百田:如何逆袭早自己三年上市的对手?
和阳 和阳

百田:如何逆袭早自己三年上市的对手?

i黑马:百田与淘米同为中国儿童互联网市场的开拓者,淘米比百田更早起步、更早融资、更早上市,但百田2013年的营收却是淘米的1 5倍,目前的市值更是淘米的两倍。这究竟是为什么?

i黑马:百田与淘米同为中国儿童互联网市场的开拓者,淘米比百田更早起步、更早融资、更早上市,但百田2013年的营收却是淘米的1.5倍,目前的市值更是淘米的两倍。这究竟是为什么?

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百田的成立时间比淘米晚,产品推出时间比淘米晚,打造公司品牌的时间比淘米晚,融资时间比淘米晚,上市时间也比淘米晚。但2013年,淘米的营收为4840万美元,比2011年仅增长了300万美元,而百田的年营收则从2011年的约1300万美元,增长到了约7300万美元。2014年4月,百田在香港上市,市值大约是淘米的两倍。

为什么?

2007年7月,迪斯尼以7亿美元收购了企鹅俱乐部(Club Penguin)。这是一个虚拟社区,类似网页游戏,靠向儿童销售家具、服装、宠物等虚拟物品,获得了大约5000万美元的年收入。

美国传来的消息刺激到了两个中国人,一个是在广州市阿尔创通信技术有限公司担任执行董事兼市场营销副总监的吴立立,另一个是曾担任QQ宠物项目总监的汪海兵。他俩清楚,中国儿童上网时去的仍是那些陈旧的学习网站,孩子们需要一个中式的企鹅俱乐部。

汪海兵打算赶在市场成熟前抢占市场。他拉上同在腾讯的程云鹏、魏震于2007年9月创立了上海淘米网络科技有限公司。

淘米先针对3-6岁的幼儿做了一款名为“水果娃娃”的社区游戏,但它的教育味道过浓,目标用户群的规模也太小。进而,汪海兵瞄准了6至14岁的儿童,开始研发日后大名鼎鼎的“摩尔庄园”。那时还不到2008年。

吴立立则处于验证“美国的现实是否会发生在数年后的中国”的状态。他询问自己的小孩平常用电脑做什么,还开车在广东的诸多城市问其他家长和孩子同样的问题。随后,他得出结论:小孩子的确经常上网娱乐、查找资料,而且每周上网时间远远不止1个小时。

2008年1月,吴立立向阿尔创的董事会作了汇报:“儿童互联网这个市场可以做。中国没有人做,我们可能是第一个。我能在3000万元之内把这个项目做好。”2009年6月,这个“项目”才变成了广州百田信息科技有限公司。

对同一时间点上两人的不同动作,吴立立向《创业家》感慨道:“在中国,不管做什么,都不会只有你一个人。”直到2008年4月,吴才第一次知道淘米的存在,他听说腾讯出去的人也在做儿童互联网。大约1个月后,淘米推出了“摩尔庄园”。

“坏了,原来咱们不是唯一看中这块市场的公司,我们还不是第一个推出产品的公司。那我们越晚上线就越吃亏。”在吴立立的计划中,百田的第一款产品本将于2009年发布。

如果是没经验的创业者,可能会大幅压缩既定产品的研发周期。因为看着“淘米一家公司每天都在那儿捞用户”的局面,对创业者不啻于一种折磨。创始人会忍不住想去抢用户,即便他知道自己的产品不够完善。

但吴立立此前与阿尔创董事戴坚已搭档创业过多次,经历过竞争、成长、失败和成功,因此没有乱着急,而只将百田的产品研发计划提前了3个月。吴相信不完善的产品无法完成抢用户的使命,“我们首先还是要保证产品的品质,不能拿一个不完善的东西出去拼时间。”

事后来看,创始人没有乱着急是百田得以超越淘米的第一步。在吴立立看来,创始人“心理一失控,整个状态就会失控。我们俩掌控自己心理的能力强,跟我们是中年人没关系,而跟我们的阅历有关系。如果我第一次创业是40岁,我也不敢保证可以那么冷静。”

