深度点评:创业时我们怎样制定合伙人制度
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深度点评:创业时我们怎样制定合伙人制度

i黑马: 徐小平说:“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要。”初创团队的股权分配确实是个让很多人头疼的问题。特别是创始团队成员出力都比较平均的时候,这一问题就变得更加突出。

徐小平说:“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要。”
当下自媒体轰轰烈烈,多种方式轮番上演内容大战。我们是否还能记起当年的“大V”时代?让镜头回归2011年5月,排名微博草根榜第一的伊光旭集团发生分裂,其最早的创业伙伴之一樊少携带若干大号自立门户。以下是樊少的口述,我们了解了事情原委的同时,更要仔细探究文章后面的点评。到底该如何实施合伙人制度?


 
我的微博名叫樊少,微博圈子里人称“饭勺”。新浪微博刚开始公测时我就注册了账号,从那时起就写段子,转发常常过百。2009年10月,我认识了伊光旭。当时他的微博粉丝不算多,但转发率却特别高。那时新浪微博刚开始有推送和转发排行榜,他都名列前茅。很多时候我拼命写,拼命抄,转发率也才和他持平。后来我主动给他发了私信,一来二去大家就成了朋友。当时还有两个同学与他一同创业,他们后来一个人做了“创意工坊”,一个人做了“冷笑话精选”。

那时,伊光旭刚从南京的解放军理工大学毕业。微博相识之后,他邀请我到南京转转,大家一见如故,很快便决定一起玩微博。当时伊在南京缺乏人脉,而我在凤凰新媒体待过,也因此积累下了一些人脉,于是我主要负责微博的公关推广和外联工作,当然也包括抢账号,伊和他的同学主要负责内容运营。早期我曾希望伊搬来北京大家一块做,但他以不适应北京生活为由推掉了。我们这种“两地分居”的状态维持了很久。在很长一段时间里我们都靠电话沟通,常常半夜讲两三个小时电话,每月只拿两三千块的工资,但反倒是那段时间大家合作得最愉快,对我们和草根微博的未来无比笃定。

创业早期似乎都从这样一种松散的团队开始,但回头再看,可能正是这样一种松散的状态埋下了不确定因素。后来伊打算注册公司,需要30万元启动资金,希望我来做天使。伊希望先把微博运营起来,之后才好跟投资人要价。我同意出钱,条件是要51%的股份。伊没同意,觉得我占股太高,他的意思是我占30%就行了,后来我退让到49%他还是没同意,最终我做天使这事只能搁浅。现在我确实有点后悔,因为后来当蔡文胜的投资进来后,事情就朝另外的方向发展了。

2010年5月的一天,我和伊光旭在北京建外SOHO4399公司的办公室里见到了蔡文胜。那一年微博还是新兴事物,智能手机也没普及,敢投微博的人不多。但蔡文胜看好微博的潜力,谈了没多久便决定投资我们。得到投资人的认可对我们是个莫大的鼓励,那天大家相谈甚欢,从4399办公室出来,外面阳光明媚,我和伊又感觉到了那种久违的激动。我们都觉得这一次创业应该靠谱。很快,蔡文胜100万元的投资在2010年7月到账。9月,伊和其他两名同学在厦门成立了公司。我那时还算是伊团队的人。
这期间大家的合作都还算愉快。2011年春节前后我分别两次去厦门。当时心想过年了,大家要聚一聚。见面之后,真如预想那样每个人都很激动,仿佛是战友和同志一样。那几天我们把酒言欢,唱K,游鼓浪屿,大伙一心想着要做件大事,至今我手机里还保存着那次在厦门吃饭时的照片和录音。那段时间,我们常常下班后留在办公室里弹吉他,还有人会应景地跳上迈克尔·杰克逊的太空步。在离开厦门回京前,团队里的姑娘还为我们每人画了漫画留作纪念,分别时候大家依依不舍。现在回想起来,这是多好的一帮兄弟啊。为了这次创业,我甚至还说服了一位老朋友一块加入,但后来发生的事情让每个人都始料不及。

