面对变化周期已缩至半年的产业环境，创业者应立于风暴中心深耕主业。如果你在边缘，人家在中心高速旋转、巨量吸附资源，最后的结果一定是把你越甩越远。
i黑马导读：面对变化周期已缩至半年的产业环境，创业者应立于风暴中心深耕主业。如果你在边缘，人家在中心高速旋转、巨量吸附资源，最后的结果一定是把你越甩越远。
口述/王长田 光线传媒创始人
整理/本刊记者 齐介仑 刘惜墨
最近有篇文章说，所有商业模式都是靠不住的，都是暂时的，最后都将会被技术打败。我特别同意这一观点。技术已经改变了我们太多，未来它将重塑制造业，而娱乐产业也将会被技术改变。
变革正在加速
前两天，我和万达集团董事长王健林聊了一下。我们共同的看法是，现在的商业中心都将会发展成为体验中心，其商业色彩将越来越淡。王健林预计，2014年万达收入的50%，将来自于购物，其它50% 来自于餐饮、娱乐等其他方面。他认为，餐饮、娱乐等体验收入在万达总收入中的比重将逐年提高，而购物收入占比则会逐年下降，因为后者的确正在遭受互联网的冲击。
市场、用户已经转移，营销渠道、宣传渠道肯定也要随之转移。今年很多大的广告公司，尤其是4A公司，已经把30%以上的广告投入放在了新媒体上。我的预计是，这一广告投入，在未来两三年将保持10%以上的份额增速，换言之，今年在新媒体上投入30%，明年就是40%，后年则是50%~60%。
报纸的生存状态，大家已经看到了，它的未来命运就是逐步消亡。电视广告收入也已停止增长，部分电视台已有较大幅度下滑。当然，这还涉及一个重新切分蛋糕的问题。也就是说，影响力最大的那些媒体，因聚合能力强，能够吸引更多广告，而那些一般媒体，比如地方电视台，广告收入其实已在下降，至少没什么增长，而经营成本却在逐年增加。
杂志也一样。此前大家曾说，纸媒中可能也就杂志还能活得不错，但这一结论得出仅一年后，情况就发生了巨大变化。目前杂志甚至杂志集团，营收也已开始大幅下滑。
目前在中国市场，无论哪一领域，基本上都已以半年为一变化周期，根本不是一年，更不是两年。千万别做两年以上的规划，已经做不了了。如果创业者能够看准未来一年，也就等于看准了接下来的两个小周期，这已相当不容易了。
中国市场发展速度，在我看来，已是全球之最。因为在中国，任何一个领域，都要用几年十几年的时间，走完西方国家几十年上百年的发展道路，所以很多事物的发展周期都已被大大压缩。此外，中国人的特点是，聪明，勤奋，人多，因此一旦某一方向被认为具备潜力，马上就会有一批高智商而且非常拼命的人一哄而上，很快就把这个行业做起来了。
在我所处的这个行业中，此前大家经常说这个不可能、那个不可能，后来很多设想都成为了现实，比如偶像剧。有人说，中国偶像剧不可能打败韩国、港台，还有人说，中国内地压根就不可能做得出偶像剧。后者的理由是，内地人不时尚，空气也不透亮，城市还不好看，没有富二代，也没有浪漫气质，当然也就拍不了偶像剧。事实是，内地从业者从古装偶像剧开始突破，没多久就把这一块发展了起来，也培养了一批优秀演员，而这批演员再去拍现代偶像剧，就顺理成章了，内地偶像剧就这样被迅速推了起来。
电影制作同理。以前有人说，中国偶像剧怎么可能会有市场，青春片怎么会有市场，市场一定属于大片、古装片。结果这句话说完没两三年，古装片就淡出市场了。
艺人崛起速度也已不同以往。稍早些的周杰伦，崛起速度算是快的，尚且用了好几年时间，后来有个男孩TFBOYS组合，半年内就已家喻户晓。最近有个叫李易峰的演员，他的崛起只用了一周，就靠一个电视剧——《古剑奇谭》。当然，这个剧是我们做的。还有就是鹿晗，鹿晗已经创下了微博转发纪录，现在他随便发个什么东西，都是几十万次转发。
