苏宁孙为民:30%以上的实体店将倒闭!
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苏宁孙为民:30%以上的实体店将倒闭!

未来肯定会有30%以上的实体店倒闭,与此同时,可能也会有70%的互联网公司倒闭。10月底,在哈佛商业评论中国年会上,苏宁云商副董事长孙为民作出如此预测。

i黑马:未来肯定会有30%以上的实体店倒闭,与此同时,可能也会有70%的互联网公司倒闭。10月底,在哈佛商业评论中国年会上,苏宁云商副董事长孙为民作出如此预测。
 

 
实体的零售店在未来如何发展,这是全球零售业公司都会遇到的问题。孙为民说,从全球范围内来看,实体店面是不会逐渐消亡的,这是毋庸置疑的。能够适应未来生存的企业是基于互联网的零售企业。
 
这其中的根源是,谁适应消费者谁才可以适应未来。在未来,消费者再也不可能退回到非互联网时代,信息闭塞、没有自主选择的时代。
 
创办于1990年的苏宁,至今已有24年历史。线下实体门店1600多家,线上苏宁易购国内领先,年销售额超过两千亿。苏宁采用线上线下融合的发展方式引领零售发展新趋势。
 
孙为民说,实体店面互联网化需要至少从三个方面去改造和变革。
 
一是,实体店面的购物流程互联网化;二是,未来的实体店面要体现消费者新的生活方式。如非商品的服务。最后,在实现企业零售业务互联网转型后,构筑基于互联网平台的新的盈利模式。
 
“把实体店面打造成互联网化店面,这是现在正在做的事情。” 孙为民说,我们正在思考商业资源变现。当平台建立后,还可以为消费者和供应商提供新的增值性服务,比如说供应链金融、消费信贷等,这些都是未来新的盈利增长点。

以下为孙为民最新演讲内容:
 
苏宁孙为民:传统企业互联网转型靠免费太难!
 
苏宁进行互联网转型过程当中,在1999年的时候,当时我跟那时候中国B2C先驱性的人物一起交流,他提到未来经济是鼠标加水泥的模式。当时我感觉鼠标加水泥不能融在一起。因为鼠标想点哪就可以哪,水泥不是想运到哪就运到哪。最后我们没有走那条路,我们就走线下的连锁。
 
从07年以后,我们明显感觉到线下连锁受到两种势力的挑战,第一个我们自身的连锁开始进入成本迅速上涨,产出开始出现徘徊的状态。实际上大家比较线上和线下的问题,如果放到1999年比较的时候,可以说在那个年代开店成本非常低,07年以后,实际上我们整个中国房地产迅速的攀升,使很多企业的流量成本越来越高。
 
与此同时在互联网崛起的情况下,互联网分流,渠道分流已经成为不可逆转的趋势,在这样的背景下,我们开始了互联网渠道的打造,我们打造了线上的苏宁易购,打造苏宁连锁,开始两条路走路。当时这种思维方式还是比较简单的。大家都认为,有一些消费者在线下,有一些消费者在线上。我们做两个渠道可以同时进行消费者的拦截,进行不同模式的销售。
 
但是随着我们线上线下的推广,尤其是大力度的推广线上的时候,实际上我们会发现,这两种渠道的概念是越来越不靠谱的。尤其是从07年以后,一种新的互联网终端开始崛起了,就是移动互联,07年的时候,移动互联是非常窄众的市场,从2010年开始,3G移动互联开始进入普及状态。那时候我们和几大运营商推广千元机的计划。从2010年10月份我们开始。
 
也就是说移动互联真正的崛起不是在移动互联网领域,实际上是更大加剧了PC的共赢。有了移动互联之后对互联网有了更深入感知。互联网对实体渠道分流,从07年到2010年再往后已经成不可逆转的趋势。
 