吴立立还从汪海兵的存在中看到了积极的一面,“这再次证明了儿童互联网的市场前景很好”。腾讯的同类产品《洛克王国》上线后,吴甚至比较高兴。“很多VC说,存在儿童互联网市场这个东西吗?即便有,能有多大?(现在)看那些人还怎么说。”

不过,淘米毕竟是抢占了先机,百田长期处于追赶的状态。2009年9月,淘米发布了主打探险的《赛尔号》,百田的同类产品《奥拉星》的发布时间则是2010年7月。启明创投在2009年6月向淘米投资500万美元,2010年4月红杉才向百田投了325万美元。淘米在2009年已经赢利,百田则在两年后才赢利。

2010年初,淘米的品牌知名度快速崛起到“运营已经有点应接不暇了”(汪海兵语),而百田的曝光率则基本可以被忽略。

这时,百田已经开始为日后超越淘米打基础。

百田和淘米都在产品研发的每个阶段征询小朋友的意见,是以它们的产品矩阵大同小异。两家公司都知道儿童不被允许长期玩游戏,便据此设计了防沉迷系统,并严格控制内容更新量。它俩的游戏都像动画片一样每周更新内容,试图靠此黏住小孩,但百田在几乎每个方面都做得更狠。

第一,百田以大数据为基础,成体系地设计产品。吴立立表示,他们“不是抽样统计用户,而是监测所有用户,有一百万用户就记录一百万人。”这样就降低了公司对个人才华的依赖,确保产品品质能维持在一个高度。

第二,更擅于把小孩子的意见转化为产品内容。“如果谁提的意见被采纳了,我们会奖励他一些东西,我们还在游戏中设立了很多方便小孩子反馈的地方。”吴立立告诉《创业家》,小朋友每个星期给百田的反馈量都超过上万条。

第三,研发机制带来的反应速度。百田的产品研发流程是,部分人先快速做出产品的基础架构,然后让产品上线与用户互动,产品研发人员随着用户反馈量的增多而增多。这种流程确保了百田的游戏内容可以快速发生大规模的变化。汪海兵并未接受本刊采访,但从结果来看,淘米后续的研发人员数量较少,对游戏的修改程度也相对较轻。

第四,执行力强。“策划、美术、编程、测试等团队在一起配合七天,然后发布游戏的新版本。一年52周,连续6年,我们从来没有延期过。而且也没有出现过并发容量、服务器带宽等方面的问题。”吴立立对百田的执行力颇感自豪,“你自己试一下,不一定干得了。有人尝试过,做不下去。百田跟很多出名的大公司比执行力,也是不弱的。”

吴立立相信,在百田各项竞争力相较淘米、腾讯都无明显优势的情况下,用户数能持续增长,最直接的驱动原因就是“发布的内容效果更好”。随着《龙斗士》、《奥雅之光》、《奥奇传说》等游戏的相继上线,百田的市场份额也逐渐攀升。

2011年初,吴立立从遍布全国的点卡代理商处察觉到一个现象:淘米的销量增长比百田慢,百田的用户量可能超过了淘米。2011年6月,淘米公布了自己的用户数。吴的揣度被证实,“原来我们已经做到最好了。”不过在很长一段时间内,汪海兵眼里的主要竞争对手只有腾讯。

而在汪海兵看来,2011年是淘米“从一个单纯的虚拟社区品牌向卡通品牌迈进的过程,”这一年,淘米不仅率先上市,还开始大规模践行迪斯尼式的商业逻辑,“从电脑屏幕辐射到了电视、电影等屏幕,基本上完成了以卡通品牌为核心的儿童产业的布局。”

淘米的布局主要是其线下品牌授权业务,这是汪在创业初期接受《创业家》采访时就寄予厚望之所在。但从该事业部在淘米的年营收中所占的比重从未超过20%来看,它仍难孚众望。2013年夏,汪海兵承认公司近两年发展的比较曲折,是因为在线上、线下进行多元化时失去了“相对明确的焦点”,他认为淘米将业务划分为淘米游戏和淘米动漫算是对此做出了非常清晰的反应。