应立于潮流中心
作为行业内公司，我们之所以能够敏锐捕捉到上述变化，原因就在于，我们一直站在风暴中心。只有这样，才能观察和体会到这种巨大变化，如果站在边缘，事情就麻烦了。我接触过很多人，包括导演、制片人、影视公司老总等，在跟他们谈及对娱乐产业一些问题的认识时，很快就能发现，有些人的判断与现实相差甚远。当然，这些人所在的公司，基本都处于行业三四线甚至以下。
假设整个行业是一个圆，中间为圆心，能量自圆心一层一层向外扩散的话，你站得越边缘，掌握信息就越少，而你站在中心位置，各种信息都将向你汇集。想想看，你在边缘，人家在中心高速旋转、巨量吸附资源，最后的结果一定是把你越甩越远。
创业者刚起步时，产品很难做到最吸引眼球，但你的产品思维很重要，必须以用户为中心。我将近50岁了，但我要求自己每天都要保持生活状态的年轻化。我要了解周围的年轻人，要跟他们接触，要知道他们在想什么、做什么、什么样的东西是他们不喜欢的。而这些，单凭我个人判断，肯定判断不出来，但我天天跟他们混在一起，了解他们的想法，让他们参与到公司决策、项目执行中来，这样我就能发现很多新东西，能一直跟上发展潮流、立于潮流中心。
目前中国整个社会都是年轻化的，各行各业基本都在由年轻人推动。这一状况与其他任何国家都有所不同。在欧美，街上的中老年人特别多，社会比较稳定，因此他们对发展变化并非那么迫切。即便同一商业模式，在中国和在美国，发展情况也并不相同，比如网上订票。以前大家说，中国人还不习惯网上订电影票，肯定还是更愿意到现场买票。但我们最近好几部电影，网上销售占比都已达40%~50%，国内一二线城市的电影观众，基本上都是从网上购票。变化就是这么快。
大家一定要特别关注当下年轻人的潮流文化、兴趣变化等，他们渴望迅速颠覆，渴望领导潮流，三四线以下城市的年轻人渴望跟进潮流。年轻人都在哪呢？在网上、在手机上。所以，现在做营销，你可以完全没有传统营销经验，只要你有互联网新思维。小米手机横空出世即为一例——雷军哪有什么传统产业运营、销售经验，这些他都不懂的，他靠的是互联网。再一例就是锤子手机罗永浩。
已有人在搞智能汽车，还有人在搞智能这个、智能那个，智能时代即将到来。原空中网创始人杨宁有个表述，我觉得非常有道理。杨宁说，未来一切产品都将走向智能化。他的另一观点是，手机五年之内将会消亡。我对这句话的理解是，媒体将无处不在，未来无需再以手机作为传播介质，但它五年内未必消失，不过趋势一定如此。
对于电动汽车，我们总说电池是它的最大的障碍，可人家特斯拉怎么就用得挺好呢？而且特斯拉的营销，完全是互联网化的，价格还那么便宜。在我看来，特斯拉是世界性产品，就像苹果产品一样。
相较国外，中国很多产品在种类上要丰富得多，用户可以有无数选择，当然这也容易造成用户选择障碍。15年前，我还在报社工作时，曾去过日本，当时的日本与现在的中国，在这一问题上情形类似。因同一产品种类繁多，日本用户选择起来也很痛苦，后来他们做了减法。在欧美，同一产品的种类并不多，但每一款都能满足顾客所需。
中国也应逐步朝这一方向努力。这样做的结果是，虽然表面看来，产品的丰富性不够了，但好处也显而易见，比如企业研发成本将相应降低、单一产品功能将更为完善。
光线传媒四步走
