关于人力资源管理，我想从三个角度，第一价值创造。第二评价体系，第三价值分配。这里面核心是什么?团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。所以很简单，就是各尽所能、按劳分配、按知分配。
以下是问吴春波教授的演讲全文：
今天的主题是成长力，一个企业最终的成长力是在哪?不是技术，也不是人才，也不是老板，而是整个组织，怎么整合人的力量，怎么挖掘人的潜力，怎样提高效率，怎样在最短的时间内实现组织成长的目标。这应该是我们管理的难题。在我们企业中，更多的是人的问题。我们怎样思考人力资源问题，怎样解决人的问题?这里面临一系列的挑战，无论你是什么样的企业，包括国有企业，包括民营企业，包括所有传统行业，也包括政府机构，甚至还包括家庭。
实际上，我们面对的挑战，我想在这里都能感受到。第一个挑战是怎么样构建我们的竞争力。在新经济条件下有一个很重要的变化，竞争规则发生了变化，一个企业可以一无所有，但是这个时代给我们提供了屌丝逆袭的可能。现在我觉得看他们感到很惭愧，年轻人这么事业有成，靠什么?他们能够把企业做大做强是靠他们的核心竞争力，所以现在的竞争是核心竞争力竞争。
核心竞争力来自于什么?我们看到很多企业活不下来，从企业本质上讲这是两个问题，一个是长大，一个是活下。长大才有感觉，长大了才有影响力，企业长不大，做一个小企业，两个工商两个税务就把你整死。做大了你才能为更多的客户服务，做了了企业才会有整体影响力。所以，成长的力量是什么?就是做大做强，就是邓小平讲的发展是硬道理。第二比长大更重要的问题是就是活下去。一个著名的学者曾经问华为的总裁任正非先生，华为的战略是什么，任正非回答只有三个字，活下去。活下去是华为的最高战略，也是他的最低战略，我们现实看到很多企业活不下去。中国民营企业平均寿命2.5岁，我记得前两年还说2.9岁，现在已经变成2.5岁了，活不下去一切皆无。活下去是硬道理，长大是硬道理，我们成长是为了活得更好，我们成长是为了更大的规模。
一个企业为什么活不下去，我认为有三个制约因素。第一个是激烈的竞争。竞争把好的留下，把不好的淘汰掉，竞争所依据的规则就是优胜劣汰，适者生存。第二个是机制的退化。在企业创业之时，我们都是同一个梦想抢钱去，抢到了开心，企业要什么没有什么。但是随着企业做大了，开始出现每个人觉得企业愧对自己了，奖金少了，工资少了，官小了。随着企业开始做大，最后会看到，很多企业创业难，守城更难。第三个是内部矛盾。内部分帐不均造成了祸起萧墙，能够打倒自己的未必不是自己。所以从这个角度讲，我想我们企业应该有危机感，应该统一思想，就是回到成长，回到活下去。
不成长没有未来，原因有两点。第一点是因为这个世界上可以容纳的企业是有限的，每一个行业可以容纳的企业也是有限的。第二点是当别的企业张大了就是挤压你的生存空间。互联网企业也是这样，我看到一个资料，团购网96%都死掉了。所以从这个角度讲我们怎样构建我们自己的机制，商业模式重要，但是机制更重要。
怎样构建我们的机制呢?也就是企业活下去的三种力量：第一个是牵引力。所谓牵引力就是梦想的力量，在中国太多太多的商人缺少心存高远的企业家，所以企业家一个重要职能是造梦，而且是使自己的梦想被员工所认同。第二个是动力机制。如果没有机制做企业是很累的。没有机制的驱动光靠自身的力量是生存不下去。这个驱动力就是为我们企业产生一个内部的驱动力量，我们在一个企业中怎样保持激情不变。第三个是推动力。当我们企业遇到难关，遇到挫折的时候，大家能够执著的走下去。我把这三个认为是企业的核心竞争力。对形成了一定的模式，在成长阶段的企业依靠的是文化的牵引，激励机制的内在驱动和管理的提升。我们企业靠什么实现高速增长?怎么通过管理整合人的能力?整合人能力，提升效力，这是一个我想是每一个企业面对的核心。在这里我们看到那些优秀的企业实际上是通过管理整合人的力量，凝聚人的力量来实现自己的业务模式和业务目标。
另外我们从另外一个常识讲，企业最终的目标是利润目标。第一个原因是利润是我们扩大再生产的源泉，有利润才能继续扩大。第二个原因是利润是我们过冬的小棉袄，家有余粮心中不慌。那么，盈利从哪里来?成本+适当利润=价格，这是常识，价格-成本=利润。所以，利润不是制造出来的，利润是管理出来的。也就是说在现在的时期通过涨价提高利润此路不通。因为这是个供给过剩的时代。所以我们提高盈利水平只有一个选择降低成本。降低什么成本，怎么降低成本?要降低成本两个路子，第一个是节约，少花钱。第二个是提高人的效率。所以，我们的结论是人力资源是提高盈利水平的关键。小企业可以没有，企业做大必须有员工整合的力量。
我们面临的第二个挑战就是人的挑战，这个挑战我想在座的不管是传统企业，还是新型行业我们都面临。怎样管理我的员工，我们员工分两类，一类是靠手脚创造价值，我们叫做体力工作者。但是我们现在管理的是什么?我们管理是知识。另一类是管干部。第一要从内部角度讲要看我们的文化，我们的文化是高速增长的文化。第二看看我们的机制。第三要看看我们的管理。企业成功的要素没有变，核心竞争力。第四企业的生存方式没有变，活力机制。还能保持当年创业的激情，创业的冲动，而不是变得越来越傲慢。第五企业的核心竞争力没有变，盈利能力、现金流。第六企业管理的核心没有变，人均效率持续提高。第七企业管理者的任务没有变，人力资源的开发和管理。企业的方向很重要。第二选定了方向艰苦朴素这是文化。第三根据竞争对手，根据市场灵活的战略战术。
关于人力资源管理，我想从三个角度，第一价值创造。第二评价体系，第三价值分配。我分为这三个，第一个就是价值创造，挖掘一切可以挖掘的潜力，使我们的价值最大化。第二价值评价，第三是价值分配。这里面核心是什么?团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性。所以很简单，就是各尽所能、按劳分配、按知分配。
所以我们小节一下，在一个公司客观存在的不同的人，按照他们投入和产出得比较，我划分三种人，奉献者，打工者，偷懒的。在座的每个公司里面都有这三种人。一个好机制要有评价制度，要有分配制度，核心是调整利益。利益是关键，我们能够调整他们利益，就能改变他们的行为。然后就能够把它的行为和公司目标相一致。第二就是华为的理念，华为理念就是绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理回报。先进的动力机制总是以先进的利益机制为基础。高科技企业来讲，我们要给员工价值创造科学的评价。第三对他评价给予合理的回报。所以人力资源管理有很多新技术，新方法。新说法，我认为还是要回到激励和约束。解决好我们的价值创造，价值评价和价值评比。
简单小节一下，我对华为的认识。以理想主义为旗帜。以利益为基础，以资本主义的方式创造价值，用社会主义的方式分配价值。我想我们这个机制就会能够给我们组织带来源源不断的力量，会给我们企业带来前进的动力，使我们能够在机制内在机制驱动下，使我们的企业能走得更远，走得更强。
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