企业家为什么“短命”?
王方 王方

企业家为什么“短命”?

企业家是一种稍纵即逝的形态,今天是企业家,不意味着未来十几年还是企业家,除非你始终不断地保持创新。

i黑马导读:企业家是一种稍纵即逝的形态,今天是企业家,不意味着未来十几年还是企业家,除非你始终不断地保持创新。本文由i黑马记者王方根据前深交所副总经理、国信证券总裁陈鸿桥在国内知名投资机构达晨年会上的演讲整理,文字有删减,未经本人审阅。
 
互联网时代带来的影响,大家有比较深刻的理解。这样的背景会带来一些定义的改变,观念创新远远落后于技术创新。互联网时代怎么样搞管理?



(经济学家熊彼特曾提出毁灭性创新的理论。)
 
互联网时代的颠覆性创新
 
一个是颠覆性创新,现在这个时代,有人说是第三次工业革命时代、新经济时代、互联网时代,或者叫创造时代,其中有几个特征值得我们关注。
 
第一,第二次工业革命都要将近一百年时间,我们这一代人面临着、感受着第三次工业革命。这一代人有可能会经历几次工业革命。
 
工业革命的周期越来越短。围绕第三、四次工业革命有明显的特征,中国第一次作为发源国,参与了这场宏大的工业革命,绿色制造、智能制造,定制制造,四大民主化,信息、工业、金融、管理民主化... ...使每个普通的老百姓、创业者,都可以通过互联网平台,让他们的劳动、知识、技术、技能喷发出来,使我们主题词更切实得到应用。以往的工业时代没有见过这样的平台。
 
第二,马云讲天变,我们正在经历天大的变化,并且每天都在发生。我们惊叹的是,他们正在布局全产业链,无所不包。我们恐惧的是有6亿微信用户,每个人在上面每天使用三个小时,古今中外,从来没有见过这样的企业,全世界有十几亿人会在一个企业,这个企业参股、
控股合作着各种类型平台上的服务和产品。
 
我们又去分享,又去参与。腾讯正是这样的企业。所以我们在座的各位,过去几年争相传阅乔布斯传,过不了几年,美国人会争相传阅马云传、马化腾传。所以像腾讯这样的企业,迅速地让他6亿相对固定的活跃微信用户,与各种类型的文化、娱乐、视频、团购、支付等联结在一起。
 
昨天给我一个数据,说深圳报纸今年的收入下滑30%,北京地区电视机的开机率下降到30%,北京地区的报刊亭营业收入去年同比下滑50%。一方面我们看到经济下滑,网络广告、网络视频、移动电子商务却正以150%以上的增长率大幅增长。传统报纸、电视的收视率急剧下滑。下滑的底线在哪里,我们不知道。过去讲我们下滑以后还可以恢复性增长。现在有可能下滑以后没有翻身之地,没有还手之力,我们救不起来。(i黑马注:对于传统媒体的回天无力,身在其中的媒体人感同身受啊)
 
过去讲振兴产业,现在可能投得越多,亏得越多,渠道被颠覆,网购、团购刚刚兴起,下一步有更直接的模式,我们大部分的货物不会在工厂、在销售中心,更多是在路上。所以在深圳,有一次我半小时之内,在三条道路上看到的都是总部在深圳的顺丰快递,有十部车快速穿行,直接到格力、美的采购商品,提出个性化、定制化的需求。(i黑马注:在路上的商品和服务将成为未来商业的常态)
 
麦肯锡指出,决定未来经济的颠覆性技术,未来做企业投资方向时候,一定有两个分析。第一个互联网会给这个行业带来怎样的商业模式变革和创新?互联网对我这个企业所在的行业会带来怎样的影响?未来即将出现或者已经开始出现的这样颠覆性的技术,会给这个行业带来怎样的冲击?我们才能比较稳妥地决定我们的投资方向。
 
五六年前,我非常鲜明地提出主张,国内互联网经济一定是全世界最大的、各类产业当中发展最快的,中国如果能有一个领域领先美国的话,首推移动互联网。当移动互联正如日中天的时候,我们的科技前沿者提出了三个问题:手机是否可能五年后消失?移动互联网会不会也接着消失?下一步即将进入的是不是智能化机器?智能的搬运工?颠覆这个词,贯穿未来十年,贯穿着全球特别是中国产业变革、企业变革的始终:躲不开,逃不掉。
 
今天的颠覆者,明天可能被新的颠覆者冲击。颠覆并不意味一个行业的彻底摧毁,但在部分行业里,相当一部分传统企业与职业会快速地消失。在这样的大背景下,我们经济学关联学怎么重新思考,行业和企业周期性调整的概念与定义。
 
怎么判定一个企业的好坏?

