年入5亿的定制淋浴房龙头企业如何炼成?
王方 和阳 王方 和阳

年入5亿的定制淋浴房龙头企业如何炼成?

2002年,德立涉足淋浴房。物理教师出身,做过塑料厂的潘小东决定跟其他人不一样。普通人购买的淋浴房大多是标准品,即便他的浴室更适合安装一个5平米的淋浴房,他也很可能会买一个3平米的。

2002年,德立涉足淋浴房。这个市场如同中国的其他制造业:没有技术的中国公司互相抄袭,比拼价格。物理教师出身,做过塑料厂的潘小东决定跟其他人不一样。普通人购买的淋浴房大多是标准品,即便他的浴室更适合安装一个5平米的淋浴房,他也很可能会买一个3平米的。

潘小东告诉i黑马,他在1996年做淋浴房零部件,2002年开始瞄准了非标准品定制这个价值含量较高的领域。

淋浴房的主要材质是不锈钢、玻璃、铝合金等,每个产品配件至少50-60个,多的上100个,整体小环节加起来1000多个。它的定制主要体现为面积的大小。由于面积的不同,所需的物料长度、种类、物流等环节都会不同。
 

德立系统中,能显示每个订单所需的物料(长度、颜色)
 

比如拆单。一块玻璃800cm,另一块是801cm,那么其它对应的铝材、不锈钢是不是都要变化?具体尺寸是多少?这个信息不出来,物料没法生产。

比如物料生产。一块180cm的玻璃,需在160cm的位置打孔;一块200cm的玻璃,需在170cm的位置开孔。这些若靠人脑记忆,出错率将不可控。

比如组装。每个订单的玻璃长度均不同,若是10000个订单,就会有10000块玻璃,工人要在10000块玻璃中,跳出属于自己的那一块,怎么操作?

再比如物流。哪个单会先来,哪个单会后来,哪个单缺物料堵上了… …把物流顺序理清,也是一个头大的问题。

德立从零开始研发生产设备,经过10余年的探索,将其定制系统初步打磨成型。用户下单后,德立的员工上门测量,根据户型、面积,重新设计图纸。德立的车间没有流水线,每个工人独立操作,各自负责一环。

德立每个淋浴房的生产环节如下:研发标准化产品——重新设计图纸(根据客户户型、面积)——拆单(哪些物料、具体尺寸等)——物料生产(玻璃、铝材、铝合金)——加工(电镀、抛光)——齐料组装——物流发货。

一个订单一种工序,每道工序的操作、衔接方法不同。每天又有成千上万个订单在车间流转,要区分每个订单的操作信息、了解每个订单进行到哪一步了,再考虑到非标品的庞大原材料仓库,德立若想做到规模化,只能依靠IT系统提供具体信息,工人照着执行。

德立的系统是二次开发,向第三方购买一个基础平台,其余所有程序、数据都是自己写,之后与硬件对接。目前德立的系统构成是:OA+ERP+订单组合软件。

目前这套系统支撑的是每年约20万套淋浴房的产能。根据《福布斯》中文版的报道,德立2012年的营业额已达5亿元,在这个150亿的市场中占据了3%的份额。

以下是德立创始人及高管对i黑马&《创业家》的口述。
 

  非标品生产的难点

口述|综合自德立技术总监何伟、IT经理龙杰丰

  
     ( 由于是非标,德立每块玻璃的尺寸都不同,若没有IT系统,员工齐料都是个大问题。)

德立的每套产品的物料不一样,比如一个型号出来,物料标准长度是800cm,他这个要801cm,就这么一公分,会导致铝条会长、玻璃会长。除了螺丝、拉手不变外,其余都会变化。


03-04年时,我们用的还是那种“山寨方法”——Excle表,记录是哪种款式,有哪些配件,每个物料长、宽填进去,工人就按照这个单子生产。

它只解决了40-50%的问题,各种参数输入后,会自动生成一张纸,整张纸跟着流水线走,做完一个环节,在前面打一个勾,一个一个走下去。整个环节不受控制,客户要加减个东西,就非常困难。或者用户催货了,工人就到处找这张纸,盖个红印后才能加急。