在这种情况下,我们又进一步加强了两个渠道的融合,就是说我们在2012年的时候,我们规划新的路径的时候,我们提出苏宁到底做什么?一开始我们讲到全品位,全渠道。
 
实际上全渠道不融合,就不可能是真正意义上的全渠道。2013年年初的时候,做了企业名称的变更,苏宁电器到苏宁云商,就是线上线下的融合。实际上这个融合是非常困难的过程。不像大家想象的那样,两个就融合了。因为这个融合首先是企业内部阻力的问题。
 
过去有两个渠道互相掐,只不过上面有一个大脑说你们互相博弈,有大脑控制,虽然博,但是也不说什么,后来到一定程度的时候,就要变成两条腿交叉的过程。首先我们把采购进行融合,第二步就是价格融合。然后是价格融合。不管线上线下怎么融合,还要开放。
 
开放是借鉴互联网模式。现在不能说一定是对,一定不对。但是至少说,我们一路走过来,完全是按照怎么从传统企业向互联网企业过度,规划我们发展的路径。
 
从今天来看,苏宁从2010年到2013年这几年走过的一些路,一直都是在战略布局上做出一系列的转型。从战略层面看,我认为这些战略的转型是对的。虽然说从现在的结果来看并不好。我们的利润是下降的,但是从整个战略上来看,并没有产生正确的结果。
 
实际上使我们开始反思,为战略上正确的东西,但是在行动中间,并没有产生正确的结果。我们传统的零售企业在向互联网转变的过程,我们要把过去的东西重新审视,我觉得有三个东西需要我们重新审视。
 
过去我们做零售,现在还在做零售,我们做了几十年的零售,我们说零售是什么?零售就是商品信息资金的互动,怎么才能做好零售?做好零售就是三样东西。商品,价格和服务。商品丰富,价格优惠,服务要好,你的东西就能做好。我们做了几十年,我相信大家对这个东西坚定不移。但是到了互联网的时候,沃勒是不是有了这样的东西,就能够做好呢?其实不是的。
 
比如说商品,过去我们做商品的思维是什么呢?商品有一定功能,功能越多越好,价格越便宜越好,同时服务做的越好越好。但是商品功能是不是越多越好呢?不一定。因为那个时候我们做商品的时候,往往看到的是大众群体的东西,我们有很多的产品。一个消费者从使用到产品报废,有很多产品功能他都不知道,连碰都不碰,但是他对这个功能也买单了。
 
我们工厂也对功能买单了,但是这个功能到最后整个生命周期都没有被挖掘,没有被使用。我们不是简单的做商品,我们要从商品思维转变成产品思维。商品思维就是说,这个产品到底是解决哪一类消费者什么样的需求。
 
再有一个我们过去讲价格,价格这个东西非常的有效,价格竞争是非常有效的竞争手段,到今天还是这样的,不仅中国人说价格竞争,美国人也一样,世界上各个国家的都一样,都习惯于价格竞争。但是在价格竞争这件事上,如果我们做的越来越极致,就相当于我们说过去传统互联网提出的免费思维,今天不仅仅是免费,还倒贴了。
 
如果说价格竞争打到这样的地步的话,对消费者是有益处,对企业也有益处,一定是有弥补的。但是这种弥补会带来什么样的结果?本来一大车工具在台湾,在新加坡,在多地方都用,大家用着非常好,很喜欢这个工具。其实推这个工具的时候,从研发来讲没多少成本,三五个人就能搞起来。
 
这个工具在市场推广过程中,其实一个城市里打造一个品牌没多长时间就能让大家认同。但是这个产品抛去研发成本,现在这个产品成本已经加出了那么多推广成本。同样一个产品,价格的问题,是不是就是免费,不一定。
 
在互联网时代,人们看中的东西不仅仅是价格,是价值,这个东西能带来什么样的价值,在互联网经营过程当中一直都是线性简单的思维方式,就是便宜。现在互联网时代出现了不便宜的东西。
 
如果说我们零售企业,始终把价格作为重要的手段,不能把价格变成价值的导向,实际上不管我们在线下,还是在线上,我们都有一些影响。对我们零售来讲,我们说第三个反思就是服务的问题。过去我们一直认为,我们做好就行了,我们怎么样。但是你做规范,你做的严谨,你做的好,消费者有没有感受到,顾客有没有感受到?
 
