走下高坛:五位高管的创业心声
石海威 石海威

走下高坛:五位高管的创业心声

如果你是大公司高管,并且准备创业,他们可能会给你一些启发。他们从网易、盛大、IBM出来创业。就动机而言,离职创业的大公司高管,与普通的创业者并无不同:对现状不满。

i黑马:如果你是大公司高管,并且准备创业,他们可能会给你一些启发。
 
                          
 
他们从网易、盛大、IBM出来创业。

就动机而言,离职创业的大公司高管,与普通的创业者并无不同:对现状不满。
 
当然,前者的“现状”相对较好,但上升之路基本已走到尽头,如原网易副总裁杨斌,原IBM北方区电信总监胡震生。他们心有不甘,唯有创业。至于“潜入”大公司只是为创业做准备者,如“在路上”创始人陈伟(原盛大运营平台总监),尚在少数。
 
对于这些有勇气改变自己的创业者,高管经历是宝贵的财富。
 
1、和讯网的从业经历让我初步理解了什么叫做互联网产品,建立了运营思维。网易让我知道了什么是互联网公司文化。我当时在网易直接分管市场,介入了营销,职业的整个综合素质在这里得到了拓展。做一家创业公司,这些经验非常重要。(杨斌)
 
2、方正给我带来的是企业运作管理上的经验;盛大给我的经验,是对整个互联网的理解。盛大在互联网业务方向上看得很准,把整个互联网的一套玩法摸透了。(原盛大CIO,i8小时创始人 米丹宁)
 
3、盛大的工作方式影响了我。陈天桥经常讲一句话:“小步快跑,勇往直前。”这八个字在离开盛大后的这些年对我影响颇深。你出来创业,做的事情是别人没干过的,必须要以非常快的节奏往前冲,必须及时地调整方向。(陈伟)
 
4、外企给了我战略高度。公司再长大一些,对我而言也不存在技能缺失的问题。我接触过几个大公司出来的创业者,战略卡位都还不错。(胡震生)
 
但是,创业与做职业经理人,毕竟不同。
 
1、职业经理人跟创业者最大的差别在于,前者有很多想法,但不能实现。如果你跟老板说,我认为这个事情应该这样干,但老板认为不是,那么你别干了。这样你会很难受。(杨斌)
 
2、做职业经理人有好处,责任会比较轻。现在创业的压力就很大了,必须把企业的各个方面都要想到。在大企业的时候你的决策是“做什么”就够了,但是当你做一个创业型业务的时候,更多的决策是“不做什么”。我们走过很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是诱惑,看着很好,一旦尝试的话,开的盘子太大,可能造成你精力的分散和资源的浪费。(米丹宁)
 
3、做高管,老板给方向,你只要满足他的意愿即可。做创业者,没人能帮你,你要对自己的决策负责。(陈伟)
 
4、作为创业者,我要经常告诫自己:不要沿袭固有的经验,否则你会死在自己过去的成绩上。(杨斌)
 
而且,据他们说,一旦创业,回头很难。
 
1、、当时想着创业就算不成功,过几年大不了再找一家大公司做职业经理人,不至于让自己没了后路。真正出来之后就会发现,创业是一条不归路。(原NVIDIA中国区销售总监,宜清光电创始人 刘晨)
 
2、创业就像“买下一张永久车票,登上一列永无终点的火车”。这句话的意思是,你可能永远不知道尽头在哪。(杨斌)
 
不要沿袭固有的经验
 
口述/ 纷享科技总裁 杨斌
 
(原网易公司副总裁、和讯网总编辑、新京报总编辑)
 
前不久我到北大去做一个创业心得交流,用了马尔克斯的一句话来形容创业:创业就像“买下一张永久车票,登上一列永无终点的火车”。这句话的意思是,你可能永远不知道尽头在哪,你永远在更新迭代,如履薄冰。
 
据说马尔克斯这句话后面还有一句:“死亡跟他已经没有什么关系,而生命对他才有意义。”其实结果不那么重要。有好的结果固然好,即便结果不如人意,这趟体验本身也自有价值。
 
我曾在《南方都市报》、《新京报》、和讯网供职。在网易任副总裁,直接对丁磊汇报工作,就职业经理人这一行来说已经基本触到了天花板,再往上走的可能性很小;即便提升了,工作也是同质的、重复的——这时候,创业就成为必然选择。
 
