如何正确理解“扁平化管理”?
熊静如 熊静如

如何正确理解“扁平化管理”?

扁平化管理,似乎已经成为了所有追求创新企业所向往的管理方式,但你真的懂“扁平化”吗?

i黑马注:扁平化管理,似乎已经成为了所有追求创新企业所向往的管理方式,但你真的懂“扁平化”吗?

对于科技企业来说,管理真的越少越好么?如果管理变成了鸡肋,HR们会不会成为鸡肋中的“战斗鸡肋”?别急,我们先来看看在扁平科技公司里,管理真的已死么?

写这篇文章的初衷其实是源于和某科技圈人士“管理无用论”的辩驳。该人士认为科技企业中管理越少越好,因为管理会束缚员工的创造力,而超大“管理幅度”的扁平组织结构意味着每一层级的管理动作大幅缩减。因此,越扁平的企业,“管理越少”,越能够释放程序员、工程师们的创造力。

要说“管理”在科技公司里有用没用,得先从扁平组织结构说起。

什么是扁平组织结构?

扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的,其特征在于管理层次少而管理幅度大,优势在于信息纵向流动快,管理成本低。一般而言,传统的金字塔结构意味着集权控制,扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级,让最下层单位拥有充分的自主权。

扁平化结构能“以不变应万变”吗?

初创企业自然是适合扁平化结构无疑了,但是随着规模、人员的增大变多,就会受到“管理幅度”的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度时,就超越了管理者所能有效管理的范围,企业便不得不增加管理层级。

一般而言,基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人,中层管理者能有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就是为什么IBM最高决策者的指令要通过18个管理层,才能传递到最基层的执行者。说白了也就是蓝色巨人IBM为何给人僵化守旧、形式主义严重之感的根源。

看看我们机动灵活,平时职责各异,战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米,理论上,雷军的想法通过两个管理层就能传递给执行者,别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以,这个结构图实际中还可以更扁。

如今六千多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了,在更多的创业公司,CEO意味着Chief-Everything-Officer;采用双层结构:CEO自己一个层级,剩下所有人一个层级。

美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。苹果太特例,并且现在也已经开始去中心;Facebook的网状结构已经把去中心化走到了尽头;微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端;谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用没用”。

管理有没有用的实验——谷歌告诉你

扁平化组织实验

拉里和佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。2002年,他们开始在谷歌推行扁平化组织实验:取消工程师管理者职位,营造类似于大学氛围的企业环境,希望以此消除级别障碍,提升员工创造力。但这个实验刚一开始,拉里和佩奇就后悔了:一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事,从项目开支到个人矛盾,搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。

最后形成的结果是,谷歌依然设立组织层级,但数量不多:5000位经理,1000位主管及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属。

即便如此,“管理有用吗”这种问题依然不断被提及——2009年初,谷歌人力分析团队提交的研究问题中就曾明确列出这一疑问。

“氧气计划”

为了研究这一问题,谷歌启动了“氧气计划”。该计划不断丰富完善,最终形成一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。用数据分析的方式衡量管理行为的价值。氧气项目的负责人说:“对于论证,谷歌有着相当高的标准,我们曾尝试去论证‘管理无用’,幸运的是,我们失败了”。

氧气计划团队查看了所有离职访问的调查数据,设置了对于管理行为评估的双盲访问,分析Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据,运用复杂、精细的多变量方法,寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。

数据显示出紧密关联:得分高的管理者的员工不仅更具幸福感,其在创新、工作生活平衡,以及职业发展方面表现都更胜一筹。

折腾完得出的报告

2010年1月,谷歌出了一份内部报告叫《管理为何重要,最出色的管理者如何做》。其中举出了8项关键管理行为:

1、是一名好教练;

2、授权于团队、放弃微管理;

3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉;

4、工作富有成效且结果导向;

5、善于倾听、分享,是一名优秀的沟通者;

6、帮助员工进行职业规划和发展;

7、对团队愿景及战略有清晰规划;

8、具备关键技术技能,能够给予建议。

不难看出,谷歌这类扁平化组织中,并不是不需要管理,只是向管理者提出了更多要求:既要具备出众的业务能力、规划能力,又要扮演好教练和倾听者的角色。

无管理实验和论证“管理无用”的氧气计划,最终得出了统一的结论:管理有用,管理重要。

(作者:熊静如)

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