而人脑承受的工作量是有限的,这种方式搞个10套、8套,出错率很低,来个几十套,所有人的脑子都晕乎乎。错了你都不知道,经常漏执行。

因此,那时我们一个月的产能仅4000-5000套,最关键的是出错率不可控,一错错一批,比如某块玻璃参数标错,玻璃厂不会管你,东西生产出来,发现尺寸不对装不上,报废重新来过。

为解决订单分解、流程清晰等问题,2005年开始,我们就没用Excle了。我们开发了一个ERP系统,但实质上,它是模仿Excle表做的一个东西,着重解决的是接单与拆单,即生产前的物料准备问题。

接单方面,我们以前用的是传真机接单,客户要订什么,传真确认。2006年时,我们开始网络接单,通知代理商,不接受传真,一定要在网络上做。客户都是搞建材出身,起初对网络都有点害怕的感觉,到后来才慢慢习惯。

拆单方面,我们重新调理了流程。我们采取的是家居情景式设计,代理商会发来一个设计图,里面有淋浴房的布局,继而生成订单。订单出来后,系统会自动拆单:需要哪些物料、物料长度、颜色等。然后对应物料组织生产。这样,90%的环节不再需要人工干预。

因某个物料发生变化时,系统会自动计算其它物料的变化情况。物料无非几种变化,一个是数量的变化,一个是属性的变化,一个是尺寸的变化。你把变动的物料参数输进去,长宽高多少,什么颜色,系统根据这个进行一系列计算,其它物料多长,需要配什么颜色。

总体来说,这个系统一到生产阶段,问题就来了,产能方面提升有限。

首先是物料生产问题。

玻璃有一个要素:拉手位、孔位、合页。一旦尺寸发生变化,开孔位置就变了。如180cm高的开孔160cm(中间孔),200cm高的开孔170cm,坐标是变化的。都要事先画好图纸,每个订单一个图纸,每个图纸一种操作方法,这工作量就大了。

铝材类似,也有钻孔环节。技术部设计时,会有图纸出来,上面有标注,应该怎么去算,然后画线、画孔。计算环节,一些有经验的,脑子一转就出来了。新手就得拿计算器,还有一些不懂的,就拿着图纸去抄。这些环节对人的依赖太高。

然后是组装问题。正常情况下,一个单一个单过来,按照顺序组装,一到放假时就堵住了,大量的单都堆过来。有些物料没齐,堵在那儿。有些物料齐了,但车间没地方放了。

再就是物流问题。组装一堵,订单全部无序,齐了的就直接发货,插一根铝材的,就必须在原位置。谁先发谁后发,不太好决策。

2009年,我们开始思考,老板觉得系统缺点太多,于是一起规划。

很偶然,当时我玩了一个网络游戏,可以买电视机、买冰箱,然后拼凑到家具里面。我就想,能不能把这些变成车间的数字,把各种物料拼凑起来,组装成一个淋浴房。

沿着这个思路,系统开发了四五年。2011-12年,我们着重解决流程的控制,让大家别乱来,从测量、下单、转单... ...都有一个过程在控制,数据传回公司后,会生成数据库。

2013年,我们解决了“审单”问题(以前只有接单、拆单)。比如代理商下单了,我们根本不能做,东西配不过来。你的非标长度是1米,我标准是1.8米;我最高做到2.1米,玻璃厂炉就那么大,就是做不了。有了系统后,这些单都被剔除了。

也是在去年,主线流程基本打通:工人不太需要记任何信息,每个环节系统都有提示,各种各样的标签一套一套出来,工人去执行就行了:普通工序3分钟能上手。

这套系统很复杂,是个杂种,我也不知道该叫什么名字,是OA,U8,圆方、ERP的组合。我们采用了条码技术,将第二阶段的问题解决了。

物料生产。我们在每块物料上都印有条码,上面记录了加工参数,且物料到了哪一个环节,状况是什么样子,都能通过条码获知。

     

(每根铝材都有条码,类似于身份证,包含各种加工信息等。)

