小牌如何挑战巨头:进击的可乐们
杨薇 王玟兮 杨薇 王玟兮

小牌如何挑战巨头:进击的可乐们

在这个已被百事可乐和可口可乐覆盖的星球,其他的小牌可乐要如何在“两乐”的核心市场分一杯羹?

在这个已被百事可乐和可口可乐覆盖的星球,其他的小牌可乐要如何在“两乐”的核心市场分一杯羹?


 

关键词:低位、拉美市场

大可乐:低价生态链

□文/杨 薇

2014年7月,世界杯的余热还未过去,著名的西班牙足球俱乐部巴萨罗那就签定了一份新的针对拉美市场宣传的赞助合同。然而令人惊讶的是,中标的居然不是百事可乐或可口可乐,而是一家鲜为人知的“大可乐”品牌!

“大可乐”凭什么从可乐巨头那里抢生意?我们可以到墨西哥的家乐福超市看看,一边是1.3美元2.5升装的可口可乐,一边是75美分2.6升装的“大可乐”,家庭主妇们几乎都是毫不犹豫地提上几瓶“大可乐”。

墨西哥是仅次于美国的、全球排名第二的软饮消费国,然而在这里,包括整个拉丁美洲,全球软饮巨头百事可乐和可口可乐都遇上了难缠的“地头蛇”——秘鲁的AJE集团。依靠自己的可乐品牌“科拉瑞”(Kola Real,秘鲁当地)、“大可乐”(Big Cola,全球)等,AJE在拉美长期盘踞排名第二、第三的市场占有率。如今,他们甚至还在亚洲市场旗开得胜。到2012年,大可乐在拉美就已经超越百事,成为销量仅次于可口可乐的拉美第二大软饮品牌。

“对发达国家来说,商品便宜意味着同样多的钱可以多买几件东西,但在拉美或东南亚,对那些每天只挣几美元的底层消费者而言,商品便宜就是兜里的钱能买得起。”AJE的亚洲业务主管安东尼奥·索托说。在创立AJE的阿纳诺斯家族看来,美国人显然不懂什么叫便宜。

——是的,大可乐的秘密很简单,那就是便宜。

“破绽百出”的对手

最初,巨头们一直觉得AJE是一家“破绽百出”的软饮公司。

软饮制造商最主要的成本支出并不是产品本身。以可乐为例,其配方与原料都是固定的,且非常简单,主要是水、二氧化碳、焦糖等。产量越大,成本越低。花钱的大头其实是在包装、物流和营销(主要是广告)上。但这些支出,往往又是提升销量的关键。

可口可乐进军二三线市场的利器是玻璃瓶装的小可乐,因为玻璃瓶可以回收再利用,节省了包装成本,还有健康环保的美誉。但AJE却一股脑地用PET瓶(即如今汽水饮料普遍使用的聚酯塑料瓶)大包装来打市场。

物流上的问题就更严重了。百事瓶装集团在墨西哥的一位经理评价:“大可乐的物流配送全部外包,导致了糟糕的服务。”他非常自豪于百事在世界各地建立分公司自营物流的高品质服务。

而在这个“广告代表市场占有率”的信息时代,AJE的广告少得可怜。仅有的还都投放在Youtube等视频网站上。比起巨头们铺天盖地、创意无限的广告,AJE只能靠边站。

可乐与其他快速消费品一样,小杂货店等传统渠道最为关键。百事、可口可乐等大公司在攻占这些小店时,往往会不惜成本,用送冰柜等手段来掌控。而AJE的大瓶低价主要受现代商超欢迎,对小杂货店并无突出的占领策略。一位可口可乐的高管不屑地说:“现代商超的销售额占比还不到10%。如果AJE能渗入传统渠道,那时我们再认真对待吧。”

然而,AJE一反常规,并非不专业,而是构建了一个完整的“低价生态”。

PET瓶的生产成本比玻璃瓶低,还不用回收。在运输上产生的损耗也比玻璃瓶低得多,对于物流的要求也就相对较低。仅此节省下来的成本,在印度市场已经相当于AJE销售额的35%~40%。

并且,“我们不会像百事和可口可乐那样花数百万美元在广告上。”AJE首席财务官罗伊·莫里斯说,省下来的钱都用在了低价上。与同行们明显的价差自然会引得家庭妇女主动传播。

