2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人都是创客”的口号。
从砍掉中层到推动员工内部创业、成立小微公司，海尔在家电圈里一贯思路超前，也引发了外界普遍“看不懂”的争论。2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人都是创客”的口号。
一个千亿体量的庞然大物如何变身“创客”海尔?11月3日，海尔集团轮值总裁周云杰在第23届《中外管理》官产学恳谈会上做了题为“海尔经营模式的颠覆”主题演讲，并接受了《中国企业家》记者的采访，对海尔的自我颠覆做了详细阐述。周云杰认为互联网时代的创新不再是大公司的自上而下式，个体成为创新的发起者，甚至可能成为大公司的颠覆者。
海尔与小微公司是什么关系?
周云杰： 海尔集团今后要做的是孵化器平台，这个平台上已经孵化出两个上市公司青岛海尔和海尔电器，今后还会孵化更多企业。这个平台不只面向海尔内部员工，任何创客都可以来申请，海尔集团可以提供资金、系统和平台，支持他们创业。小微公司完全市场化运作，海尔可以是股东，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入战略投资者，独立于海尔体系外，将来做得好了我们还可以回购。海尔认为“人人都是创客”，比如三个85后创业做了雷神游戏本电脑，海尔投资的同时还引进了风投，现在已经是一家独立的公司。除了雷神，我们还孵化出了水盒子，这是一款能通过手机远程控制的水质实时监测智能终端，非常符合海尔智慧家庭的整体布局。
海尔希望打造开放的生态圈，我们的在册员工数量在减少，但在线员工的数量增加了，什么是在线员工?用传统眼光看，他的组织关系不在海尔，但他所做的事是在为海尔工作。这对公司管理和员工的自我管理都提出了更高的要求。海尔已经把位于各地的工贸公司变成了小微公司，有些员工不理解，也有些员工适应得很好，比如北京工贸成为小微公司后服务北京的各个商圈，有不适应离开的员工，也有新加入的，整个体系有变化的活力。
小微公司如何与海尔步调一致?
周云杰：海尔要做的是生态系统，所有平台上孵化的创新都要符合海尔的大战略，这很考验我们的顶层设计能力。每个小微公司有各自的创新方向，但组合起来符合海尔的整体策略。海尔要做的是把一个大企业变成无数小企业，小企业又不断创新变成大企业。
海尔选择的创新大方向有两个，首先是智慧家庭平台，这是上市公司青岛海尔致力的方向，海尔做的不再是一台冰箱、一台洗衣机，而是食品保健解决方案和洗涤健康的解决方案。另一个方向是香港上市公司海尔电器，专注从制造到服务平台的转型，以交互平台和配送平台组成商业生态网。今年双十一，海尔的日日顺物流平台估计大家电送货量会达到100万件，日日顺现在有9万台车，18万员工，其中很多不是海尔的员工而属于小微公司。他们为海尔工作，背后运货的系统也是海尔的，服务满意用户点赞，我们就根据这个给他结算。过去考核员工看财务价值，还有上下级和同级考评，现在我们是用户考评制，用户满意了就付费。
如何应对大企业变小的压力?
周云杰：创新者也面临窘境，海尔当前需要平衡三大矛盾，变轨转型与企业发展的矛盾，创新变革与企业稳定的矛盾，主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。
首先，企业面对转型同时还要保持现有规模的稳定发展，但是大部分企业转型初期都会出现下滑，之后慢慢回到高点，这个过程中如何平衡变革和发展的关系?海尔的做法是边破边立，削平低谷，实现变革的同时适应企业内在的发展需求。我们的工厂现在是自动化、机器人化。原来一个洗衣机生产线45个人，智能化后变成5个人，现在是2个人做。海尔在佛山的自动化工厂930人，现在31个人，减掉的这些人怎么办?海尔正在搭建生态系统，希望给更多人提供就业机会，这也面临很大挑战。对海尔来说，自我变革未知的东西远远大于已知，但只要走对了路，就不怕路远。
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