但淘米的失焦并不仅仅表现在线上线下孰轻孰重,该公司的核心收入部门淘米游戏同样失去了自己的焦点。

一位投资界的知情人士告诉《创业家》,淘米的某投资人认为公司的经营业绩偏低(市值大约2亿美元左右,年营收大约在4500万美元左右)与儿童用户贡献不了太高ARPU值相关,遂力主淘米向ARPU值高的成人向游戏转型。汪海兵也相信“10至14岁的儿童游戏”正在迅速成人化。淘米随之推出了《功夫派》、《创想军团》、《战神联盟》等面向10岁至18岁用户群的游戏。

遗憾的是,《创想军团》等游戏贡献的业绩同样不明显。而且儿童的喜好随着年纪的增长变化很大,在儿童游戏市场不专注,后果很严重。百度搜索指数显示,2013年中国最受欢迎的儿童网游的前5名中,百田已有3款,淘米只有1款。百田的第一个游戏《奥比岛》发布多年仍居第3名,淘米的第一个游戏《摩尔庄园》则滑落到了第7名。

2013年,淘米的营收为4840万美元,比起2011年仅增长了300万美元。百田的年营收则从2011年的约1300万美元,增长到了2013年的约7300万美元。2014年4月,前述匿名投资人口中“我都没想到它能做到上市”的百田在港上市,市值基本保持在淘米的两倍左右。事实证明,深挖6至14岁儿童的市场足够支撑一家公司实现规模化成长。

公司业绩停滞,淘米的高管队伍也不稳定。2013年7月起,从启明创投过来的副总裁羌铁枫、从迪斯尼过来的执行副总裁朱承华、联合创始人兼CTO魏震、CFO姜显森等均已离开淘米。

吴立立除了感谢“互相竞争、互相学习、哪天做不好马上没用户”对公司进步的促进外,已开始构想比游戏公司更为深远的未来,“百田不是一个简单地儿童页游公司,我们是一个包含多种元素的、陪伴儿童成长的平台。中短期内我们还是要依靠虚拟世界的收入,我们没有承诺过我很快会变成迪斯尼、拥有很多线下的收入,但迪斯尼模式是我们长期追求的目标,我们会去开发学习内容、动漫内容。”

成为迪斯尼式的公司,一直是汪海兵给淘米定下的目标。

如何把快速变化的不确定意见变成产品内容?

口述/百田CEO 吴立立
  

小孩子的思维跟我们的相反,他们没有生活上的逻辑。当初《奥比岛》的房间没设计洗手间,美术组画了浴缸后,策划组说装不了。美术组说要不你放到商店里,大不了他不买。结果那一星期里,销量最高的就是浴缸。小孩觉得浴缸漂亮、好玩,就把它买回来放在床边。

2008年,我们经历过很多类似的产品研发后,悟出了一个道理:我们自认为了解孩子,其实不了解,或者了解得很肤浅。当我们面对的用户跟我们自己不是同一类人时,一定要相信自己是愚蠢的,要听孩子的。

那怎么了解孩子,让他们指导我们做出正确的内容?我们训练自己的员工尽量接触小孩,去培养那种感性的东西。但靠某个特别有童心的设计人员,去想小孩子会喜欢的所有的东西,这就有点太依靠偶然性了。

那怎么去建立一个研发体系,让真实、充分、彻底的了解小孩子的需求并设计他会喜欢的产品这件事越来越有把握?从2008年《奥比岛》上线开始,我们监测了用户的每一个行为。从他注册到变成活跃用户或流失掉,他干了什么、在哪里做不下去了……我们把这些数据汇集起来作分析,慢慢地形成了很多基于大数据的分析模型。

很多公司都这么做,但可能没有我们做得这么狠。百田不是抽样统计用户,而是监测所有用户,有一百万用户就记录一百万人。我们存储的数据量很大,当年的某个小孩现在已经上高中了,早不玩《奥比岛》了,他的数据我们都还没删除。

只靠统计分析也不能完全掌握用户的真正喜好。企业针对一个20多岁的互联网用户作分析后得出的结论,用三五年不成问题。但一个7岁的小孩,两年后就变成了另外一个人,我们分析出的结论只适用一小会儿。有了大数据,也不可能靠我们这些人的脑子连续想6年,想出无数好玩的故事、情节、玩法、美术风格等。