或者顾客感受到了,这点是不是顾客所需要的,这就不一定了。也就是说从实体服务,到互联网时代,大家讲的是一种体验,体验是顾客能感受到的服务,他能接受到的服务。他为他接受到的服务买单,这就是价值。
 
所以我们说从商品到产品,从价格倒价值,从服务到体验,这是我们这几年走过来,我们认为有没有互联网思维,有的人说有,有的人说没有,不管有没有,我认为互联网是一种工具。但是只要用不同的工具,即使做同样的事情的时候,每个工具所能带来的习惯和技能一定是不一样的。
 
我们在转型过程当中,我们认为战略是正确的,但是在细节上,没有新的技能,或者新的能力的建立,同样我们也不可能取得真正的转型。
 
近些年我们做互联网零售转型过程中,做的是比较激进的。现在我看到很多研究员,投资者,包括舆论也说苏宁做的太激进了。是不是太激进了?我不敢加以评价。但是我们苏宁在做的过程中,肯定比有的企业先行了一步,我们至少比别人早一点犯错误。早一点犯错误,我们可能比别人更早的体会到一些教训。
 
我想今天在这里我分享一些我们在互联网发展过程中的一些教训,第一个就是刚才我讲的免费问题。大家考虑问题一定要从免费的角度来考虑。如果你做了一个东西,一定要免费,这就是说你没有真正抓到你所关注的用户,或者你所发现的客户的需要和需求,这就是现在人讲的痛点和痒点。因为市场的需求有这样的价格规律问题,价格越高需求量越少,价格越低需求量越高,如果有倒贴的话,需求量就会很大的。
 
免费的东西在过去可能会成功,实际上在今天越来越难了。因为在过去用户花很少的代价就能用免费的方式进行服务。现在我们有9亿网络用户中,你想要多大的流量,你想拿多大的客户,你想建多少免费的东西,这是我们需要认真思考的问题。
 
第二个就是对流量的看法。流量是传统的互联网思维,这种传统的互联网思维又源于传统的零售思维。大家都讲零售开发空间,今年是地段地段加地段,这就是开店的原则。我跑了很多地,我们的店,各种各样的店我看了很多。其实我跟大家讲地段地段加地段,这是千真万确的,因为地段就是流量。但是地段变不变?地段是变的。
 
在一百万人的城市,这个城市的商圈十年,二十年,三十年都不会变。但是一个五百万的城市,你看看它的商圈会不会变?你到八百万,一千万,你到三千万人口的城市,上千万人口的城市,它的地段是什么规律,核心商圈没变,这是我们讲的地段的问题。实际上在互联网时代里面,流量同样是这个概念。
 
流量确实非常重要,但是比流量更加重要的是品牌。如果说你通过引流的方式吸引来顾客,如果你通过其他的互联网产品促销的方式集聚流量,可以告诉大家,这个流量首先始终用成本维系,第二个流量带来的商业价值始终是最低的。
 
这就是近些年大家谈到的小米现象的问题。小米的成功是互联网成功,但是它跟哪家互联网公司是哪一样的?都不一样。实际上小米的成功是它经营的顾客,经营顾客本身所形成的一种流量。小米形成这样的流量以后,到哪个平台上去已经无关紧要了。流量的问题,不是唯一的。尤其是我们说花钱的流量肯定是低价值的。如果我们真正回到顾客经营和品牌经营,这可能是我们未来创造流量最终的归宿。
 
最后我再讲一下刚才张总讲的一句话,大家这些年讲互联网思维讲的有点反胃了,有点反互联网思维的问题。但是反互联网思维并不是真的要反互联网,实际上我认为是要把互联网的工具与时俱进的应用,更加深的体会。
本文综合整理自第一财经和腾讯科技
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