超越Groupon:王兴凭借什么赢得千团大战的
李志刚 李志刚

超越Groupon:王兴凭借什么赢得千团大战的

多多友、游子图、校内网、饭否网、海内网、美团……这些网站的背后都有一个名字:王兴。十年创业,目前美团网成为O2O之王。本篇讲述美团网如何赢得狼烟四起的千团大战。

i黑马:多多友、游子图、校内网、饭否网、海内网、美团……这些网站的背后都有一个名字:王兴。十年创业,目前美团网成为O2O之王。本篇讲述美团网如何赢得狼烟四起的千团大战。


 

2008年11月,安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon,这个网站的名字由“group(团体)”和“coupon(优惠券)”组合而来,以每日优惠(One deal a day)的方式为用户提供超低折扣的消费。

2009年10月,这家公司融资3000万美元,在科技企业成群的硅谷一跃成为明日新星,安德鲁·梅森开始考虑国际化的问题,而他要面对的是,数量激增的山寨公司,在欧洲、在加拿大,以及在中国。

在太平洋的另一端,饭否网久久看不到希望的晨曦,这让王兴开始考虑这个团队下一步该做什么。这个时候,王兴已经在互联网浸淫多年,量变引起质变,他的理论水平突飞猛进。在华清嘉园的小白板上,他向他的伙伴们画了一张四纵三横的图:

当时的移动互联网还是萌芽状态,还不能看得特别清楚。王兴把Groupon放进了社交与商务的交叉点。从后来美团网的发展来看,美团网更适合放在移动互联网和商务的交叉点上,这是后话了。

在这个基础上,他继续阐述团购的盈利模式:互联网营销的发展模式,第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,只要你有几万块钱就能买关键词,做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了很多。第三阶段就是团购,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔,塔基是团购服务的商家,塔尖是门户服务的商家,中间是搜索引擎服务的商家。

团购的盈利模式就是减少商家的广告投入,把这部分让利出来,让消费者占到一部分利,团购网站也可以分享到一部分利润。

王兴对团购盈利模式的看法是美团网运营理论的根基,在千团混战中这保证了美团网始终走在一条正确的路上,没有犯方向性的大错。

留下来坚守的饭否网团队觉得王兴把整个模式想得很清楚,觉得这事靠谱,就开始做起来。网站做得很快,2010年2月已经做好准备了,考虑到春节期间可能因为用户回家导致热度下降,一直推迟到3月4日才正式上线。

美团网前市场总监左潇是Groupon中国区的第一名员工,2011年年初去了美团网。他当时跟国内一圈人聊过,觉得还是王兴对团购的本质理解最深刻。

美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二,在消费者身上获取价值,毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇用麦肯锡、投行的人,开出很高的工资,以粗放式管理快速增长;但是低毛利的美团网必须精细化管理。谈到Groupon和美团网的差异,王兴说:“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候,你在质量、成本、速度中三选二,要舍弃一个。

Groupon舍弃了成本,但由俭入奢易,由奢入俭难,之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方,就是认清团购是长期追求低成本高效率。”

继“四纵三横”“金字塔”理论之后,2012年王兴提出团购的“三高三低”理论,他对团购的理解更深入了一层:
 
回到价值排序:客户第一,客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好,如果两者有冲突的话,选择把消费者排在第一位,如果没有消费者,商户是不会用我们的。

首先,消费者要什么东西?永远要低价格、高品质的。其次,如何做到低价格、高品质?这对运营有什么要求?要高效率、低成本,只有做到这个,你才能够让利。


我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本,能低成本运营的话,就不用加价很多,低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,还得需要IT系统技术提升管理效率,需要高科技。但是高科技不一定是高毛利,苹果是典型的高科技、高毛利,不过还有其他典型,亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了,如果低毛利的事规模小,就没有商业价值,如果它有巨大规模,哪怕低毛利,也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。
 
这套说法是在美团网运营中逐渐成形的,这段对团购的理解,正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。这段话可以说是一个标尺,用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式,用于纠偏。每一次纠偏的细微差别,最终让美团网与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。


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王兴 美团
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