在拉美、亚洲这样看重绝对低价的市场上,大型商超喜欢大可乐这种“促销感”强的产品,而对价格更为敏感的小杂货店当然会更青睐便宜好卖的产品。

而回到公司管理上,这种低价生态也营造了AJE“反巨头”的运转模式。跨国运作让集团在全球分成了数个区域分公司,爱德华多的儿子们包揽了各个市场的决策权,但又以相对扁平化的结构来提升决策效率。安东尼奥·索托曾是百事可乐西班牙公司的主管,如今他负责 AJE集团的亚洲业务:“在AJE,你有机会直接与董事会对话,我们会很快做出决定。”这在任何大的跨国集团中都是很难做到的。

连财务管理也会要求“今日事今日毕”:AJE的财务办公室设在西班牙,时区正好位于拉美和亚洲的中间,基本能够覆盖两个大洲的工作时间。这无疑提高了公司的资金周转速度,也加快了决策进程。

有低价生态的护航,AJE在拉美和亚洲一路高歌猛进。地盘站稳,这条精明的地头蛇还能“反咬一口”。

不要那么现代化

不久前,在可口可乐占据了70%市场的墨西哥,一场官司备受业界瞩目。墨西哥反托拉斯委员会受理了一些小店主对可口可乐及其分销商的投诉:巨头们常常会采用排他性策略来促进销售,当地分销商也就用停止供货来要胁小店主下架大可乐。

AJE的低价正需要同类产品来衬托,当然支持店主们“自己的店自己做主”。一方面,低价的大可乐更好卖,另一方面,小店主们受够了“龙头老大”的欺压,终于付诸投诉。可口可乐最终被判输,分销商也被罚款1500万美元。

——“龙头老大”不但被反咬一口,还为“地头蛇”贡献了一次免费宣传。但这也从更深层次暴露了巨头们在全球供应链上的弱点。

百事和可口可乐都依赖特许经营,在当地发展灌装分销一体的灌销商来组成高效的全球网络。这在相当程度上降低了运输成本,并能快速提升产能,在全球铺开。

而大可乐则坚持市场走到哪,工厂就开到哪。集团负责所有的产品制造,然后寻找当地那些积极开拓新市场来谋生的自由分销商,与之合作。

百事瓶装集团的经理认为这种模式“可能成为AJE的硬伤”,因为这似乎注定了大可乐产能受限。但实际上,AJE是以牺牲速度的方式,用超强的生产控制力来降低成本,维持“低价生态”。

如今,AJE在全球有30个全权控制的灌装厂,进行统一的生产管理。通过积极的流水线改进,他们在墨西哥韦霍钦戈工厂的7条流水线,只需要8名工人操作,不到传统灌装工厂人员配置的一半。

为何巨头们不这样干呢?因为巨头们对于生产的管控也得考虑当地分销商的情况,还需要一种微妙的平衡来保证控制权。为了防止过于依赖灌销商,巨头们也都在逐渐建立自营的灌装厂:可口可乐让自产的比例维持在60%~65%,而百事维持平衡的关键是其建立的In-house生产联盟。(注:In-house生产联盟是指一个产业链上下游的不同企业为了保证销售和降低成本,互相之间结成联盟。联盟内部会共享行业信息,并优先供货给联盟成员。)

收服地头蛇,巨头们最后的法宝是资本。上个世纪,全球各个商业欠发达地区都曾经有欣欣向荣的本土饮料品牌,但最终大多都被跨国公司的资本运作收服。以中国为例,1990年代初,天津的山海关、上海的正广和、沈阳的八王寺、四川的天府可乐、北京的北冰洋等国内最著名的七大饮料品牌均被可口、百事为代表的外资收购,并全部遭到雪藏,从此销声匿迹。

然而,阿纳诺斯家族谨慎融资,至今仍牢牢掌握着AJE集团100%的股权,外资巨头们无从下手。

到去年,AJE在全球的销售额已达20亿美元,在全球软饮制造商中排名第21位。大可乐距可口可乐、百事可乐的全球份额还差得很远,但其独创的成长路径,确实是一条“反巨头”的捷径。