幸好儿童喜欢表达,他跳出来批评你或表扬你的欲望非常强烈。他会说出很多你没做的东西,比如我们设计了一个森林,很多小孩子说这些树为什么不是巧克力做的,那我就可以一边玩一边把它们吃掉。

所以我们最重要的产品设计理念就是:让用户充分地表达。我们在游戏中设计了大量便于用户反馈的口子,小孩子可以在虚拟世界里向我们输送很多意见。我们还设立了很多鼓励措施。比如谁提的意见被采纳了,我们给他一些荣誉,他们就很高兴。

百田每个星期都有一个用户反馈分析会。这不是分析我们记录到的数据,而是把用户的几万条说法,分门别类的过一遍。我们每周做一遍数据分析和用户反馈分析。这种工作很辛苦,但确保了我们不断从用户那里得到灵感,进而不断优化我们的产品内容。一般某个反馈意见数达到上万条,我们就会做个相关的调研来调整产品。我们哪里做得不好,也可以及时修改。

小孩子喜欢扮演成年人,我们就开设医院、邮局、银行。春节时,我们设计过一个时空变化的场景让小孩子回到过去打年怪,过完年我们去掉了这个设置。但小孩子提意见,我们就做了个纪念馆。

要延长用户在我们平台的留存时间,除了吸引他的内容外,还要细分用户群。通过大量的数据分析和反馈,我们认为,用一个产品去应对所有小孩子的需求,不符合小孩子生长发育的特点。我们从年龄、性别、游戏风格三个维度细分产品。

小孩子的年龄低于9岁时,男孩可以和女孩玩同样的故事。到他们11岁左右时,他们就很难在一起玩了。女孩子喜欢时尚漂亮的内容,以打扮、穿着为主要玩法。男孩子则需要冒险、挑战和动作类的内容。过了14岁,他们可能就要离开百田去别的地方,因为百田的定位是14岁以下的儿童。

我们还发现,同年龄、同性别的用户,其习惯、兴趣爱好也有区别。比如即时战斗,又有人喜欢对战,有的喜欢回合制。地区差异也不一样。北京、深圳、广州等一线城市的8岁男生喜欢的东西,跟三四线城市的10岁男生一样。也就是说,发达城市的小孩子更早熟。他可玩的东西多,接受高级玩法的时间也越长。

当我们发现新的需求无法增加到现有产品里,我们就要做一个新产品。

与传统互联网公司的前期研发投入大相比,我们每个虚拟世界上线前的研发投入都很少。我们先花6至12个月做游戏的基础架构,就是充足的场景、基本的逻辑体系和一定量的内容,然后让它上线。这个版本,简单点的,三五个人就能做出来,复杂点的需要近20个人。

在产品上线开始运营后,百田的研发人员会越来越多。我们每周发布新内容跟用户互动,小孩子来了,我们再通过数据分析和用户反馈决定后几周的内容要不要调整。随着用户量的增大,需要增加、修改的内容也会越来越越多。我们现在收入最高的产品大概需要60几个研发人员。

看上去,我们的产品和同行差不多。但我们的每一个产品上线后都比较成功,生命周期比较长,用户数一直在增长。这不是因为我们有什么特殊的资源,或者市场推广比较狠,最直接的驱动原因就是我们发布的内容效果好。而这又是因为我们对儿童喜好的了解、产品研发的体系和手段都比较深刻。

不过,道理就是一个窗户纸,捅破了,也就这样。为什么百田能做得比较成功?很多专家了解我们公司后说,说你们能做的事情很多人根本就做不了。为什么呢?执行难度比较大。百田比较超出常规公司的就是特别优秀的执行力,我们跟很多大公司比执行力,也是不弱的。

别人可以学我们,但它是不是能每星期、每年都把内容做好?每天做内容,一年做52周,连续做6年。用户要喜欢,并发容量、服务器带宽等硬件问题也要解决。你试一下?不一定干得了。我们成立以来,产品从来没有延期过。

百田 儿童互联网市场
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