2012年7月31日,我正式离开网易创业。
 
从产品生产部门转向产品运营部门,从体制内媒体人转向体制外职业经理人,从职业经理人转向创业者——我的职业生涯,可以用这三个“转向”概括。
 
《南方都市报》和《新京报》的从业经历,对我创业的基本思想有帮助。这两份工作让我回归了常识:一个常识在报纸本身,遵循新闻专业主义。说新闻话而不说宣传话,说真话而不说假话,尽可能让报道客观一点,而不是偏激、高高在上——这实质上是产品意识。
 
另外一个常识在于商业意识——你的内容好,人家就买,内容不好人家就不买。如果想创业,一切营销推广方式必须遵循市场的基本规律。
 
现在从媒体出来创业的这些人,如果说谁将来能成功的话,那么从市场化媒体里出来的创业者,成功几率一定大过非市场化媒体出来的人。
 
和讯网的从业经历让我初步理解了什么叫做互联网产品。虽然在报社里我也曾主管内容,但此产品非彼产品。互联网产品是动态的,需要不断沟通、反馈,对人性洞察要更深入,UI设计要更立体化。另一个收获是建立了运营思维。传统媒体里没有运营的概念,所谓运营就是发行、广告,实际上运营是一个系统性的东西,对市场意识、管理体系的要求非常高。特别是借助互联网模式运营,需要通过跟用户不断地互动与沟通,通过研究用户数据来优化、调整产品研发,这种运营意识是传统媒体里不存在的。
 
网易是一家纯粹的互联网公司,让我知道了什么是互联网公司文化。我当时直接分管市场,介入了营销,职业的整个综合素质在这里得到了拓展。要做一家创业公司,这些经验非常重要。
 
职业经理人跟创业者最大的差别在于,前者有很多想法,但不能实现。如果你跟老板说,我认为这个事情应该这样干,但老板认为不是,那么你别干了。这样你会很难受。
 
选择创业,压力、责任都比做职业经理人时更大,要有足够的心理准备。每家公司都有独特的治理结构,这其实是一个有章可循、有法可依的游戏,建立在大家充分信任、彼此尊重的基础之上。你要评估一下这个基础够不够牢靠。我和罗旭(纷享科技CEO)肯定有一些不同意见,但是不会发生冲突,并不是非此即彼。
 
我41岁开始创业,总体来说是晚了,但晚也有晚的价值。我们是做B2B生意。年轻人去做B2C的创业更有优势,因为他们更能洞悉潮流和未来。B2B一定要建立在你对企业管理各方面的充分理解、对运营资源的充分掌控上。年轻的创始人往往没有管理过大型企业,管理经验非常有限。
 
而且,很多B2B的产品都有教育用户的成本和易用性门槛。用户决定购买一款B2B产品,往往需要动用一个决策体系,会涉及到一群人,过程要复杂得多。有时我必须跟企业面对面交流,要去说服他们,这比B2C的门槛高多了。
 
曾有人调研过美国目前市值超过10亿美元的公司创始人的平均年龄,其中B2C企业创始人二十几岁的居多,而B2B是38岁。今年7月,我们完成了B轮融资,企业用户数突破五万。
 
创业三年,企业的发展没有跟我当初的期望发生太大偏差,我得到的东西其实超过我的预期。换句话说,也许我还有点小惊喜。
 
你肯定不能逃离你的基因,但要时刻警惕它可能是你的包袱——以往的经验对你造成的可察觉或不可察觉的、种种潜移默化的影响。我不敢说及时发现了问题,但创业过程中自己内心肯定有根弦在,知道什么东西可能会误导我。作为创业者,我要经常告诫自己:不要沿袭固有的经验,否则你会死在自己过去的成绩上。
 
创业,想清楚“不做什么”很重要
 
口述/i8小时创始人 米丹宁
 
(原盛大CIO)
 
创业之前我在两家大公司担任过高管,一个是方正集团,另外一个是盛大公司。
 
1993年,我从北京师范大学毕业,选择在方正集团工作。从后端支持做起,做了将近12年,离开的时候,我的职位是副总裁,主要负责产品、运营、营销渠道、服务以及信息化系统。
 
1993年到2000年,是整个IT硬件发展很快的几年,方正给我带来的是企业运作管理上的经验,它的整个运作体系现在来看也是非常先进的。
 
2004年盛大上市,要做一款类似现在机顶盒的“盛大盒子”,希望藉此占领用户的客厅,打造一个娱乐帝国。这一庞大计划包括了从硬件软件研发,到内容服务,再到产业链整合等方方面面。我在方正集团就是负责供应链这块业务,因此盛大把我挖了过去。之后因为政策等原因,这个项目流产了。
 