伊成立公司的时候,我们犯了一个很大的错误——每个人都没跟他谈股份的事。当蔡文胜的投资到位后,伊也只和蔡分了股份。后来,伊一直耗了一年,到2011年的6月才答应给我们分股。起初我们坚持要拿5%以上甚至更高,但伊最多只给3%。虽然伊和他的同学主要负责内容运营,但从某种程度上来说,我是为他们“开疆扩土”的,那段时间我们每个人的付出,显然不只值3%的股份。我觉得这个南方人太不够意思了,大家一起做成了这个东西,最后他只和蔡谈好了,却不给我们股份。我们甚至还闹过两次出走,但伊一直不松口,到后来打了幌子说北京如果成立公司会分给我们股份。我当然不干,和他一同创业的朋友也无法接受。

这段僵持期一直持续到2011年4月12日,那天我和伊大吵一架,说他过河拆桥,忘恩负义。最终每个人的耐心都耗尽了。实在没办法,只能弄号走,自己出去做。我和另外两名团队成员修改了自己的几个微博账号密码,决定离开厦门。这显然是下下策,但是我们也没有更好的办法。就这样,其中一位兄弟带走“创意工坊”,我则带走包括“当时我就震惊了”前身在内的几个账号,没要伊的任何股份。2011年6月,我再次回到北京。

这段经历让我认识到,创业一定要先小人后君子。

樊少带着“震惊君”这个自己运营的大号回到北京,想方设法让粉丝增加了600万。2011年年底,他的微博开始接受广告,这和伊光旭接触广告几乎处于同一时点。
 
离开厦门之后,我们便开始分别运营各自的微博账号。“当时我就震惊了”前身是“这个微博很给力”,2009年12月,我才把它改为现在的名字。

改名之前这个账号的粉丝数不足100万,现在,它有710万粉丝。
如今草根微博一个比较大的瓶颈是原创内容越来越少,基本只能靠接广告维持,一方面渠道比较强势,另一方面在新浪投放页面广告,成本非常高。草根微博必须自寻出路。

曾经有天使投资人找过我们,希望“震惊”团队能跟他另外的技术团队合在一起,但我没有接受。2011年前后,大家都觉得草根微博是一个牛逼而神秘的群体,到今天开始集体唱衰,认为做草根微博就是投机取巧。这观点我不赞同,但如果草根微博仅仅关注到眼前利益而迟迟不转型,长远来看必死无疑。据我了解,目前很多草根微博处境的确苦闷。

2010年草根微博还没有所谓的广告收入,实际上直到2011年年底,草根微博们才开始有选择性地接触广告,2012年年初是广告覆盖最凶猛的阶段。前期大家都不屑于接广告,怕破坏用户体验,但到2013年微博的活跃度确实下降了,草根微博的粉丝增长很难再迎来引爆点。如果不靠广告,恐怕很多草根大号的收入将大打折扣。

我们也接广告,眼下这还是主要收入来源之一,但更好的转型计划已经在酝酿之中。现在我手中的微博账号按“吃穿住用行”划分,2013年7月5日到8月5日期间,收入从平均每天2万元增长至3万元,3个月内我们会产生APP垂直媒体平台。未来我们也许不是赚钱最多的草根大号,但我们的资源更畅通。

以前人们总担心新浪会封杀草根账号,可现在看来,这似乎并不成立。新浪微博即便人气下降,在未来两三年,甚至更长的时间里都不会产生比这更好的媒体形式。对草根微博来说,只要做好内容,增强黏性,一定会有良性的发展。从2013年起新浪加大了对内容抄袭和不实消息的管理,这说明只要你不破坏微博用户体验,不触犯新浪的底线,每个人在这个平台上都有平等的权利。尽管如此,慢慢你会发现,只靠广告收入的打法已经过时了,最后还是真正的自媒体玩得转。

什么是真正的自媒体?打个比方,我一直在用做媒体的思路来运营微博,“震惊”在我的设定中就是一家报纸杂志或是电视台。想做好媒体就要保证内容的质量,“震惊”的微博一直保证很高的原创性,比如每天早上要发积极并充满正能量的微博,9点到10点发资讯类消息,中间要夹杂内容点评,午休是娱乐视频,下午是学习和旅行,快到下班时间就弄点笑话给大家娱乐下,晚上谈谈情感,多发美图。有些草根微博会用时光机定时,采用工业化运作模式,人家有个小号辛辛苦苦地运营内容,你一抄,再定个时,就下班完事大吉了。媒体不能这么做。