企业发展过程中一定会遇到很多问题，比如融资问题、股权处置问题等。我基本经历了一个创业者能够经历的所有事情，只是没有做过融资。但好在，我们那个时代和现在不同。
我是1998年注册成立公司的。2003年~2006年那几年，实际上我确有融资打算。当然，最开始我觉得自己没必要融资，后来发现大家都在融资，如果不融资，好像自己在社会上就没有地位似的。所以当时我也有此计划，也跟投资者谈得差不多了，意向书都签了，而且不止签了一份，但最后全都没能落定。
但我也并不特别着急，后来因为各种原因，我没有再融。然后想去国外上市，香港壳我看过，美国上市流程我也研究过，甚至那时候还签了一个收购某纳斯达克上市公司的协议，但最终我们走向了创业板。
中国的投资环境已获极大改善，目前钱已根本不是问题，企业融不融资，创业者大都有办法解决资金问题，到最后，什么变得更为重要了呢？产品。尤其是小一点的企业，产品就是一切，没有产品什么都别谈，商业模式最终一定是要体现到某一产品或某一服务上的。如果产品不能被具体化，不能满足用户需求，那么这个商业模式是没有任何价值的，概念再好都没有用。
光线传媒当初能够发展起来，就是因为我们有一款产品，是一档娱乐新闻节目，而这一节目后来在全国几百家电视台播出，为我创造了收入。通过这款产品，我开始向周边拓展，比如娱乐节目、明星访谈节目等，这样光线传媒就形成了一个节目群，可以聚合更多的广告，同时增强了对娱乐圈资源的吸引力。比如，明星到我这儿来，这个节目帮他做娱乐新闻，那个节目帮他做音乐推广，还有一个节目帮他做明星访谈，这样我们的优势就出来了，然后就赚到钱了。
赚钱后没多久，市场发生了变化。当时国家要求有线台、无线台合并，消灭了竞争，很多公司因此死掉了。在那个时候什么最重要呢？生存，先得活下来，没有死掉才最重要。
然后就走到了第三个阶段——转型。虽然没有死，但活得不好，利润在下降，当时我的考虑是，除了现在这些东西，我还能做些什么，我的核心竞争力在哪里？正是在这一时期，我转向了电影，开始做电视剧，做活动，后来我们成为了中国最大的电影公司。
第四个阶段是发展扩张期。这时业务又开始重新稳定了，又恢复高速增长了，但公司规模还不够大，要想把企业做得更大、聚集更多资源，就需更多资本杠杆和资本手段，比如上市。上市对我来讲是一个非常重要的决定，我们借此拿回了发展资金13亿元。近期我们还将到市场上融资28亿元左右，然后投出去。这样一来，我可以讲，光线传媒将是国内内容投资最大的公司。届时如果谁再吹牛说，老子有的是钱，那么对不起，你也拿出28亿元投资电影、电视剧试试？
初创期，产品就是一切。有了好产品，即便管理不完善、内部有矛盾，问题也不会太可怕。如果你的产品具备足够竞争力，它会帮你掩盖很多东西。营销这件事很难用一两句话说清楚，但我觉得，目前创业者们务必抓住一条——要用互联网思维做营销。你不懂互联网思维，就找懂的人来，公司内部没有这种人才，就跟外面的人合作，合作之路是可行的，而且成本比较低。
第二个阶段是生存。初创公司大多会遇到各种威胁，比如你的产品可能会被其他竞争者取代。此时的对策是，一定要先生存下来。如你所知，任何行业都会发生变化，有些企业可能在一段时间内如日中天，但一两年后，可能整个这个行业都不存在了。
第三个阶段是发展新业务，尤其是支撑性业务，当然，原来的业务还要进一步做实，这样才能降低你的风险。之所以很多企业在第二个阶段就已死掉，是因为他们的产品或服务过于单一，抵御风险的能力比较弱。这时，企业需要的是其他相关支撑性业务。另有些公司在这一阶段开始彻底转型，的确有转型成功的，在互联网行业中这样的公司也有很多，它们已在前期积累了大量用户，因此以前业务做不下去了，只能转成了别的，但后来也做起来了。