刚开始到盛大,发觉它跟方正的运作体系差异很大。方正作为一个传统IT企业,比较关注可分析、可预测、连续性的东西。但在互联网企业,不一定非要什么东西都想全了。只要觉得这是一个机会,我就会去试。
 
后来,我向陈天桥主动请缨,做一个公司内部的信息系统。这一方面是因为我之前在方正集团担任CIO的时候,曾负责搭建公司的软件平台,更重要的是,盛大从几十人发展到几千人后,整个管理体系都出现了很大问题,流程非常繁琐,决策过程很慢,效率非常低,常规的文件一般都需要两周才能批复下来。作为一个互联网公司,这一信息系统过于落后,和方正集团相比都有很大的差距。
 
陈天桥也意识到了这个问题,同意了我的想法。2005年4月,我开始着手搭建这套决策和运营支持平台,大概只用了三个月时间,就把原来那套不顺的体系理顺了。这件事对盛大产生了很大的积极影响,之后的三年里,盛大基本上保持了每年100%的营收增长,信息系统的搭建肯定功不可没。
 
之后,我转战到盛大在线担任副总裁,协助另外一个同事打造一个类似开心网的社区化平台。然而,由于缺乏关键的应用,无法形成用户黏性,平台发展得不温不火。
 
在盛大这几年对我的影响也挺大。盛大给我的经验,就是对整个互联网的理解。陈天桥在方向和战略上非常强,看到的一些机会确实是很前瞻的。盛大做的很多事情你现在看都具有超前性。当初它做盒子,现在盒子也很热。陈天桥在2004年就把盛大文学收进来了,之后网络文学就很火,腾讯也在做。盛大当时还有一个重大举措,是把它的游戏从收费模式变为免费模式,收入来自所有活跃用户。盛大在互联网业务方向上看得很准,把整个互联网的一套玩法摸透了。
 
从2011年下半年开始,我产生了创业的念头,很大程度是源于盛大在不断地收缩业务。我感到自己能发挥的余地愈来愈小,而我的IT支持团队也面临解散的危险。当时,我有三条路:留守盛大,去其他公司当职业经理人,或者创业。
 
考虑到IT团队是自己亲手打造的,如若解散,我肯定于心不忍,2011年下半年,我带着26人的核心研发团队出来创业,从事企业协同办公平台的打造。
 
总体来看,在大企业时,一个任务给你,目标比较单一,完成就好了,其它的很多东西我不需要考虑;但创业是几条线的决策,产品研发,市场开拓,甚至是市场投入。最大的区别是,在大企业的时候你的决策是“做什么”就够了,但是当你做一个创业型业务的时候,更多的决策是“不做什么”。
 
创业的时候想清楚“不做什么”很重要。我们走过很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是诱惑,看着很好,一旦尝试的话,开的盘子太大,可能造成你精力的分散和资源的浪费。比如说某一个项目,收入还是可观的,但是你做了会发现,做完它你就没有那么多精力去做主要目标了。
 
做职业经理人有好处,责任会比较轻,只要想一件事,甚至很多时候只要想自己就行了。现在创业的压力就很大了,必须把企业的各个方面都要想到。
 
在盛大和方正作为一个职业经理人,我被包在大公司的氛围里,别人看我都是仰视的。那时候出去自己也不自在,人家会觉得我是盛大的高管,自己好像也感觉有身份在这儿。我会被这个东西影响到:我代表盛大呀。出来了就觉得无所谓了。当你离开一个大舞台的时候,你就是你了。
 
创业是一条不归路
 
口述/宜清光电科技有限公司创始人 刘晨
 
(原NVIDIA中国区销售总监)
 
原来我在NVIDIA做中国区的销售总监,负责大陆和香港地区所有显卡芯片的销售。在NVIDIA工作九年,慢慢我发现,大陆本地员工做到一定的职位,基本很难再晋升。中国区的高管已经到头了,很难去管理整个亚太区。最简单的问题,你想出个国,麻烦得不得了。比如下个星期全球业务部门要在台湾开会,别人订机票就走,大陆员工申请签证要等三个月。
 
