走下高坛：五位高管的创业心声
如果你是大公司高管，并且准备创业，他们可能会给你一些启发。他们从网易、盛大、IBM出来创业。就动机而言，离职创业的大公司高管，与普通的创业者并无不同：对现状不满。
i黑马：如果你是大公司高管，并且准备创业，他们可能会给你一些启发。
他们从网易、盛大、IBM出来创业。
就动机而言，离职创业的大公司高管，与普通的创业者并无不同：对现状不满。
当然，前者的“现状”相对较好，但上升之路基本已走到尽头，如原网易副总裁杨斌，原IBM北方区电信总监胡震生。他们心有不甘，唯有创业。至于“潜入”大公司只是为创业做准备者，如“在路上”创始人陈伟（原盛大运营平台总监），尚在少数。
对于这些有勇气改变自己的创业者，高管经历是宝贵的财富。
1、和讯网的从业经历让我初步理解了什么叫做互联网产品，建立了运营思维。网易让我知道了什么是互联网公司文化。我当时在网易直接分管市场，介入了营销，职业的整个综合素质在这里得到了拓展。做一家创业公司，这些经验非常重要。（杨斌）
2、方正给我带来的是企业运作管理上的经验；盛大给我的经验，是对整个互联网的理解。盛大在互联网业务方向上看得很准，把整个互联网的一套玩法摸透了。（原盛大CIO，i8小时创始人 米丹宁）
3、盛大的工作方式影响了我。陈天桥经常讲一句话：“小步快跑，勇往直前。”这八个字在离开盛大后的这些年对我影响颇深。你出来创业，做的事情是别人没干过的，必须要以非常快的节奏往前冲，必须及时地调整方向。（陈伟）
4、外企给了我战略高度。公司再长大一些，对我而言也不存在技能缺失的问题。我接触过几个大公司出来的创业者，战略卡位都还不错。（胡震生）
但是，创业与做职业经理人，毕竟不同。
1、职业经理人跟创业者最大的差别在于，前者有很多想法，但不能实现。如果你跟老板说，我认为这个事情应该这样干，但老板认为不是，那么你别干了。这样你会很难受。（杨斌）
2、做职业经理人有好处，责任会比较轻。现在创业的压力就很大了，必须把企业的各个方面都要想到。在大企业的时候你的决策是“做什么”就够了，但是当你做一个创业型业务的时候，更多的决策是“不做什么”。我们走过很多岔路，包括方向性的岔路。很多路都是诱惑，看着很好，一旦尝试的话，开的盘子太大，可能造成你精力的分散和资源的浪费。（米丹宁）
3、做高管，老板给方向，你只要满足他的意愿即可。做创业者，没人能帮你，你要对自己的决策负责。（陈伟）
4、作为创业者，我要经常告诫自己：不要沿袭固有的经验，否则你会死在自己过去的成绩上。（杨斌）
而且，据他们说，一旦创业，回头很难。
1、、当时想着创业就算不成功，过几年大不了再找一家大公司做职业经理人，不至于让自己没了后路。真正出来之后就会发现，创业是一条不归路。（原NVIDIA中国区销售总监，宜清光电创始人 刘晨）
2、创业就像“买下一张永久车票，登上一列永无终点的火车”。这句话的意思是，你可能永远不知道尽头在哪。（杨斌）
不要沿袭固有的经验
口述/ 纷享科技总裁 杨斌
（原网易公司副总裁、和讯网总编辑、新京报总编辑）
前不久我到北大去做一个创业心得交流，用了马尔克斯的一句话来形容创业：创业就像“买下一张永久车票，登上一列永无终点的火车”。这句话的意思是，你可能永远不知道尽头在哪，你永远在更新迭代，如履薄冰。
据说马尔克斯这句话后面还有一句：“死亡跟他已经没有什么关系，而生命对他才有意义。”其实结果不那么重要。有好的结果固然好，即便结果不如人意，这趟体验本身也自有价值。
我曾在《南方都市报》、《新京报》、和讯网供职。在网易任副总裁，直接对丁磊汇报工作，就职业经理人这一行来说已经基本触到了天花板，再往上走的可能性很小；即便提升了，工作也是同质的、重复的——这时候，创业就成为必然选择。
2012年7月31日，我正式离开网易创业。
从产品生产部门转向产品运营部门，从体制内媒体人转向体制外职业经理人，从职业经理人转向创业者——我的职业生涯，可以用这三个“转向”概括。
