王长田:剧变时代 小心公司被边缘化
齐介仑 刘惜墨 齐介仑 刘惜墨

王长田:剧变时代  小心公司被边缘化

面对变化周期已缩至半年的产业环境,创业者应立于风暴中心深耕主业。如果你在边缘,人家在中心高速旋转、巨量吸附资源,最后的结果一定是把你越甩越远。

i黑马导读:面对变化周期已缩至半年的产业环境,创业者应立于风暴中心深耕主业。如果你在边缘,人家在中心高速旋转、巨量吸附资源,最后的结果一定是把你越甩越远。

口述/王长田 光线传媒创始人
整理/本刊记者 齐介仑 刘惜墨

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最近有篇文章说,所有商业模式都是靠不住的,都是暂时的,最后都将会被技术打败。我特别同意这一观点。技术已经改变了我们太多,未来它将重塑制造业,而娱乐产业也将会被技术改变。

变革正在加速

前两天,我和万达集团董事长王健林聊了一下。我们共同的看法是,现在的商业中心都将会发展成为体验中心,其商业色彩将越来越淡。王健林预计,2014年万达收入的50%,将来自于购物,其它50% 来自于餐饮、娱乐等其他方面。他认为,餐饮、娱乐等体验收入在万达总收入中的比重将逐年提高,而购物收入占比则会逐年下降,因为后者的确正在遭受互联网的冲击。
 
市场、用户已经转移,营销渠道、宣传渠道肯定也要随之转移。今年很多大的广告公司,尤其是4A公司,已经把30%以上的广告投入放在了新媒体上。我的预计是,这一广告投入,在未来两三年将保持10%以上的份额增速,换言之,今年在新媒体上投入30%,明年就是40%,后年则是50%~60%。
 
报纸的生存状态,大家已经看到了,它的未来命运就是逐步消亡。电视广告收入也已停止增长,部分电视台已有较大幅度下滑。当然,这还涉及一个重新切分蛋糕的问题。也就是说,影响力最大的那些媒体,因聚合能力强,能够吸引更多广告,而那些一般媒体,比如地方电视台,广告收入其实已在下降,至少没什么增长,而经营成本却在逐年增加。
 
杂志也一样。此前大家曾说,纸媒中可能也就杂志还能活得不错,但这一结论得出仅一年后,情况就发生了巨大变化。目前杂志甚至杂志集团,营收也已开始大幅下滑。
 
目前在中国市场,无论哪一领域,基本上都已以半年为一变化周期,根本不是一年,更不是两年。千万别做两年以上的规划,已经做不了了。如果创业者能够看准未来一年,也就等于看准了接下来的两个小周期,这已相当不容易了。
 
中国市场发展速度,在我看来,已是全球之最。因为在中国,任何一个领域,都要用几年十几年的时间,走完西方国家几十年上百年的发展道路,所以很多事物的发展周期都已被大大压缩。此外,中国人的特点是,聪明,勤奋,人多,因此一旦某一方向被认为具备潜力,马上就会有一批高智商而且非常拼命的人一哄而上,很快就把这个行业做起来了。
 
在我所处的这个行业中,此前大家经常说这个不可能、那个不可能,后来很多设想都成为了现实,比如偶像剧。有人说,中国偶像剧不可能打败韩国、港台,还有人说,中国内地压根就不可能做得出偶像剧。后者的理由是,内地人不时尚,空气也不透亮,城市还不好看,没有富二代,也没有浪漫气质,当然也就拍不了偶像剧。事实是,内地从业者从古装偶像剧开始突破,没多久就把这一块发展了起来,也培养了一批优秀演员,而这批演员再去拍现代偶像剧,就顺理成章了,内地偶像剧就这样被迅速推了起来。
 