 
行业是否需要重新建立?科技部、发改委等等,包括证监会,有一套关于行业划分的标准和指引。我们也有一系列关于支持或者限制某些行业发展的政策和措施。
 
传统行业存在局限性,最终的产品形态是相对固定的。所以汽车零件、化工等,这个产品是什么样子,我们事先都知道。但是在互联网时代,互联网产品难以在事前确定他的形态和边界。一个通讯软件可以演化为社交平台,多边的交易平台。微信的使用者可以干什么事情,可以做什么样的创新?发明者和制造者都不知道。我们工商局出的营业执照,经营范围在哪里?互联网时代我们已经不太容易设置企业的经营范围、产品的定制是什么?目标用户又是哪些人群?新材料是什么行业?新材料可能是环保业,可能是IT制造业,可能是医疗业。关键是看他和什么样的行业融合、演化。
 
互联网制造,小米手机我自己给他定义为互联网制造行业,人人模式的组织者,没有企业法人,都是每个人独立的工作室,可以自己制造视频,可以让全世界的人看。
 
好企业是否需要重新定义?过去讲规模大、重资产多、工人多,研发资金投入比重很高,这是好企业,是这个行业标准的制定者,互联网时代怎么判定一个好企业?这样的互联网的企业是不是真正的以客户为王,以用户为王、体验为王。急用户之所急,想用户之所想。能够同步地为用户的需求做出第一时间最准确地反映。
 
所以互联网时代怎么样判断一个企业的好坏?原来只看利润、销售收入的指标已经远远不够,或者并不重要。我们要去寻找其他的财务指标、业务指标,甚至不是数量化的指标,而是定性的指标去衡量判断,感觉这个企业是不是好企业。
 
什么叫大企业,什么叫小企业?中国电信是腾讯员工数量的十几倍,甚至20倍,但是市值不到腾讯的1/10。英雄不问历史,英雄不问出处,更加不论资排辈。我们过去顶礼膜拜的百年老店不存在,百年老店的概念越来越少。
 
我们看这样的图表,腾讯过去两年控股的利润增速持续下滑,但是市盈率成倍扩张。
 
亚马逊的利润发生波动,近几年还在下滑,甚至有一年不挣钱。亚马逊的市值在高速增长。我们发现亚马逊的市值与利润长期无关。过去用利润、市盈率是判断企业价格的指标已经被颠覆,且是重大颠覆。
 
我们推崇的管理良好的企业,日本制造业在全球精细化科学管理中做得最彻底,日本研发投入最高,但是日本家电企业系列下滑。不是他们管理得不好,他们缺乏对互联网时代创新大方向的把握,缺乏对软性与个性力量的足够关注。所以日本出现了家电企业集体沉没的现象。
 
诺基亚的CEO说,我们并没有作错什么,但不知为什么,我们输了。发出这种感叹的大企业老总,未来可能越来越多。华为是否会遭遇滑铁卢?任正非特别谈到,我们的企业会不会输,会不会失败?如果未来要死,会死在哪里?这样的企业在如日中天的时候,最关心的是企业什么时候会死。三年前我看到人大出了一本书,叫做《下一个倒下的会不会是华为?》
 
我们总结一下,这些管理很好的企业,为什么会在一夜之间消失、失败?过往的竞争优势消失更快,新技术放松管制,经济民主化带来去规模化效应,打破了垄断,降低了产业进入门槛。新进入者可以用超低成本不断侵蚀现有的企业成本。创造力的工具广泛分布,使试验变得容易和低成本。
 
来自底层的力量,大众阶层即是唯一的阶层,社区可以自我定义。失控的不确定性,导致有经验的管理者,可能不是最合适的管理创新者。哈佛商学院教授马里斯坦森提出了破坏性技术理论,要么破坏性创新,要么你被破坏。新兴企业通过破坏性技术进入小而新、边缘化市场,改变价值主张,最终进入主流市场。这得出一个结论,管理良好的成熟企业在破坏性创新面前常常会遭遇惨痛的失败。
 