《南方都市报》和《新京报》的从业经历，对我创业的基本思想有帮助。这两份工作让我回归了常识：一个常识在报纸本身，遵循新闻专业主义。说新闻话而不说宣传话，说真话而不说假话，尽可能让报道客观一点，而不是偏激、高高在上——这实质上是产品意识。
另外一个常识在于商业意识——你的内容好，人家就买，内容不好人家就不买。如果想创业，一切营销推广方式必须遵循市场的基本规律。
现在从媒体出来创业的这些人，如果说谁将来能成功的话，那么从市场化媒体里出来的创业者，成功几率一定大过非市场化媒体出来的人。
和讯网的从业经历让我初步理解了什么叫做互联网产品。虽然在报社里我也曾主管内容，但此产品非彼产品。互联网产品是动态的，需要不断沟通、反馈，对人性洞察要更深入，UI设计要更立体化。另一个收获是建立了运营思维。传统媒体里没有运营的概念，所谓运营就是发行、广告，实际上运营是一个系统性的东西，对市场意识、管理体系的要求非常高。特别是借助互联网模式运营，需要通过跟用户不断地互动与沟通，通过研究用户数据来优化、调整产品研发，这种运营意识是传统媒体里不存在的。
网易是一家纯粹的互联网公司，让我知道了什么是互联网公司文化。我当时直接分管市场，介入了营销，职业的整个综合素质在这里得到了拓展。要做一家创业公司，这些经验非常重要。
职业经理人跟创业者最大的差别在于，前者有很多想法，但不能实现。如果你跟老板说，我认为这个事情应该这样干，但老板认为不是，那么你别干了。这样你会很难受。
选择创业，压力、责任都比做职业经理人时更大，要有足够的心理准备。每家公司都有独特的治理结构，这其实是一个有章可循、有法可依的游戏，建立在大家充分信任、彼此尊重的基础之上。你要评估一下这个基础够不够牢靠。我和罗旭（纷享科技CEO）肯定有一些不同意见，但是不会发生冲突，并不是非此即彼。
我41岁开始创业，总体来说是晚了，但晚也有晚的价值。我们是做B2B生意。年轻人去做B2C的创业更有优势，因为他们更能洞悉潮流和未来。B2B一定要建立在你对企业管理各方面的充分理解、对运营资源的充分掌控上。年轻的创始人往往没有管理过大型企业，管理经验非常有限。
而且，很多B2B的产品都有教育用户的成本和易用性门槛。用户决定购买一款B2B产品，往往需要动用一个决策体系，会涉及到一群人，过程要复杂得多。有时我必须跟企业面对面交流，要去说服他们，这比B2C的门槛高多了。
曾有人调研过美国目前市值超过10亿美元的公司创始人的平均年龄，其中B2C企业创始人二十几岁的居多，而B2B是38岁。今年7月，我们完成了B轮融资，企业用户数突破五万。
创业三年，企业的发展没有跟我当初的期望发生太大偏差，我得到的东西其实超过我的预期。换句话说，也许我还有点小惊喜。
你肯定不能逃离你的基因，但要时刻警惕它可能是你的包袱——以往的经验对你造成的可察觉或不可察觉的、种种潜移默化的影响。我不敢说及时发现了问题，但创业过程中自己内心肯定有根弦在，知道什么东西可能会误导我。作为创业者，我要经常告诫自己：不要沿袭固有的经验，否则你会死在自己过去的成绩上。
创业，想清楚“不做什么”很重要
口述/i8小时创始人 米丹宁
（原盛大CIO）
创业之前我在两家大公司担任过高管，一个是方正集团，另外一个是盛大公司。
1993年，我从北京师范大学毕业，选择在方正集团工作。从后端支持做起，做了将近12年，离开的时候，我的职位是副总裁，主要负责产品、运营、营销渠道、服务以及信息化系统。
1993年到2000年，是整个IT硬件发展很快的几年，方正给我带来的是企业运作管理上的经验，它的整个运作体系现在来看也是非常先进的。
2004年盛大上市，要做一款类似现在机顶盒的“盛大盒子”，希望藉此占领用户的客厅，打造一个娱乐帝国。这一庞大计划包括了从硬件软件研发，到内容服务，再到产业链整合等方方面面。我在方正集团就是负责供应链这块业务，因此盛大把我挖了过去。之后因为政策等原因，这个项目流产了。
