新兴市场”土鳖”如何杀死跨国巨头
克里希那·帕勒普 克里希那·帕勒普

新兴市场”土鳖”如何杀死跨国巨头

i黑马:在过去的二十多年中,自由主义的浪潮打破了发展中国家的贸易保护主义壁垒。随着这些国家与世界经济接轨,来自北美、西欧、日本和韩国的跨国公司蜂拥而入。很多本土企业丧失大量市场份额,有的甚至不得不将公司出售给外国竞争对手。但是,有些公司没

i黑马在过去的二十多年中,自由主义的浪潮打破了发展中国家的贸易保护主义壁垒。随着这些国家与世界经济接轨,来自北美、西欧、日本和韩国的跨国公司蜂拥而入。很多本土企业丧失大量市场份额,有的甚至不得不将公司出售给外国竞争对手。但是,有些公司没有屈服,而是展开反击。它们在竞争中站住了脚,重组自己的业务,开发新商机。它们中的佼佼者将自己打造成了世界级的企业,而且让它们的国际对手吃尽苦头。
 

 

2003年,印度Mahindra(M&M)公司生产的SUV汽车天蝎座获得了由CNBC印度和BBC评选的年度最佳车型。这无疑是个了不起的成就,“印度制造”打败了包括梅赛德斯·奔驰E级和丰田凯美瑞在内的国际品牌,摘得汽车界的最高荣誉。对于M&M(一家拖拉机生产企业,主要针对印度的城镇和乡村市场)来说,这个奖项宣告了公司终于有能力正面挑战世界级的汽车制造企业。在国内市场,天蝎座在与其他多功能车型的竞争中大获全胜,其手下败将包括丰田Innova和通用Chevy Tavera;国际市场中,M&M成功登陆南非和西班牙。毫无疑问,这家印度公司正在成为世界级的汽车企业。


让世界瞩目的发展中国家公司不只M&M公司一个。在过去的二十多年中,自由主义的浪潮打破了发展中国家的贸易保护主义壁垒。随着这些国家与世界经济接轨,来自北美、西欧、日本和韩国的跨国公司蜂拥而入。很多本土企业丧失大量市场份额,有的甚至不得不将公司出售给外国竞争对手。但是,有些公司没有屈服,而是展开反击。它们在竞争中站住了脚,重组自己的业务,开发新商机。它们中的佼佼者将自己打造成了世界级的企业,而且让它们的国际对手吃尽苦头。

这些公司有的在国际市场中竞争,如:巴西的InBev、智利的S.A.C.I. Falabell、中国的宝钢、格兰仕、联想集团和华为科技、印度的Infosys, NIIT, Ranbaxy, Satyam, 塔塔集团和Wipro、以色列的Teva制药公司、墨西哥的Cemex、菲律宾的Jollibee、南非的SABMiller。有的则主要在国内市场运营,如中国的娃哈哈集团、印度的Bharti Tele-Ventures和 ITC。

这些具有全球竞争力的企业采取了怎样的战略来克服本土环境带来的种种挑战?它们如何将自己的本土优势转换为国际竞争力?它们的商业行为是否有普适性?带着这些问题,我们在6年前开始对发展中国家的本土企业进行研究。我们研究的重点,并不是经济政策在打造一个世界级企业中起到的作用,而是关注公司本身的战略和商业模型。我们的研究样本是134家企业,分别来自阿根廷、巴西、智利、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、波兰、南非和土耳其。我们分析了它们的商业战略和股市表现,并发现了一些有趣的行为样本。


优势与劣势的空间换位
表面上看,那些来自美国、欧洲和日本的跨国公司在发展中市场拥有无可比拟的竞争优势。它们拥有世界闻名的品牌、成熟的创新和管理系统以及所在国发达的科学技术,并且,受惠于发达国家成熟的金融体系、教育系统和人力资源市场,这些公司拥有丰富的金融和人才资源。

与之相对的是,大多数发展中国家缺乏足够的软基础设施来有效地运行其市场机制。体制缺失(institutional voids)导致这些国家缺少专业性中介服务、监管系统和契约强制执行机制,致使发展中国家的本土公司很难与资本市场和高级人才市场对接。
 

但这些本土公司由于以下三种原因克服了它们的种种劣势:

 