电影制作同理。以前有人说,中国偶像剧怎么可能会有市场,青春片怎么会有市场,市场一定属于大片、古装片。结果这句话说完没两三年,古装片就淡出市场了。
 
艺人崛起速度也已不同以往。稍早些的周杰伦,崛起速度算是快的,尚且用了好几年时间,后来有个男孩TFBOYS组合,半年内就已家喻户晓。最近有个叫李易峰的演员,他的崛起只用了一周,就靠一个电视剧——《古剑奇谭》。当然,这个剧是我们做的。还有就是鹿晗,鹿晗已经创下了微博转发纪录,现在他随便发个什么东西,都是几十万次转发。
 
应立于潮流中心
 
作为行业内公司,我们之所以能够敏锐捕捉到上述变化,原因就在于,我们一直站在风暴中心。只有这样,才能观察和体会到这种巨大变化,如果站在边缘,事情就麻烦了。我接触过很多人,包括导演、制片人、影视公司老总等,在跟他们谈及对娱乐产业一些问题的认识时,很快就能发现,有些人的判断与现实相差甚远。当然,这些人所在的公司,基本都处于行业三四线甚至以下。
 
假设整个行业是一个圆,中间为圆心,能量自圆心一层一层向外扩散的话,你站得越边缘,掌握信息就越少,而你站在中心位置,各种信息都将向你汇集。想想看,你在边缘,人家在中心高速旋转、巨量吸附资源,最后的结果一定是把你越甩越远。
 
创业者刚起步时,产品很难做到最吸引眼球,但你的产品思维很重要,必须以用户为中心。我将近50岁了,但我要求自己每天都要保持生活状态的年轻化。我要了解周围的年轻人,要跟他们接触,要知道他们在想什么、做什么、什么样的东西是他们不喜欢的。而这些,单凭我个人判断,肯定判断不出来,但我天天跟他们混在一起,了解他们的想法,让他们参与到公司决策、项目执行中来,这样我就能发现很多新东西,能一直跟上发展潮流、立于潮流中心。
 
目前中国整个社会都是年轻化的,各行各业基本都在由年轻人推动。这一状况与其他任何国家都有所不同。在欧美,街上的中老年人特别多,社会比较稳定,因此他们对发展变化并非那么迫切。即便同一商业模式,在中国和在美国,发展情况也并不相同,比如网上订票。以前大家说,中国人还不习惯网上订电影票,肯定还是更愿意到现场买票。但我们最近好几部电影,网上销售占比都已达40%~50%,国内一二线城市的电影观众,基本上都是从网上购票。变化就是这么快。
 
大家一定要特别关注当下年轻人的潮流文化、兴趣变化等,他们渴望迅速颠覆,渴望领导潮流,三四线以下城市的年轻人渴望跟进潮流。年轻人都在哪呢?在网上、在手机上。所以,现在做营销,你可以完全没有传统营销经验,只要你有互联网新思维。小米手机横空出世即为一例——雷军哪有什么传统产业运营、销售经验,这些他都不懂的,他靠的是互联网。再一例就是锤子手机罗永浩。

已有人在搞智能汽车,还有人在搞智能这个、智能那个,智能时代即将到来。原空中网创始人杨宁有个表述,我觉得非常有道理。杨宁说,未来一切产品都将走向智能化。他的另一观点是,手机五年之内将会消亡。我对这句话的理解是,媒体将无处不在,未来无需再以手机作为传播介质,但它五年内未必消失,不过趋势一定如此。
 
对于电动汽车,我们总说电池是它的最大的障碍,可人家特斯拉怎么就用得挺好呢?而且特斯拉的营销,完全是互联网化的,价格还那么便宜。在我看来,特斯拉是世界性产品,就像苹果产品一样。
 
相较国外,中国很多产品在种类上要丰富得多,用户可以有无数选择,当然这也容易造成用户选择障碍。15年前,我还在报社工作时,曾去过日本,当时的日本与现在的中国,在这一问题上情形类似。因同一产品种类繁多,日本用户选择起来也很痛苦,后来他们做了减法。在欧美,同一产品的种类并不多,但每一款都能满足顾客所需。
 