刚开始到盛大，发觉它跟方正的运作体系差异很大。方正作为一个传统IT企业，比较关注可分析、可预测、连续性的东西。但在互联网企业，不一定非要什么东西都想全了。只要觉得这是一个机会，我就会去试。
后来，我向陈天桥主动请缨，做一个公司内部的信息系统。这一方面是因为我之前在方正集团担任CIO的时候，曾负责搭建公司的软件平台，更重要的是，盛大从几十人发展到几千人后，整个管理体系都出现了很大问题，流程非常繁琐，决策过程很慢，效率非常低，常规的文件一般都需要两周才能批复下来。作为一个互联网公司，这一信息系统过于落后，和方正集团相比都有很大的差距。
陈天桥也意识到了这个问题，同意了我的想法。2005年4月，我开始着手搭建这套决策和运营支持平台，大概只用了三个月时间，就把原来那套不顺的体系理顺了。这件事对盛大产生了很大的积极影响，之后的三年里，盛大基本上保持了每年100%的营收增长，信息系统的搭建肯定功不可没。
之后，我转战到盛大在线担任副总裁，协助另外一个同事打造一个类似开心网的社区化平台。然而，由于缺乏关键的应用，无法形成用户黏性，平台发展得不温不火。
在盛大这几年对我的影响也挺大。盛大给我的经验，就是对整个互联网的理解。陈天桥在方向和战略上非常强，看到的一些机会确实是很前瞻的。盛大做的很多事情你现在看都具有超前性。当初它做盒子，现在盒子也很热。陈天桥在2004年就把盛大文学收进来了，之后网络文学就很火，腾讯也在做。盛大当时还有一个重大举措，是把它的游戏从收费模式变为免费模式，收入来自所有活跃用户。盛大在互联网业务方向上看得很准，把整个互联网的一套玩法摸透了。
从2011年下半年开始，我产生了创业的念头，很大程度是源于盛大在不断地收缩业务。我感到自己能发挥的余地愈来愈小，而我的IT支持团队也面临解散的危险。当时，我有三条路：留守盛大，去其他公司当职业经理人，或者创业。
考虑到IT团队是自己亲手打造的，如若解散，我肯定于心不忍，2011年下半年，我带着26人的核心研发团队出来创业，从事企业协同办公平台的打造。
总体来看，在大企业时，一个任务给你，目标比较单一，完成就好了，其它的很多东西我不需要考虑；但创业是几条线的决策，产品研发，市场开拓，甚至是市场投入。最大的区别是，在大企业的时候你的决策是“做什么”就够了，但是当你做一个创业型业务的时候，更多的决策是“不做什么”。
创业的时候想清楚“不做什么”很重要。我们走过很多岔路，包括方向性的岔路。很多路都是诱惑，看着很好，一旦尝试的话，开的盘子太大，可能造成你精力的分散和资源的浪费。比如说某一个项目，收入还是可观的，但是你做了会发现，做完它你就没有那么多精力去做主要目标了。
做职业经理人有好处，责任会比较轻，只要想一件事，甚至很多时候只要想自己就行了。现在创业的压力就很大了，必须把企业的各个方面都要想到。
在盛大和方正作为一个职业经理人，我被包在大公司的氛围里，别人看我都是仰视的。那时候出去自己也不自在，人家会觉得我是盛大的高管，自己好像也感觉有身份在这儿。我会被这个东西影响到：我代表盛大呀。出来了就觉得无所谓了。当你离开一个大舞台的时候，你就是你了。
创业是一条不归路
口述/宜清光电科技有限公司创始人 刘晨
（原NVIDIA中国区销售总监）
原来我在NVIDIA做中国区的销售总监，负责大陆和香港地区所有显卡芯片的销售。在NVIDIA工作九年，慢慢我发现，大陆本地员工做到一定的职位，基本很难再晋升。中国区的高管已经到头了，很难去管理整个亚太区。最简单的问题，你想出个国，麻烦得不得了。比如下个星期全球业务部门要在台湾开会，别人订机票就走，大陆员工申请签证要等三个月。
现实的一些障碍，让中国区员工逐渐清楚自己很难再做到更高的位置。这样想想，未来五到十年都是做同样的工作，能做什么以及发展成什么样，自己都一清二楚，就觉得没挑战。