现实的一些障碍,让中国区员工逐渐清楚自己很难再做到更高的位置。这样想想,未来五到十年都是做同样的工作,能做什么以及发展成什么样,自己都一清二楚,就觉得没挑战。
 
不光是中国的职业经理人,全世界都是这样。我原来跟美国同事交流,他们也一样,这
 
个年龄做到一定职位以后,有很多人也想着出去创业。我工作过的两家美国公司都在硅谷,那边创业氛围更浓厚一些。离开大公司创业不是中国职业经理人的特色。但不少人仍然选择继续做一名职业经理人,因为他们已经习惯了这种生活方式,惧怕改变。原惠普中国区总裁孙振耀退休后,自己创业也做得不好,没有完全从职业经理人的状态走出来,真正像一个创业者一样去创业。他害怕失败。
 
之前在外企出差,从来都住五星级酒店,到哪都是坐飞机。这几年出门,如家、7天、锦江之星都住遍了。从头开始创办一家企业有很大的挑战,日常生活品质会下降。以前我每周打两次高尔夫,创业三年基本没打过。
 
职业经理人更多是执行,尤其在外企,战略是美国总部制定的,中国区只负责执行战略。我自己做了老板,要定公司的发展战略,要带着团队去执行,这个决策过程跟在外企不一样。
 
很多人会担心创业几年后,企业发展到一定规模,自己管理能力跟不上。我没有这种顾虑,企业规模到几十人、上百人,销售额1亿元左右的时候,我都不担心管理会成为我的瓶颈。我在大公司接受过正规的企业管理培训,也亲身体验过怎么去管理一个比较庞大的企业。不过这些经验在一个创业者刚起步的时候作用不大。刚开始几个人从零起步,靠的就是兄弟感情和土八路的方式。
 
职业经理人做了这么多年,我想要干就干点不一样的。刚创业那会儿的诱惑很大。当时想着创业就算不成功,过几年大不了再找一家大公司做职业经理人,不至于让自己没了后路。真正出来之后就会发现,创业是一条不归路。
 
创业就是定方向、找人和找钱
 
口述/在路上创始人 陈伟
 
(原盛大运营平台总监)
 
2004年4月我加入盛大,任运营平台总监一职,直接向陈大年汇报工作。当时在做的事情是统一平台、统一用户、统一支付。当年盛大想把所有的用户体系统一起来,后来这块业务演变成了盛大在线。
 
我在盛大待了不长时间。我父亲本身就是生意人,白手起家,我从小就受他影响有了自主创业的想法,所以等自己的各方面积累达到要求后,就决定辞职创业。2004年我的想法还比较简单,因为无知所以无畏,只觉得创业好,很多问题没考虑到。第一次创业,我们用三年时间做了一个网络棋牌游戏平台,赚到第一桶金。第二次做棋牌类电视传媒平台,一年半时间夭折,很快把第一桶金赔掉。
 
我父亲评价这两次创业属于冲劲有余,稳健不足。但这两次为2011年的第三次创业积累了很多经验和教训,也沉淀了自己的一套创业方法论。
 
定方向、找人和找钱,成为了我第三次创业的核心任务。
 
2011年8月,我找到了一群上海交大和复旦的计算机研究生,他们对我说想创业。经过深入交流我发现他们创业决心大,技术能力强。我觉得移动互联的到来是一个非常好的创
 
业契机,会像互联网时代的到来一样,再造一代风云企业和人物。技术是核心生产力,遇到了这几个技术“宝贝”后,我第一时间就下定决心开始了我第三次创业之路。起初也想过做手游,但做了这么多年游戏,每次看到自己做的游戏从出生、成长到衰亡,这个过程从情感角度出发蛮不是滋味。后来,我们在6、7个方向里选择了“在路上”,这个移动在线旅游细分领域。
 
2012年8月,产品开发出来了,要有人去宣传了,我找到了我们公司首席市场官浦明辉,一年后,产品有了上千万用户了,要商业化了,我找到了公司现总裁、原携程旅游商务奠基人唐一波。2013年底,产品要向020方向调整了,我又找到了原淘宝旅行负责人李鑫加入了“在路上”这个大家庭。
 
这次创业,我对自己在找人这项任务上的成果最满意。
 
当方向和人都找到后,找钱这块也很关键,选择什么样的投资人要非常慎重。找对了投资人可以让企业1+1大于2,而创业公司因为选错了投资人而导致创业失败的很多。因为部分投资人和创始人不同,有时候过于看重短期回报,忽略了对公司战略价值的关注。
 