关键词:产品创新、特殊渠道

零卡可乐:攻占健身房

□文/本刊记者 王玟兮

健身房老板艾力克最近发现,一向对高糖高热量食物避之不及的健身爱好者们,居然喝起了一种包装花花绿绿的可乐。健身房里的客人告诉他,这种可乐的名字叫“零卡”,没有添加任何人工甜味剂,主打“纯天然”概念,很受对饮食成分要求严格人群的欢迎。

实际上,全美国已经有70多家健身房在销售零卡可乐。不仅仅是健身房,各类时尚派对、有机食品超市、高端餐饮店都能看到零卡可乐的身影。

零卡可乐缘于其创始人艾森伯格从一家食品贸易公司尝到了一种果实——罗汉果,并得知从这种果实里提炼出的糖分能够代替人工甜味剂运用到食品中。艾森伯格立刻想起了好朋友纽尔曼夫妇。

杰西卡·纽尔曼是可乐深度爱好者,恨不得每天跳进可乐里洗个澡。但她的丈夫德瑞克·纽尔曼反感一切人工添加剂,夫妻俩常常对是否饮用可乐这种带有人工甜味添加剂的饮料产生争执。

艾森伯格盘算着用这种纯天然的甜味剂制作成可乐,就可以同时满足纽尔曼夫妇对饮料的要求,足以化解这对夫妻的矛盾了。

最终,这三个好朋友于2008年推出了“零卡”可乐,主要在有机食品超市销售,凭借时尚的包装设计和“不含添加剂,又有可乐口感”的产品特色,零卡可乐成了饮料界的“时尚之星”,连时尚大帝卡尔·拉格菲尔德都对其赞不绝口。2010年,零卡可乐销售额突破4000万美元,进驻全美100多家有机超市。

与健身房化敌为友

虽然零卡可乐在有机食品超市销量强劲,但毕竟属于小众市场,截至2009年,零卡可乐已经占领了全美将近60%的有机超市,这类渠道已经趋于饱和。

零卡可乐还能在什么地方卖?是艾森伯格和纽尔曼夫妇迫切要解决的问题。

2010年的秋天,德瑞克把一箱箱零卡可乐装到车的后备箱,开始拜访加州的各大健身房,希望能在健身房里售卖零卡可乐。

在美国,去健身房健身代表着精英、健康的生活方式,与零卡可乐的定位很相符。艾森伯格希望能通过健身房作为渠道扩张的突破口——从健身房延伸到与健康生活方式相关的渠道,比如运动俱乐部、高端餐厅。

但最初的销售进行得并不顺利,可乐是健身房的禁忌,许多老板一听是可乐,都直接拒绝了。一位经营健身房十多年的老板告诉德瑞克:“年轻人,你就放弃吧,他们(健身的人)都恨糖分,就算我收了你的货,也卖不出去的。”

虽然健身房老板们不感兴趣,但德瑞克结识了一群健身爱好者,其中就有后来成为零卡可乐CEO的派迪·斯彭思。

斯彭思是健身房的VIP,身形壮实得可以出任健身房的代言人。多年来,他从来不喝可乐。他和德瑞克在健身房里相识,德瑞克说起自己和妻子因为是否喝可乐而争吵的趣事,把斯彭思逗乐了,他的妻子也经常因为自己严苛的饮食习惯而抱怨,于是询问起解决方案。德瑞克向斯彭思推荐了零卡可乐,并反复强调只有健怡可乐20%的糖分,还拿出了食品安全部门的报告,于是斯彭思表示愿意试一试。

好身材的斯彭思喝起了零卡可乐,掀起了健身房里喝零卡可乐的风潮,许多健身房老板都回过头来要求引进这种饮料。

健身房渠道打通后,零卡可乐以此为踏板,又与许多与运动相关的零售商达成了合作,比如保龄球馆、游乐场。甚至在2013年,美国职业棒球大联盟奥特兰运动家队主动提出希望零卡可乐成为饮料的赞助商。

如今,零卡可乐一年的销量高达9000万美元,是亚马逊网上销量前五的软饮品牌,各大运动场所、时尚派对都有零卡可乐的身影,并且走进硅谷一些公司的自助餐厅,以一种代表“健康、时尚、精英”的饮料品牌形象存在。

