原来的生产制造工厂是批量生产的流水线,把它改造成单件生产的流水线。它的生产成本和原来的批量生产的差距不大,速度也更快,这样的话这个C2M就会变成一个大众化提供需求。

所以,我们这个项目也是在未来半年之内可以做出来的。也就是我们C2M个性化的定制,让个性化变成大众化,大众化的个性化,这也是用互联网工具,以前是做不到的。有了新的互联网平台,除了美特斯邦威这个自有品牌之外,我们以后也可以和社会化的品牌进行对接,沟通合作。因为这个平台是可以完全放大的,甚至我们中国现在兴起的新秀设计师,我觉得非常棒,很年轻,但他需要像我们这样有绝对供应链整合能力的企业跟他对接合作。我觉得把他们这些资源也可以运用起来,用我的资源嫁接起来。所以,我觉得互联网可以帮助企业把原来的资源整合到社会更大的产业链上去。

美特斯邦威未来构建的一个想法就是让消费者体验的更简单、更方便、更丰富,让我们的产业链变的价值更大,也就通过这种互联网的技术,来帮助我们原来的制造商能实现柔性供应链的能力。这是美特斯邦威未来三五年的一个大的战略的构思,我们要借助一切互联网的手段,互联网的工具把上游和下游更好的整合起来,发挥更大的价值。

美特斯邦威 周成建
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