中国也应逐步朝这一方向努力。这样做的结果是,虽然表面看来,产品的丰富性不够了,但好处也显而易见,比如企业研发成本将相应降低、单一产品功能将更为完善。
 
光线传媒四步走
 
企业发展过程中一定会遇到很多问题,比如融资问题、股权处置问题等。我基本经历了一个创业者能够经历的所有事情,只是没有做过融资。但好在,我们那个时代和现在不同。
 
我是1998年注册成立公司的。2003年~2006年那几年,实际上我确有融资打算。当然,最开始我觉得自己没必要融资,后来发现大家都在融资,如果不融资,好像自己在社会上就没有地位似的。所以当时我也有此计划,也跟投资者谈得差不多了,意向书都签了,而且不止签了一份,但最后全都没能落定。

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但我也并不特别着急,后来因为各种原因,我没有再融。然后想去国外上市,香港壳我看过,美国上市流程我也研究过,甚至那时候还签了一个收购某纳斯达克上市公司的协议,但最终我们走向了创业板。
 
中国的投资环境已获极大改善,目前钱已根本不是问题,企业融不融资,创业者大都有办法解决资金问题,到最后,什么变得更为重要了呢?产品。尤其是小一点的企业,产品就是一切,没有产品什么都别谈,商业模式最终一定是要体现到某一产品或某一服务上的。如果产品不能被具体化,不能满足用户需求,那么这个商业模式是没有任何价值的,概念再好都没有用。
 
光线传媒当初能够发展起来,就是因为我们有一款产品,是一档娱乐新闻节目,而这一节目后来在全国几百家电视台播出,为我创造了收入。通过这款产品,我开始向周边拓展,比如娱乐节目、明星访谈节目等,这样光线传媒就形成了一个节目群,可以聚合更多的广告,同时增强了对娱乐圈资源的吸引力。比如,明星到我这儿来,这个节目帮他做娱乐新闻,那个节目帮他做音乐推广,还有一个节目帮他做明星访谈,这样我们的优势就出来了,然后就赚到钱了。
 
赚钱后没多久,市场发生了变化。当时国家要求有线台、无线台合并,消灭了竞争,很多公司因此死掉了。在那个时候什么最重要呢?生存,先得活下来,没有死掉才最重要。
 
然后就走到了第三个阶段——转型。虽然没有死,但活得不好,利润在下降,当时我的考虑是,除了现在这些东西,我还能做些什么,我的核心竞争力在哪里?正是在这一时期,我转向了电影,开始做电视剧,做活动,后来我们成为了中国最大的电影公司。
 
第四个阶段是发展扩张期。这时业务又开始重新稳定了,又恢复高速增长了,但公司规模还不够大,要想把企业做得更大、聚集更多资源,就需更多资本杠杆和资本手段,比如上市。上市对我来讲是一个非常重要的决定,我们借此拿回了发展资金13亿元。近期我们还将到市场上融资28亿元左右,然后投出去。这样一来,我可以讲,光线传媒将是国内内容投资最大的公司。届时如果谁再吹牛说,老子有的是钱,那么对不起,你也拿出28亿元投资电影、电视剧试试?
 
初创期,产品就是一切。有了好产品,即便管理不完善、内部有矛盾,问题也不会太可怕。如果你的产品具备足够竞争力,它会帮你掩盖很多东西。营销这件事很难用一两句话说清楚,但我觉得,目前创业者们务必抓住一条——要用互联网思维做营销。你不懂互联网思维,就找懂的人来,公司内部没有这种人才,就跟外面的人合作,合作之路是可行的,而且成本比较低。
 
第二个阶段是生存。初创公司大多会遇到各种威胁,比如你的产品可能会被其他竞争者取代。此时的对策是,一定要先生存下来。如你所知,任何行业都会发生变化,有些企业可能在一段时间内如日中天,但一两年后,可能整个这个行业都不存在了。
 