第一,当跨国公司进入发展中国家市场时,它们必须面对同样的体制缺失。但是,公司的管理人员已习惯于在成熟的市场环境中工作,因此相对于本土公司,他们常常对将要面临的困难准备不足。由于缺乏足够的市场调查数据(由于这些国家缺乏专业性的中介机构),他们很难对公司的产品和市场战略进行决策。缺乏稳定高效的物流和分销系统则使它们很难搭建惯有的商业模型。


反观本土公司的管理者,多年的本土工作经验使他们知道如何在经济机构缺失的环境下运营公司,并且能够快速有效地发现并满足本土消费者的需求。

第二,当本土公司取得一定程度的成功之后,它们也可以打开通向资本和人力市场的通道。像欧美公司一样,它们可在纽约或纳斯达克证交所上市来筹集资金。由于发展中国家经济的快速发展,它们常常成为发达国家趋之若鹜的投资目标,这使得它们可以轻易地出售公司的股票和债券。而来自发达国家的专业性中介组织则帮助本土公司弥补软实力上的差距。特别是近些年来,发达国家的商学院为这些公司提供了大量的管理人才。

第三,也是易被管理者们忽视的一点,跨国公司常常无法,也无意为每一个发展中国家市场制定适合的战略。由于一些发展中国家的市场相对较小,风险却很高,这些公司发现:改进公司产品或服务以完全满足本土口味所需的成本太高,也过于复杂。此外,由于这些公司的组织流程和成本结构,它们很难在本土市场的最优定价点出售自己的产品。因此这些公司常常最后只能在超高端的缝隙市场挣扎生存。而本土公司则没有这样的限制,它们运作的地区数量也较少。实际上,我们发现,本土公司一旦能够提高自己的产品和服务质量,它们就会比跨国公司更好地满足本地的市场需要。


主场优势:独特的市场结构
发展中国家的市场结构是本土公司与跨国公司竞争的另一优势。发展中国家大部分的产品市场由四层组成:第一层为国际层,处在此层中的消费者需要国际质量和功能的产品,并愿意为此付出“国际水平”的价格;第二层为中间层,消费者需要国际质量并带有本地功能的产品,他们愿意支付略低于国际水平的价格;第三层为本土层,消费者需要本土质量和功能的产品,他们只能支付“本土”价格;第四层为底层,消费者只能支付购买最廉价的产品。而发展中国家的资本和人力市场也大多是按此结构组成的。

 

 

由于体制缺失,跨国公司发现它们的产品只能满足第一层市场的需要,而很难满足其他层次消费者的需求。在产品市场,因缺乏专业的市场调查,他们很难了解本土消费者的口味。而由于没有成熟的分销系统,他们很难将产品卖到偏远的地区去。在人力市场,它们缺乏对本土人才库的了解,因此无法设计有效的政策来吸引和激励中间层、本土层和底层的人才。

当一个发展中国家的市场打开,所有的跨国公司都蜂拥而入国际层,同时本土公司则支配了本土层。虽然底层的市场潜力很大,但跨国公司需要大幅度地改变其商业战略来打开这个市场。所以,中间层成了跨国公司与本土公司争夺的战场。而一些本土公司充分的利用了自己对本土市场地了解,取得了对跨国公司的竞争优势,他们主要采取以下三种方式。

 

寻找缝隙市场

一些发展中国家的本土公司利用对本土产品市场的充分了解,将自己转化为了世界级的企业。它们通过调整自己以适应本地市场独特的消费者群体和商业生态系统。并且它们发掘发展中国家市场之间的类似性,将触角伸入海外市场。Jollibee公司的汉堡提供了符合菲律宾人口味的酱汁和大蒜口味;Nandos公司的炸鸡则充满了南非本地风味;PolloCampero在危地马拉也如此。

在过去的十年中,这些公司在和麦当劳、百盛等国际餐饮巨头的竞争中不落下风。并且它们利用自己独特的优势打入到了海外的本族裔群体中,例如Jollibee公司于香港、中东和美国加州的菲裔社区都有市场,而PolloCampero的产品则远销美国、厄瓜多尔、洪都拉斯和墨西哥的拉丁社区。

在中国,海尔打败了GE、伊莱克斯和惠而浦成为白色家电市场的领头羊,这主要归功于海尔开发出满足本土需求的产品。例如,当海尔知道在中国的有些农村地区,有人用洗衣机来清洗地瓜等蔬菜,他们就顺势开发出了能清洗蔬菜的洗衣机;在中国的沿海城市潮湿的天气使人们需要频繁地更换衣服,海尔就开发了小型的洗衣机,该型号比一般的洗衣机更加省电、省水。这种洗衣机在上海、深圳面世后就取得了巨大的成功。