尽管我在盛大的时间不长,但这段经历对我后来的创业还是起到了积极影响。盛大的创始人团队在整个创业过程中身先士卒,那种投入和拼搏程度让我印象深刻。另外一点是当初盛大的工作方式影响了我。陈天桥经常在各种会上讲一句话:“小步快跑,勇往直前。”这八个字在离开盛大后的这些年对我影响颇深。
 
你出来创业,做的事情是别人没干过的,必须要以非常快的节奏往前冲,必须及时地调整方向,努力不让自己因为各种原因跑偏掉。我现在创业也是按照这个原则做决策,在大方向没问题的前提下,我们要小步快跑,快速迭代。
 
做高管和创始人要面对的东西不一样。做高管,老板画大饼、给方向,我们做好相应职能板块的方案制订和执行。做创业者,没人能帮你,大饼自己画、方向目标自己找,我们要对自己的决策负责。
 
创业至今十年,我也曾经遇到过合伙人之间打架、核心团队成员离职、甚至公司一夜间倒闭等种种情况。整个过程中有很多经验教训:首先,你在找人的过程中要确保合伙人之间的价值观趋同,包括对这个企业的认同感和预期。大家要达成一定的共识,才能在遇到矛盾的时候合理解决。第二,危机公关和风险控制至关重要,包括政策风险、核心团队风险、资金链风险等等。
 
外企给了我战略高度
 
口述/微拍创始人 胡震生
 
(原IBM北方区电信总监)
 
大学毕业后,我和朋友做了一家小公司,不到半年就完全不知道该怎么做下去。那是1997年,我连最基本的商业知识和商业逻辑都没有。于是我想要去一个大外企,看看标准的西方公司怎么做。
 
我在IBM一干就是七年,从技术到市场到渠道都做过。离开时我做到IBM北方区电信总
 
监,下面有七十几个人,一年要扛8到10亿的业绩。
 
2007年前后,外企基本已经走到巅峰,那几年IBM的市场份额每年下降1%。当时和我一块儿工作的大部分人现在还留在IBM。有的人觉得挺好的,大不了过几年再换,只要在IBM,说不定明年又会遇到什么新机会。他们每个人都很聪明,他们都知道未来是一个缓慢下滑的趋势,但不是每个人都有勇气改变。
 
离开IBM后,我开始寻找中国下一波创业机会,没想到是移动互联网。iPhone4发布的那天,我们所有人都到三里屯排队。拿到iPhone4的时候我知道,颠覆性的机会来了。我首先想到的是做视频。就这样,2010年年底我组织团队,2011年就拿到了李开复的投资。
 
我和开复老师讲,手机视频会出来一个移动互联网时代的YouTube。当时中国还没有人知道用户分享手机视频的习惯是什么,所以初创团队跟老公司在同一起跑线上,没有数据,没有对用户需求的深刻理解,而这必然是一个巨大的市场。
 
我们要做移动互联网上的YouTube。2011年“微拍”团队有5个人,现在18个人。这中间我们走了很多弯路,也曾尝试做一个轻的东西,后来发现在中国“轻”是做不动的,没有七八个人的公司卖到十几亿的情况。
 
我也不知道微拍会做成今天这样。我第一次讲到自拍是刚需的时候,老一代都不能理解,智能手机兴起前,没有自拍这个市场。直到2011年卡西欧自拍神器火了,人们才愿意相信美女是爱自拍的,并且爱把视频分享到手机网络上。在这之前你完全无法想象,因为西方也没有自拍这个市场,自拍是东方人的习惯。
 
外企给了我战略高度。我觉得公司再长大一些,对我而言也不存在技能缺失的问题。我接触过几个大公司出来的创业者,战略卡位都还不错。大公司开会喜欢把全球趋势讲一遍,美国市场怎么样,欧洲市场怎么样,整个中国市场怎么样,分析过这些后再讨论需求。
 
有些以往的经验到新公司也完全不好使。大公司内部竞争完全是狼性文化,你不行,外面很多人等着进来,不缺人。可是到创业公司,坦白讲,找个好人不容易。好不容易招来他,你还要淘汰他?你要教他、带他,要让团队有凝聚力。
 
外企员工每年淘汰率是10%,无论你多优秀,都可能成为被fire掉的最后几个。创业团队就跟刘备逃难一样,背着抱着,恨不得把所有能带上的人都带走。你希望大家相信,我们会有一个好的未来,愿意一起革命,一起长征。
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