【黑马读书】三年大限已到,苹果能否再次走出“创新者窘境”?

【黑马读书】三年大限已到,苹果能否再次走出“创新者窘境”?

i黑马:互联网领域,2-3年已足够颠覆一个巨头。6年过去了,苹果虽然还是智能手机的老大,但是外界看到的苹果只是更薄、更大、配置更高,“持续性创新”哪里去了。苹果似乎陷入创新者的窘境。

6年了,苹果还是智能手机的老大,这是个奇迹。
要知道,在互联网领域,2-3年已足够颠覆一个巨头。在手机行业,这个周期是3-5年。安卓出现后,摩托罗拉衰落用了3年,诺基亚用了5年。按照这个规律,自2011年乔布斯去世,苹果若还无所作为,也许今年就将进颓势期入。
2011年后的3年里,用户一直指责苹果 ”,其实是过分苛求。一个破坏性创新出来,需要几年的延续性创新,让它的价值发挥到极致,否则研发成本都收不回来。因此,外界看到的苹果,永远只是更薄、更大、配置更高。
到了2014年,现状依旧如此。我们不得不说,苹果确实陷入创新者的窘境,这种局面持续下去,其地位3-5年就可能被颠覆。
苹果创立以来,也曾多次面临窘境,但都从容地走了出来。《创新者的窘境》一书中曾对此有深刻描述。这次,苹果能再次走出窘境吗?

 



苹果公司较早进入手提电脑或PDA 市场的经历,有助于我们理解大企业在小市场面临的诸多困难。

苹果公司于1976年推出了苹果一号(Apple I),它最多只能算是一种功能有限的初级产品,苹果公司在从市场撤下Apple I之前总共只卖出了200台(售价为666美元)电脑。但Apple I并没有给苹果公司带来严重的财务危机,因为苹果公司在研发上的成本并不算高,而且不论是苹果公司还是它的客户,都从中学到了更多关于如何使用台式个人电脑的经验。苹果公司在总结开发Apple I的经验教训后,于1977年推出了苹果二号(Apple II)电脑,并大获成功。苹果公司在Apple II上市后的头两年就卖出了43 000台电脑,Apple II的成功也一举奠定了苹果公司在个人电脑行业的领先地位。借助Apple II大获成功的东风,苹果公司于1980年成功上市。

在推出Apple II电脑10年后,苹果公司已成长为一家市值达50亿美元的企业。像所有的成功大企业一样,苹果公司也发现,为了保持其股票价值和企业活力,它每年都需要大幅提高收入水平。20世纪90年代初,新兴的PDA市场逐渐显现出了增长潜力。从很多方面来看,此次机遇都与1978年Apple II的上市给计算机行业带来的变化(推动了个人电脑行业的形成)有着很大的相似性。对于苹果公司来说,这可谓是一个天赐良机,因为苹果公司独特的设计优势主要表现在它的用户友好型产品中,而用户友好型和便捷性正好构成了PDA的理念基础。

那么苹果公司是如何利用这一机遇的呢?答案是主动出击 。苹果投资了数百万美元来开发PDA产品,并将它命名为“牛顿”(Newton)。苹果公司通过有史以来最大规模的一次市场研究确定了牛顿产品的特色;还利用了各种类型的跟踪调研小组和调查,来判断客户希望产品具有什么样的特色。PDA具有计算机破坏性技术的许多特点。苹果公司的首席执行官约翰•斯卡利认识到了可能会发生的问题,因此他将牛顿产品的研发列为他个人的首选项目,并开始大规模地推广这种产品,以确保这个项目获得所需的技术和资金资源。

苹果公司在1993年和1994年(也就是在新产品上市后的头两年)卖出了14万台牛顿PDA。当然,当时大多数观察家认为牛顿PDA是个失败的产品。从技术上说,它的手写识别能力令人失望,而它的无线通信技术又大大增加了它的成本。但最糟糕的是,虽然斯卡利公开表示牛顿PDA是延续公司增长趋势的关键性产品,但牛顿PDA第一年的销售额只占苹果公司总收入的约1%。尽管付出了所有这些努力,牛顿PDA产品仍未给苹果公司带来所期望的新增长空间。

但牛顿PDA是否真是一个失败的项目呢?牛顿PDA进入手提电脑市场的时机,与Apple II进入台式计算机市场的时机类似。它是一种创造市场型的破坏性产品,针对的目标用户尚不明确,他们的需求无论是对他们自己还是对苹果公司来说都是一个未知数。以这个标准来看,牛顿PDA的销售量应该好于苹果公司管理层的预期,它在上市后头两年内的销量是Apple II的3倍多。在1979年,对于当时规模尚小的苹果公司来说,4 3000台的销量就已经可以看作是争取上市资格的一次重大胜利。但到了1994年,对于已经发展为行业巨头的苹果公司来说,牛顿PDA 14万台的销量却只能被视为一个失败。

破坏性技术经常导致一些之前不可能发生的情况最终发生。也正是因为这个原因,当破坏性技术刚刚出现时,不管是制造商还是客户都不知道如何使用这些产品,或者是为什么要使用这些产品,因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视,哪些不会受到重视。构建这样的市场就是一个客户和制造商共同发现的过程,而这需要时间。例如,在苹果公司开发台式计算机的过程中,Apple I以失败告终,首款Apple II的销量较为平淡,Apple II+则获得了成功。Apple III由于质量问题被市场抛弃,而Lisa电脑也遭遇了失败。前两代Macintosh电脑同样举步维艰,直到推出第三代Macintosh电脑,苹果公司及其客户才最终找到了成功的秘诀:便捷、用户友好型计算机使用标准——计算机行业的其他企业最终都采用了这一标准。

但在开发牛顿PDA产品时,苹果公司过于急切地希望缩短确定最终产品和市场相互匹配的流程。它假定客户了解自己需要什么,而且会花费大量的金钱寻找他们自己想要的东西。(在下一章,我将谈到这个假设是错误的。)然后,为了给客户提供他们认为客户想要的东西,苹果公司不得不在一个新兴产业中承担延续性技术领先者这样一个不确定的角色,花费巨资来开发当时最先进的移动数据通信和手写识别技术,而且到最后,它还投入了大量资金来向客户推销自己设计的产品。

由于新兴市场的规模较小,因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现赢利。这一点至关重要,原因是,被认为具有赢利能力并且获得了成功的组织和项目,能够继续从它们的母公司和资本市场吸引资金和人力资源,而被认定为失败的提案则很难再获得资金和人员的青睐。不幸的是,由于苹果公司为加速PDA市场的形成在牛顿PDA产品上投入了巨额资金,公司已很难再获得具有吸引力的回报率。因此,市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品。

就像大多数商业失败案例一样,事后人们找出了苹果公司在牛顿PDA项目上所犯下的各种错误。但我们认为,导致苹果公司在这个项目上遭遇失败的根本原因并不是管理不当。公司高管的行为揭示了一个更深层次的问题:小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

创新者 苹果
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