进军巨头的主场

由于派迪·斯彭思太喜欢零卡可乐,后来还出资入股,成为了零卡可乐CEO,也带来了品牌新一轮的扩张。

这一次,零卡可乐要入驻巨头们的主场——大型零售超市。

进入大型超市的建议首先是由德瑞克提出的。他一直负责渠道扩展,但每一次和小型零售商们沟通,对方的第一个问题就是“沃尔玛找得到你们吗”。较小的零售商缺乏对品牌的判别能力,所以用大超市是否销售来筛选,他们的逻辑是——沃尔玛都卖,应该不会太差吧。

但大超市里的大佬云集,零卡可乐作为新生品牌竞争力很微弱。大型超市与饮料界的巨头们合作多年,具体负责执行的斯彭思很难为零卡可乐争取到好的货架,不是被安排在角落,就是顾客根本拿不到的顶层,或者要弯腰才看到的最下几层。

后来有次斯彭思到一家塔吉特零售店采购,发现多数客人都是购买6个装的碳酸饮料。超市工作人员告诉他,来超市买饮料的,都不属于即兴消费,多数人都是一周买一次,所以多数都买成套的饮料。

斯彭思又对比了大型连锁超市的分析报告,报告里指出接近30%的消费者都会成套地购买饮料,这意味着超市渠道的重点是在货架,而不是冰柜。

于是斯彭思撤销掉了在所有超市里冰柜的货品,不在大型超市里卖单罐可乐,而是全力生产6罐装,12罐装的零卡可乐“套装”。这样一来,零卡的销售量提高了两成,也削减了因为卖不出去而在冰柜里过期产品的数量。

但零卡可乐仍难以占据优势货架地段,斯彭思就自己“装扮货架”。零卡可乐炫目的包装很惹眼,斯彭思就要求摆货员把各种不同颜色的饮料在货架上拼成图案或者字母,情人节就是爱心或者“我爱你”的缩写,周末就是笑脸图案……这样的摆货方式,为零卡夺得了不少眼球。

2014年上半年,零卡可乐的销售额保持着67%的高增长,前两个季度的销售额突破1.3亿美元。零卡可乐的风靡,还带动饮料业巨头们纷纷推出低卡、无添加的饮料,算是引领了一阵可乐界风潮。

可乐家族的其他小伙伴们

关键词:二次元饮品

“胡椒博士”是七喜公司旗下的可乐品牌,其在日本市场表现生猛。“胡椒博士”瞄准了日本的动漫产业,将产品植入到大量动漫作品中。一经播出,粉丝们疯狂地搜寻角色在动画中饮用的可乐品牌。“胡椒博士”靠“二次元饮品”的品牌印象一炮打响,拥有大批簇拥者,在全日本软性饮料的市场占有率达15%。

关键词:功能性

德国的阿非利可乐在上世纪90年代进入美国市场,主打“最高咖啡因含量可乐”,避开可口可乐创造的运动、年轻的可乐文化,打造具有功能性的可乐品牌,创造出一个细分市场。

关键词:差异化

美国的根汁汽水是一种由植物根部酿造的可乐类饮料。其主打产品差异化,口味类似黑啤酒,但是不含酒精;在销售上,根汁汽水刻意避开了大型超市,主攻酒吧、快餐店、便利店等渠道。

关键词:争议营销

Soda Stream是一家以色列公司,其售卖的制作可乐和汽水的家用机器,在45个国家的6万个商店销售。2007年,CEO比恩·鲍姆决定进军北美市场,意味着必须要直接面对百事和可口可乐两家巨头的竞争。

Soda Stream首先提出包装废弃物不环保的理念,在全美各个州人流量聚集的地方,如机场、商场等地,展示出一个大盒子,里面堆积每个家庭每年平均扔掉的易拉罐和瓶子数量。很多人都会停下来观看,并关注到活动承办商Soda Stream。

接下来Soda Stream 在“超级碗”耗费400万美元投放了2012年第四赛季的广告。广告内容充满挑衅和讽刺,直指百事和可口可乐极度不环保。不久,可口可乐就把Soda Stream告上了法庭。这个官司却让Soda Stream的广告视频被频繁播出。据统计,Soda Stream获得总数接近60多亿次的曝光,知名度和销量都随之翻倍。

小牌 巨头 挑战 可乐
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