我在“震惊”团队采用编辑部形式,很多微博编辑都来自传媒大学。他们是早晚轮班制,就算有事外出也要随时用手机监测微博动态。

确认定位之后,我想的是如何塑造“震惊”的品牌。起初我曾动用周边所有微博资源帮忙转发,且每转一条转发微博都要加上一句评论——“当时我就震惊了”。

早期我们没有接过一条广告,连内容也是我自己在写,有些微博我还会有选择性地@明星大号。谢娜曾经在主持节目时脱口而出:“当时我就震惊了!”王菲也常转发我们的微博。

就这样,仅仅用了三个多月的时间,“震惊”的品牌就塑造出来了。起初,“震惊”在草根大号中算是落后的,后期在这种运营模式下,它高速成长。

草根微博以往给人的印象都是见不得光的,好像地下组织一样,可我们都是在光明正大地玩。现在排名前20甚至前50的草根微博操控者都是聪明绝顶的人,他们代表了一种智慧,一种凭借自己的判断和辛苦去获取财富的手段。这些草根微博玩家往往非常年轻且没有背景,但在短短的几年内他们都积累了至少百万以上的财富。
 
点评:
股权结构设计是一个企业很根基层面的设计,股权结构如果不合理,企业也就很难走得长远。很多缺乏经验的创业者都会在初期股权结构的设计方面不太注意,从而在后期要付出很大的代价去解决。
在本案例中,有两点股权结构方面的安排是值得我们关注的。
1.本文主人公以天使投资的方式入股时的股权比例问题。这里要明确自身的角色定位问题,到底是以投资者的身份进入还是以共同创业者的身份进入。如果仅仅是投资者,要求过多的股份是不合适的,早期创业以人为本,核心创始人是最重要的因素,要给核心创始人足够的股权激励,并在经多轮融资后也能让创始人处于相对控股地位,因此投资人的持股不建议超过30%。如果是以共同创始人的角色进入,则要和其他创始人分清谁是“带头大哥”,要让“带头大哥”拥有最多的股权比例,成为决策中心,并带领团队去穿越创业路上的各种坎坷和不确定因素。
2.创业公司的股权结构设计问题。再好的兄弟、同学创业,都需要把股权结构与利益梳理清晰,否则一旦面临利益问题,就会让公司结构处于动荡的风险中,分家、出走都是很常见的结果。初创公司的股权设计,第一忌讳江湖方式处理,结构与利益不明晰;第二忌讳股权平均或分散,没有“带头大哥”作为决策中心;第三忌讳股权比例错配,非关键人员拥有大股权比例。创业者可引以为戒。
 
初创团队的股权分配确实是个让很多人头疼的问题。特别是创始团队成员出力都比较平均的时候,这一问题就变得更加突出。但总的来说,作为投资方都不建议创始团队开始持股的人超过3个,而且尤其反对股权平均分配这种事。股权分配不清或平均分配在后续过程中,基本上都会出现问题。
在刚启动、没有任何投资进来的时候,投资方一般希望团队里面大股东能保持不低于60%的股份。这个比例也是有科学依据的,因为低于50%的股权经不起稀释。
在中国境内上市,证监会要求大股东的持股比例不低于20%。尽管国外没有明确规定,但一个创始团队从开始创立到最后上市,都要经过两到三轮的融资。可能第一轮稀释15%到20%,第二轮稀释百分之十几,第三轮又稀释百分之十几,公司每轮出让10%~20%股份,所有股东同比稀释,基本上到上市的时候就剩不了多少股份了。
上述是投资圈的常见规则,基于以上考虑,我们会发现案例中伊光旭的做法虽然道义上可能有待商榷,但从投资方的角度考虑,是比较符合投资规则的。
当然了,樊少在第一次以30万元进入、持有51%股份和伊光旭联合创业的思路也是可以接受的。
正如伊光旭和樊少的创业初期,其实很难确定股权怎么分配,我们建议团队里面比较核心的成员:1.大家先有一些大体的分配,一定还是要分配的,不明确分配,所有人都会犯嘀咕,积极性就会受影响;2.再根据分配来做一些调整,比如创业半年,可能大家都比较清楚状况了,根据大家事先的一些约定来做调整;3.在这过程中,通过股份代持的形式来方便操作。
此外,我们还建议约定一个防冲突机制:大家签订一个共同发起公司的协议书,把各自的权利、义务包括发生纠纷的解决办法,全部白纸黑字约定清楚
比如某个股东因为一定的原因必须离开,那他的股权应该收回来。按什么价格、以什么方式收回都要有明确约定。一般约定三到五年。这样就可以通过约定机制即时、干净地清除掉不适合的团队成员。




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