海尔变身孵化器:自我颠覆的三大痛点
黄燕 黄燕

海尔变身孵化器:自我颠覆的三大痛点

2013年、2014年海尔连续两年裁员,同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式,喊出了“人人都是创客”的口号。

从砍掉中层到推动员工内部创业、成立小微公司,海尔在家电圈里一贯思路超前,也引发了外界普遍“看不懂”的争论。2013年、2014年海尔连续两年裁员,同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式,喊出了“人人都是创客”的口号。

一个千亿体量的庞然大物如何变身“创客”海尔?11月3日,海尔集团轮值总裁周云杰在第23届《中外管理》官产学恳谈会上做了题为“海尔经营模式的颠覆”主题演讲,并接受了《中国企业家》记者的采访,对海尔的自我颠覆做了详细阐述。周云杰认为互联网时代的创新不再是大公司的自上而下式,个体成为创新的发起者,甚至可能成为大公司的颠覆者。

海尔与小微公司是什么关系?

周云杰: 海尔集团今后要做的是孵化器平台,这个平台上已经孵化出两个上市公司青岛海尔和海尔电器,今后还会孵化更多企业。这个平台不只面向海尔内部员工,任何创客都可以来申请,海尔集团可以提供资金、系统和平台,支持他们创业。小微公司完全市场化运作,海尔可以是股东,占股可多可少,也可以不持股。小微公司可以引入战略投资者,独立于海尔体系外,将来做得好了我们还可以回购。海尔认为“人人都是创客”,比如三个85后创业做了雷神游戏本电脑,海尔投资的同时还引进了风投,现在已经是一家独立的公司。除了雷神,我们还孵化出了水盒子,这是一款能通过手机远程控制的水质实时监测智能终端,非常符合海尔智慧家庭的整体布局。

海尔希望打造开放的生态圈,我们的在册员工数量在减少,但在线员工的数量增加了,什么是在线员工?用传统眼光看,他的组织关系不在海尔,但他所做的事是在为海尔工作。这对公司管理和员工的自我管理都提出了更高的要求。海尔已经把位于各地的工贸公司变成了小微公司,有些员工不理解,也有些员工适应得很好,比如北京工贸成为小微公司后服务北京的各个商圈,有不适应离开的员工,也有新加入的,整个体系有变化的活力。

小微公司如何与海尔步调一致?

周云杰:海尔要做的是生态系统,所有平台上孵化的创新都要符合海尔的大战略,这很考验我们的顶层设计能力。每个小微公司有各自的创新方向,但组合起来符合海尔的整体策略。海尔要做的是把一个大企业变成无数小企业,小企业又不断创新变成大企业。

海尔选择的创新大方向有两个,首先是智慧家庭平台,这是上市公司青岛海尔致力的方向,海尔做的不再是一台冰箱、一台洗衣机,而是食品保健解决方案和洗涤健康的解决方案。另一个方向是香港上市公司海尔电器,专注从制造到服务平台的转型,以交互平台和配送平台组成商业生态网。今年双十一,海尔的日日顺物流平台估计大家电送货量会达到100万件,日日顺现在有9万台车,18万员工,其中很多不是海尔的员工而属于小微公司。他们为海尔工作,背后运货的系统也是海尔的,服务满意用户点赞,我们就根据这个给他结算。过去考核员工看财务价值,还有上下级和同级考评,现在我们是用户考评制,用户满意了就付费。

如何应对大企业变小的压力?

周云杰:创新者也面临窘境,海尔当前需要平衡三大矛盾,变轨转型与企业发展的矛盾,创新变革与企业稳定的矛盾,主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。

首先,企业面对转型同时还要保持现有规模的稳定发展,但是大部分企业转型初期都会出现下滑,之后慢慢回到高点,这个过程中如何平衡变革和发展的关系?海尔的做法是边破边立,削平低谷,实现变革的同时适应企业内在的发展需求。我们的工厂现在是自动化、机器人化。原来一个洗衣机生产线45个人,智能化后变成5个人,现在是2个人做。海尔在佛山的自动化工厂930人,现在31个人,减掉的这些人怎么办?海尔正在搭建生态系统,希望给更多人提供就业机会,这也面临很大挑战。对海尔来说,自我变革未知的东西远远大于已知,但只要走对了路,就不怕路远。

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