不光是中国的职业经理人，全世界都是这样。我原来跟美国同事交流，他们也一样，这
个年龄做到一定职位以后，有很多人也想着出去创业。我工作过的两家美国公司都在硅谷，那边创业氛围更浓厚一些。离开大公司创业不是中国职业经理人的特色。但不少人仍然选择继续做一名职业经理人，因为他们已经习惯了这种生活方式，惧怕改变。原惠普中国区总裁孙振耀退休后，自己创业也做得不好，没有完全从职业经理人的状态走出来，真正像一个创业者一样去创业。他害怕失败。
之前在外企出差，从来都住五星级酒店，到哪都是坐飞机。这几年出门，如家、7天、锦江之星都住遍了。从头开始创办一家企业有很大的挑战，日常生活品质会下降。以前我每周打两次高尔夫，创业三年基本没打过。
职业经理人更多是执行，尤其在外企，战略是美国总部制定的，中国区只负责执行战略。我自己做了老板，要定公司的发展战略，要带着团队去执行，这个决策过程跟在外企不一样。
很多人会担心创业几年后，企业发展到一定规模，自己管理能力跟不上。我没有这种顾虑，企业规模到几十人、上百人，销售额1亿元左右的时候，我都不担心管理会成为我的瓶颈。我在大公司接受过正规的企业管理培训，也亲身体验过怎么去管理一个比较庞大的企业。不过这些经验在一个创业者刚起步的时候作用不大。刚开始几个人从零起步，靠的就是兄弟感情和土八路的方式。
职业经理人做了这么多年，我想要干就干点不一样的。刚创业那会儿的诱惑很大。当时想着创业就算不成功，过几年大不了再找一家大公司做职业经理人，不至于让自己没了后路。真正出来之后就会发现，创业是一条不归路。
创业就是定方向、找人和找钱
口述/在路上创始人 陈伟
（原盛大运营平台总监）
2004年4月我加入盛大，任运营平台总监一职，直接向陈大年汇报工作。当时在做的事情是统一平台、统一用户、统一支付。当年盛大想把所有的用户体系统一起来，后来这块业务演变成了盛大在线。
我在盛大待了不长时间。我父亲本身就是生意人，白手起家，我从小就受他影响有了自主创业的想法，所以等自己的各方面积累达到要求后，就决定辞职创业。2004年我的想法还比较简单，因为无知所以无畏，只觉得创业好，很多问题没考虑到。第一次创业，我们用三年时间做了一个网络棋牌游戏平台，赚到第一桶金。第二次做棋牌类电视传媒平台，一年半时间夭折，很快把第一桶金赔掉。
我父亲评价这两次创业属于冲劲有余，稳健不足。但这两次为2011年的第三次创业积累了很多经验和教训，也沉淀了自己的一套创业方法论。
定方向、找人和找钱，成为了我第三次创业的核心任务。
2011年8月，我找到了一群上海交大和复旦的计算机研究生，他们对我说想创业。经过深入交流我发现他们创业决心大，技术能力强。我觉得移动互联的到来是一个非常好的创
业契机，会像互联网时代的到来一样，再造一代风云企业和人物。技术是核心生产力，遇到了这几个技术“宝贝”后，我第一时间就下定决心开始了我第三次创业之路。起初也想过做手游，但做了这么多年游戏，每次看到自己做的游戏从出生、成长到衰亡，这个过程从情感角度出发蛮不是滋味。后来，我们在6、7个方向里选择了“在路上”，这个移动在线旅游细分领域。
2012年8月，产品开发出来了，要有人去宣传了，我找到了我们公司首席市场官浦明辉，一年后，产品有了上千万用户了，要商业化了，我找到了公司现总裁、原携程旅游商务奠基人唐一波。2013年底，产品要向020方向调整了，我又找到了原淘宝旅行负责人李鑫加入了“在路上”这个大家庭。
这次创业，我对自己在找人这项任务上的成果最满意。
当方向和人都找到后，找钱这块也很关键，选择什么样的投资人要非常慎重。找对了投资人可以让企业1+1大于2，而创业公司因为选错了投资人而导致创业失败的很多。因为部分投资人和创始人不同，有时候过于看重短期回报，忽略了对公司战略价值的关注。