第四个阶段是实现公司的规模化。
无论如何，做实主业都是最重要的，多元化只是企业做大之后的路径选择，小企业不存在多元化，只能单一化，不过，周边业务可逐步丰富。以光线传媒为例，以前做自我介绍时，我都说自己是做节目的，现在我说自己是做内容的，因为节目只是内容的一部分，也就是说，单一业务可以在概念上有所延伸。
创业心态需摆正
韦尔奇在GE（即通用电器）曾推出过一个发展战略，叫数一数二，即GE进入任何一个领域，都必须占据数一数二的位置，然后不断扩大比较的范围。就创业者而言，比如大家都是做手机的，你做哪块呢，做屏、做芯片还是做设计？其实，如果你能把一个行业切得很细，数一数二也是相对容易实现的。但要真正做到数一数二，还应持续扩大你的可比较范围，包括区域、产业链的上下游等。目前数一数二已是光线传媒的一个基本理念。
韦尔奇还有一个观点，也在光线传媒灌输得比较好。韦尔奇治下的GE，与当下中国很多企业不同。后者常说的是，我今年要销售多少多少，市场占有率要达到多少多少，GE往往不会去做这些。韦尔奇的理念是，你可以做此规划，但这并非强制性要求。在中国，很多企业领导往往是拍脑袋下指标，韦尔奇不是。他说，你看了你报给我的数字，但我相信你可以做得更好。他永远是不满意、不满足的。
光线传媒采纳了这一理念。有时我们并非完全不涉及数字指标，但以我的个性和管理风格，我根本不在意这些数字，我只是使足了劲好好去做，能做到多少是多少，不管做到了多少，我永不满足，总觉得自己能做到更好。
就创业者而言，如果你打算改造某一行业，那你首先要能在行业内生存，要跟行业内其他竞争对手比一比，看看自己到底处于一个什么样的位置。如果你能改变一个行业，将来你就有可能去改变整个社会。但起点是，你必须潜心研究所在行业。事实上，如果能扎扎实实做好自己的产品或服务，创业者甚至无需研究竞争对手，因为你的最终目标是满足用户需求，从来没有一个企业，是通过跟竞争对手比较而发展起来的。一家企业能够获得成功，只能是因为它提供了更好的产品或服务，而且已通过适当的方式让更多用户使用到了它们。
大家已经看到，近年很多创业公司已被上市公司收购。在我们这个领域，总市值高达几百亿元的电影电视剧制作公司、游戏公司等也都被收购了。很多人都在观望，如此大规模并购后，该行业到底会怎样发展。
我可以肯定地讲，一半以上的并购是有问题的，此中有两个原因：第一，上市公司过于急功近利。看得出，有些人是想转型，想从电视行业转向影视娱乐文化行业，而业绩需求、资本市场的概念需求等，对他们来讲是排在第一位的，风险因素常被忽略。第二，被收购公司为迎合上市公司的急躁心理，往往会抛出一些不太符合商业常规的做法。这两个方面加在一起，将使并购风险大增。
最近我看到一家游戏公司，产品做得不错，但开价高得吓人，20倍市盈率。一个年利润5000万的企业，现在就要卖10个亿，我就纳闷了，这个创业者到底在想什么呢？卖完之后，把钱拿走？拿走50%，5个亿？20倍是个什么概念？它意味着，如果公司业绩不增长，投资者需要20年才能收回成本，也即年回报率仅为5%，银行贷款利率都比这高。这显然是有问题的。这种企业，我不认为它能够有长足发展，而这样的创始人，我也很不看好。
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