一旦进入发达国家市场,这些公司一般会避免与跨国巨头的直接竞争,而是利用自己的特长,专注于某一缝隙市场,以在激烈的市场中站住脚跟,海尔就占据美国紧凑型冰箱(主要在学生宿舍和酒店房间内使用)26%的市场份额。随着本土市场和自身的不断成熟,它们就会不断提高在发达市场中的份额。

利用本土资源优势
有些本土公司则利用自身在本土生产要素市场——人才和资本市场中的优势,高效、低成本地为本土的和海外的客户进行服务。印度的IT服务公司如塔塔和Infosys就是其中的佼佼者,一方面由于印度的教育系统,近年来培养了大量的工程师和IT技术人员,这些本土公司可以用较低的成本雇佣这些工程师,另一方面,跨国公司如埃森哲和EDS就很难在这个人员技能和教育素质参差不齐的国家有效地吸引人才,实际上,随着大城市如新德里、孟买的人才输出能力逐渐饱和,本土公司在人才市场的竞争优势又被扩大了,因为跨国公司根本无法从印度的二线城市甄选和引进人才。在海外市场,这些公司收购了美国和欧洲的小型咨询公司,来为客户提供高端的解决方案,这进一步削弱了跨国公司的竞争优势。

有些公司则利用自己在生产和物流环节的优势,例如中国台湾的英业达,它是世界最大的个人电脑和处理器制造商之一,它的客户可以享受其低廉的劳动力成本和安全稳定的物流系统。最近,公司正在台湾和大陆地区销售自己品牌的手机和电脑,不难想象,不久它将会与自己的客户形成直接的竞争。

体制缺失成业务机会
第三种方法是本土公司来填补发展中市场制度的缺失。虽然有些机构是由政府控制的,但本土公司可以在产品市场和生产要素市场扮演中介的角色来发展自己。这些中介服务包括银行、创投组织、私募基金、会计事务所、质量认证机构、信托组织和评级机构。在这些领域内,本土公司有无可比拟的优势。第一:有些中介工作的性质是以人为本的,这需要对本地语言和文化的深刻理解;第二:有些工作是以信息为基础的,这需要本土的专业知识来收集分散的信息和分析质量参差不齐的数据;第三:有些中介机构,如:银行、媒体和金融服务机构是发展中国家政府高度重视的监管目标,因此很多跨国公司无法进入该市场,或被强迫与本土公司建立合资企业。

此外,如上所述,资源市场也是分为四个层次的。跨国公司只能满足处在国际层客户的需求,而本土企业则能满足其他层次的需求。举例来说,一家跨国银行只能为那些大型的蓝筹企业提供服务,因为这些公司能够提供高质量的财报且在海外上市,它们的信用很好评估。但中小企业的信用则很难评估。而本土银行凭借丰富的本地经验和信息渠道,更好地为这些企业进行服务,例如土耳其的Garanti和Akbank银行。

执行和治理的重要性
制定正确的成长策略对本土企业是至关重要的,但能否开发企业的潜能还要依赖于执行力和公司治理。我们的研究表明,高执行力和合理的公司治理在发展中市场是更为稀有和重要的特质。只有拥有高执行力的公司才能获得市场中稀有的金融和人才资源;在一个缺乏契约精神的市场中,好的治理才能保证公司兑现对股东、消费者、雇员和利益相关方的承诺,而这将是它们无价的财产。

本土企业公司治理的方式各异,各国对股东、雇员和消费者的保护程度参差不齐,各地公司治理相关的法律也各不相同。但是只有那些尽最大努力保护股东和雇员利益,并使两方都能享受投资回报的公司才能成为真正的巨人。

国际化是否必要?
答案看起来是肯定的,因为历史中卓越的公司都会进入国外市场。全球视野在某种程度上是和企业表现有一定联系的。但是不要浅薄地看待这种联系,而是要看公司能否将全球视野转化为竞争优势。我们的研究发现,“条条大路通罗马”,有些崛起的本土公司在多个国家运作,有些则只在本土运作。实际上,联合国贸易和发展会议列举的50大发展中国家公司中,国际市场总值仅占整体的40%。更重要的是,那些实现国际化的本土公司的业绩并没有优于“本土作战”的公司。所以,那些崛起的巨人在本国市场就可以发展的很好。


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