组装。之前会遇到物料拥堵问题,现在会根据条码自动分架、齐料。如一块铝材回来后,条码录入系统后,能知道是哪个订单的物料,然后给它派位。车间里都有货架,货架有编号。

物流。以上两个环节一解决,系统会把订单自动排序,物流也理顺了。

我们现在大规模生产,主线的信息化基本没大问题了,产能也有所提高。在上个阶段,一个月做8000-9000套就卡住了,现在每月40000-50000套都没问题,还不用加班。

接下来,我们会对系统局部优化,把绩效加上:跟踪每一个岗位,A环节给你8小时,B环节给你4小时,若有延误会有绩效考核,以此发放工资。

还有一些关起门开发的功能,现在不便透露。

  德立前传
 

口述|综合自德立创始人潘小东、市场总监张延华

我是恢复高考后(77年)的第一届大学生,曾在一所示范学院念书,学的是物理。毕业后成了中学教师,教的还是物理。1989年,我辞职想去当官。没当成,我选择了下海。当时在制造行业,有学历的不多,所以中山附近的老板一出现什么问题就找我。我也因此学了不少东西,什么行业都摸。

我打了两年工,后来开了个小厂,但我都是一路亏本。直到1996年,那时淋浴房行业很火。淋浴房有一个重要配件——胶条,一个密封的磁胶条售价很贵,从欧洲卖过来,长度185cm卖150元。这是天价,它的材料费不过6元。我那时开塑料厂,一些工厂就找到了我。

我一看这东西难度很高。没书、没师傅,只是想,异想天开,我一共试了十几个方案,终于成功。我拉着一辆小货车到处卖,成本5元,售价15元,一个月最多赚10万元。这已经很高了,那时我一个月生活费才100多元。

随后几年,我就喝酒打麻将,每个月自动十万块钱进账。那时一块地几万块元,我一月能买两块,我高兴得很。我没管工厂了,叫了几个徒弟看着。很快,我的徒弟、徒孙自己出去也开了个厂,抢我的生意。他们卖12元,我也降到12元……最后降到了8.5元,已经没多少利润了。2002年,我说不干了,你们拼个头破血流吧。

那我再做什么?我对淋浴房有感觉。卫浴分为陶瓷(浴缸)、龙头、挂件,剩下就是淋浴房了。国内淋浴房有两条线,一条是仿欧洲,一个老大去欧洲买样品回来仿,到国内后,10-20家又跟着去仿他。还有一个企业是独立开发,下面有10几家企业盯着他仿。一共加起来约30-40家。国际品牌这块,一线的科勒、TOTO没有这个品类,觉得产值太小、麻烦,所以不重视。

但我认为,这个行业在高端领域还没有竞争。所以德立不做便宜的生意,专注高端市场。2003年,我设计了一款产品,在广州一展览,十几个业务经理都接待不过来。客户觉得这产品太新颖了。当时有个“磁封条”概念,很多老板蹲在那里,把门推过去,居然有吸力,但一看是铝材(里面包着一块铁)!他们就这个问题琢磨了一天。

很明显,他们初中物理没学好。磁力封闭,含铁才能封闭磁力线,铝没有铁,磁力线是可以透过去的:在铝里放磁条,外面看不见,但磁力可以透出来。2004年,公司开始赚钱了。

2005年,我又有个小发明,引起了行业震动。欧洲人不喜欢带框淋浴房,人进去好像监狱囚犯一样。我就把框拆开,将轨道从上面放到下面。

其中涉及一个滑动摩擦问题。花了半年时间,把它做了出来。之后大家都去模仿,他们说这个跨时代。其实也是初中几何没学好,两个轮子,一个走两厘米,一个走一厘米,周边跟圆心走的距离就是一倍。好简单,初中几何。

我想,这个世界也奇怪,学好初中物理就可以混口饭吃。

2006年起,德立的销售开始领先全国,名气很响。大家都知道我们是高端定制。但人一到40岁,就觉得完了完了,黔驴技穷了。之后几年,我去拜访各地代理商,人家都问我:你为什么没有05年的辉煌(创意)?我说真得没有了。一个人在行业里面,能做的划时代产品其实没多少。