第三个阶段是发展新业务,尤其是支撑性业务,当然,原来的业务还要进一步做实,这样才能降低你的风险。之所以很多企业在第二个阶段就已死掉,是因为他们的产品或服务过于单一,抵御风险的能力比较弱。这时,企业需要的是其他相关支撑性业务。另有些公司在这一阶段开始彻底转型,的确有转型成功的,在互联网行业中这样的公司也有很多,它们已在前期积累了大量用户,因此以前业务做不下去了,只能转成了别的,但后来也做起来了。
 
第四个阶段是实现公司的规模化。
 
无论如何,做实主业都是最重要的,多元化只是企业做大之后的路径选择,小企业不存在多元化,只能单一化,不过,周边业务可逐步丰富。以光线传媒为例,以前做自我介绍时,我都说自己是做节目的,现在我说自己是做内容的,因为节目只是内容的一部分,也就是说,单一业务可以在概念上有所延伸。
 
创业心态需摆正
 
韦尔奇在GE(即通用电器)曾推出过一个发展战略,叫数一数二,即GE进入任何一个领域,都必须占据数一数二的位置,然后不断扩大比较的范围。就创业者而言,比如大家都是做手机的,你做哪块呢,做屏、做芯片还是做设计?其实,如果你能把一个行业切得很细,数一数二也是相对容易实现的。但要真正做到数一数二,还应持续扩大你的可比较范围,包括区域、产业链的上下游等。目前数一数二已是光线传媒的一个基本理念。

韦尔奇还有一个观点,也在光线传媒灌输得比较好。韦尔奇治下的GE,与当下中国很多企业不同。后者常说的是,我今年要销售多少多少,市场占有率要达到多少多少,GE往往不会去做这些。韦尔奇的理念是,你可以做此规划,但这并非强制性要求。在中国,很多企业领导往往是拍脑袋下指标,韦尔奇不是。他说,你看了你报给我的数字,但我相信你可以做得更好。他永远是不满意、不满足的。
 
光线传媒采纳了这一理念。有时我们并非完全不涉及数字指标,但以我的个性和管理风格,我根本不在意这些数字,我只是使足了劲好好去做,能做到多少是多少,不管做到了多少,我永不满足,总觉得自己能做到更好。
 
就创业者而言,如果你打算改造某一行业,那你首先要能在行业内生存,要跟行业内其他竞争对手比一比,看看自己到底处于一个什么样的位置。如果你能改变一个行业,将来你就有可能去改变整个社会。但起点是,你必须潜心研究所在行业。事实上,如果能扎扎实实做好自己的产品或服务,创业者甚至无需研究竞争对手,因为你的最终目标是满足用户需求,从来没有一个企业,是通过跟竞争对手比较而发展起来的。一家企业能够获得成功,只能是因为它提供了更好的产品或服务,而且已通过适当的方式让更多用户使用到了它们。
 
大家已经看到,近年很多创业公司已被上市公司收购。在我们这个领域,总市值高达几百亿元的电影电视剧制作公司、游戏公司等也都被收购了。很多人都在观望,如此大规模并购后,该行业到底会怎样发展。
 
我可以肯定地讲,一半以上的并购是有问题的,此中有两个原因:第一,上市公司过于急功近利。看得出,有些人是想转型,想从电视行业转向影视娱乐文化行业,而业绩需求、资本市场的概念需求等,对他们来讲是排在第一位的,风险因素常被忽略。第二,被收购公司为迎合上市公司的急躁心理,往往会抛出一些不太符合商业常规的做法。这两个方面加在一起,将使并购风险大增。
 
最近我看到一家游戏公司,产品做得不错,但开价高得吓人,20倍市盈率。一个年利润5000万的企业,现在就要卖10个亿,我就纳闷了,这个创业者到底在想什么呢?卖完之后,把钱拿走?拿走50%,5个亿?20倍是个什么概念?它意味着,如果公司业绩不增长,投资者需要20年才能收回成本,也即年回报率仅为5%,银行贷款利率都比这高。这显然是有问题的。这种企业,我不认为它能够有长足发展,而这样的创始人,我也很不看好。

光线 王长田
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