尽管我在盛大的时间不长，但这段经历对我后来的创业还是起到了积极影响。盛大的创始人团队在整个创业过程中身先士卒，那种投入和拼搏程度让我印象深刻。另外一点是当初盛大的工作方式影响了我。陈天桥经常在各种会上讲一句话：“小步快跑，勇往直前。”这八个字在离开盛大后的这些年对我影响颇深。
你出来创业，做的事情是别人没干过的，必须要以非常快的节奏往前冲，必须及时地调整方向，努力不让自己因为各种原因跑偏掉。我现在创业也是按照这个原则做决策，在大方向没问题的前提下，我们要小步快跑，快速迭代。
做高管和创始人要面对的东西不一样。做高管，老板画大饼、给方向，我们做好相应职能板块的方案制订和执行。做创业者，没人能帮你，大饼自己画、方向目标自己找，我们要对自己的决策负责。
创业至今十年，我也曾经遇到过合伙人之间打架、核心团队成员离职、甚至公司一夜间倒闭等种种情况。整个过程中有很多经验教训：首先，你在找人的过程中要确保合伙人之间的价值观趋同，包括对这个企业的认同感和预期。大家要达成一定的共识，才能在遇到矛盾的时候合理解决。第二，危机公关和风险控制至关重要，包括政策风险、核心团队风险、资金链风险等等。
外企给了我战略高度
口述/微拍创始人 胡震生
（原IBM北方区电信总监）
大学毕业后，我和朋友做了一家小公司，不到半年就完全不知道该怎么做下去。那是1997年，我连最基本的商业知识和商业逻辑都没有。于是我想要去一个大外企，看看标准的西方公司怎么做。
我在IBM一干就是七年，从技术到市场到渠道都做过。离开时我做到IBM北方区电信总
监，下面有七十几个人，一年要扛8到10亿的业绩。
2007年前后，外企基本已经走到巅峰，那几年IBM的市场份额每年下降1%。当时和我一块儿工作的大部分人现在还留在IBM。有的人觉得挺好的，大不了过几年再换，只要在IBM，说不定明年又会遇到什么新机会。他们每个人都很聪明，他们都知道未来是一个缓慢下滑的趋势，但不是每个人都有勇气改变。
离开IBM后，我开始寻找中国下一波创业机会，没想到是移动互联网。iPhone4发布的那天，我们所有人都到三里屯排队。拿到iPhone4的时候我知道，颠覆性的机会来了。我首先想到的是做视频。就这样，2010年年底我组织团队，2011年就拿到了李开复的投资。
我和开复老师讲，手机视频会出来一个移动互联网时代的YouTube。当时中国还没有人知道用户分享手机视频的习惯是什么，所以初创团队跟老公司在同一起跑线上，没有数据，没有对用户需求的深刻理解，而这必然是一个巨大的市场。
我们要做移动互联网上的YouTube。2011年“微拍”团队有5个人，现在18个人。这中间我们走了很多弯路，也曾尝试做一个轻的东西，后来发现在中国“轻”是做不动的，没有七八个人的公司卖到十几亿的情况。
我也不知道微拍会做成今天这样。我第一次讲到自拍是刚需的时候，老一代都不能理解，智能手机兴起前，没有自拍这个市场。直到2011年卡西欧自拍神器火了，人们才愿意相信美女是爱自拍的，并且爱把视频分享到手机网络上。在这之前你完全无法想象，因为西方也没有自拍这个市场，自拍是东方人的习惯。
外企给了我战略高度。我觉得公司再长大一些，对我而言也不存在技能缺失的问题。我接触过几个大公司出来的创业者，战略卡位都还不错。大公司开会喜欢把全球趋势讲一遍，美国市场怎么样，欧洲市场怎么样，整个中国市场怎么样，分析过这些后再讨论需求。
有些以往的经验到新公司也完全不好使。大公司内部竞争完全是狼性文化，你不行，外面很多人等着进来，不缺人。可是到创业公司，坦白讲，找个好人不容易。好不容易招来他，你还要淘汰他？你要教他、带他，要让团队有凝聚力。
外企员工每年淘汰率是10%，无论你多优秀，都可能成为被fire掉的最后几个。创业团队就跟刘备逃难一样，背着抱着，恨不得把所有能带上的人都带走。你希望大家相信，我们会有一个好的未来，愿意一起革命，一起长征。
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