我什么都是自己来:定位、设计、策划、销售... ...客户越来越多,精力管不过来。最重要的是,我没有解决非标问题。

以前每个铝材都是拿尺子量的,产量大了后就不知怎么弄,全靠死记硬背,错了就错了。我年纪大了身体也一堆病,什么高血压、高血脂,有时两天睡一天,有一天完全睡不着。我老婆看了就说,这样你还有命?企业没做大人都死了。

我后来就想干脆把企业卖掉。美国卫浴品牌科勒来谈收购。乐家也来谈过。都没卖成。怎么办?还是要办下去。我就学习、翻书,还外请很多人来考察。最后得出的结论是,要建立一个团队,要分享,愿意把钱分享给别人。之前,我请的人工资很低,很多人一个月500元。一批干部都是小学毕业、中学毕业、高中毕业,只有我一个是本科。

接下来,我不停地请更有能力的人,如懂IT的、营销的、技术的,团队开始稳定。2008年,我开始分红了,利润的30%全分给员工。普通员工计件,高管是按点数分,一年40-50万元。

i黑马点评:财散人聚,传统行业要升级,首先老板要有用现代化利益分享机制来吸引人才做新事的觉悟。人对了事才有可能对,人不对,事怎么可能对呢?

也正好赶上淋浴房行业的崛起。客户不愿意用浴缸了。浴缸很麻烦,第一个放水要放很长时间,第二个就是浴缸使用的频率很低,淋浴房使用的频率很高。那年,我们年销售额同比增长30%。

2009年,市场部组建,德立开始真正地营销,知道要做品牌、投广告,开始包装自己。全国100多门店,开始重新上档次的装修。技术部也开始成型,追求工艺的复杂化。当年,德立销售额1亿元,净利润1000多万元,同比增长36%。

但这种状态持续不长。2010年,我们受到竞争对手冲击。华亿达是一个做五金的工厂,产品合页很大,平整度很好。我有很大的压力,要做产品超过他。于是推出了26系列,结果做出来比人家还差。一到市场卖不动,一年卖200套。客户说,这东西太贵,东西又不好:26的抛光是手动抛的。

一直改进没有效果,后来交给技术部立项,花一年多才完成。2011年,我们推出了镜面直角工艺,产品像镜子一样,销量开始起来。但毕竟是起步阶段,那年我们收入约1.3亿元,下滑10%。

次年,境况依旧没改善,收入又跌了几百万,产品同质化了,我们就一两款产品,大家都在抄袭我。外型都一样,卖得更便宜,用户又辨别不了。我们用好的玻璃,但对手的玻璃前一年也没有问题。你说自己好,用户怎么知道呢?

我很急躁,销售没起色,不知道将来怎么发展,又请朋友来考察。朋友说,原因就是你没有便宜、低价的产品,他们来帮我开发。好,又研发了一大堆档次很低的产品,理念一下颠覆到十年前。

一堆原来的口碑用户破口大骂了:德立怎么能制造这种垃圾?我们以前卖淋浴房,标榜里外看不到螺丝钉,后来自己却去做了;代理商也没信心了:所有企业都有由盛而衰的时候,现在转折点是不是来了。

总结来看,整个2012年都是失败的,部分代理商开始不相信我的智慧。

我是功利主义,把结构想完,站在用户角度产品需要哪些功能,剩下的造型用最节约的办法:多一分钱不花,少一分钱不省。但在代理商看来,这就是没有美学观点,没有造型。他们要求我请一些国际设计师来,先做造型再配结构。

整个2013年,没有新品上市,但因有26系列的支撑,外加信心的上涨,德立销量开始回升,同比增长15.6%。今年,几位设计师的产品将陆续上市,代理商接受速度很快。目前我们在全国有400家店,今年预计新增90家。

i黑马点评:德立无疑在生产到销售端有了很好的支撑体系,但在如何紧紧把用户抓在手里并进行用户运营的功夫并没有看到,这可能是它未来的命脉。

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