有一本书《创新者的终结》建议大家看一看。一百多年以前,熊彼特提出创造性毁灭论。大家感到震惊,没有太多案例印证这个观点。今天不一样,每年甚至每个月都有新的案例印证这个观点。新的消费者和产品、新的生产和运输方式、新的市场以及新的工业组织形式不断创造新行业,同时淘汰旧公司。
 
企业家是一种稍纵即逝的形态,在座的各位今天是企业家,不意味着未来十几年还是企业家,除非你始终不断地保持创新。破坏性技术是相对延续性技术而言,破坏性技术针对边缘客户,他们低质量、低利润、小市场、高风险、未被证实,但可能在某方面更方便。
 
经济周期的调整余地

 
随着时间推进,经济活动经历着有规律的扩张和收缩,每个周期包括危机、箫条、复苏、高涨四个阶段。过去的周期是一个上上下下曲折的螺旋式的变化过程。过去靠信鸽、马车传递信息不对称,现在通过百度、阿里巴巴、淘宝,解决了中间对接的缝隙,加快了对称的效率。
 
下一个经济周期出现,一部分的行业加速上升,另一部分是两个反方向的加速运动。一部分是消失了,不会再回来了。我相信,未来有更多的数据和案例会被印证。我们作为替代者,或者大趋势大潮流的跟随者,与大趋势大潮流保证方向、站在一起,还是被抛弃掉?这个充满着不确定性。
 
过去有一套工具做评价,现在这套工具,量化不管用了。众多企业的定义需要重新审视。什么叫创新?是发明,是专利,或者是行业标准制定者,还是更无边界的创新?过去电视机、电脑存货可以算钱,现在可能进入旧资产,甚至每年贴钱。
 
所以企业产业研究的方法要创新,企业的价值评估与投资策略要发生变化。制定产业转型和政策时要考虑颠覆性政策,考虑互联网带来的变化,如能不能赋予中国经济新方向?我们进行制度创新,使制度创新跟上新型企业的新变化、新系统。生产关系适应生产力,用新的指标衡量这个企业是不是好企业?值不值得资本市场去支持?
 
未来这些都是服务实体经济的一个标志性的指标。中国最有优势、最能做大的互联网企业群体,能不能在资本市场得以施展?我们希望,在这方面和互联网企业的产业基金、并购基金、IPO再融资等战略策划,来进行系统性的服务链条。
 
传统管理模式的局限

 
现在的管理都是十八、九世纪以科技管理为核心的体系。我们现在用什么样的管理模式、目标、流程?这块没有人进行系统分析。我花更多时间去互联网企业,更多来自一线互联网企业,他们怎么做管理。八零后、九零后会怎么做管理。海尔颠覆自己,最核心的管理原则,第一点是让每个人都成为创业者,海尔作为一个平台,孵化众多的创业者,孵化众多的创新型的小企业,把我们执行一百多年的科级制度进行颠覆打破,这点很不容易。
 
未来只有两类企业,互联网与非互联网企业。我们目前的管理方式,存在的局限性在哪里?现在的工业化加大了工人、员工与老板之间的隔阂。员工缺乏信息和机会,错失创新的机会。
互联网时代新型管理模式的目标,是真正尊重、激发与赞赏人类创造性、想象力、激情与勇气的后现代管理社会,建立起适合人类自身发展规律与本性的公司。未来管理者不会被放弃,但负责的管理工作会越来越少。
 
管理变革的十二条规则,互联网思维的五个切入点,打破资源垄断、打破信息垄断、打破渠道垄断、打破地域垄断、打破信誉垄断。做互联网时代好企业的关键词,博爱、利他、自治、公平、透明、信任、授权、使命。管理广义化、管理外部化、管理游戏化、管理志愿化... ...成为管理创新者的具体做法举例。
 
这是唯品会董事长与总经理办公室,董事长和总经理坐在一张办公桌。员工互动机会最大化,沟通成本最小化,面对面交流,增加偶遇机会,在线论坛,跨功能、跨团队的沟通,三人行皆我师。
 
这是诺亚财富,当做互联网公司来办,员工餐厅和办公室混在一块,小孩子家属可以在办公区来回窜动。权力是流动的,流向不断创造价值的资源。日常工作中少用体现领导、老板、下属、请示报告一些语言。自下而上,同事之间的压力如何替代自上而下领导的压力。我们要全面检讨战略思想、核心竞争力。互联网时代怎么样重新调整概念?对企业家来说,需要重新思考、学习和反思过程。
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