李东生反思TCL国际化:十年甘苦换回五点启示
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李东生反思TCL国际化:十年甘苦换回五点启示

TCL集团董事长李东生做了《国际化,要胆略,也要创新》的主题报告,并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训,句句干货,值得学习借鉴。

11月28日,“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本,就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化,要胆略,也要创新》的主题报告,并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训,句句干货,值得学习借鉴。
 
 
我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中,特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历,特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。
 
TCL的国际化历程
 
TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段,那时主要是工业产品输出,1999年在越南办第一家工厂,我们卖产品然后开始在国外生产,推自己的品牌,当时选择越南,是因为越南比较靠近中国,东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功,帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家,扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主,欧美市场对我们来讲还是一个空白。
 
2004年我们做了两个大的跨国并购项目。2004年1月,我们并购了汤姆逊全球采购项目业务,8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动,那是中国企业国际化的一个初试阶段,之前没有哪个中国企业做那么大的并购。
 
2003年,法国汤姆逊还是全球五百强,彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象,但出于战略上的考虑,我们做了这样一个结论。为什么选择并购?因为我们在欧美市场还是空白的,通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外,还可以帮助TCL获得相应的专利和技术,一直到今天,当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点,如果没有这些专利技术,我们很难在国际市场,特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是,帮助TCL形成了一个全球的产业链,特别是彩电,当时进入欧洲和美国,有反倾销的限制。
 
并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合,特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期,主要是一个产业快速转型。
 
并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾是中国手机第一品牌,当年业务盈利是12亿,阿尔卡特业务是亏损,但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候,阿尔卡特总裁在巴黎找我,“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”,谈了三个半月,我们就签了合同,8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事?因为国内赚钱的手机业务没有放进去,我们拿出5500万欧元,阿尔卡特拿出4500万欧元,而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来,当时看起来我们得益很大,所以很快做了决定要干。
 
并购之后,我们的目标是希望通过供应链的整合,快速提高TCL的市场份额,当年阿尔卡特年销量是700多万台,我们希望迅速把量提高,在供应链的协同效应下提高竞争力,还有就是做一个管理的融合。
 
当时计划设想的是很好,但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲,最大的挑战和判断失误,来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误,估计不足。
 
2003年有一个时点,平板电视技术正在兴起,但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT,汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的,拥有全球最多领先的CRT专利,我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本,很快整合好,再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板,美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术,还影响到供应链能力和工业能力,这对我们的挑战非常大。
 
对手机来讲,我们没有估计到国内市场快速变化,手机是最赚钱的业务,没有放到合资业务,2004年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下,国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初,我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判,我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组,对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。
 
人才管理融合是非常重要
 
在并购的过程中,我们认识到,人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后,原有的渠道和客户能够得到保留,原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心,我们快速把能力转移到上海,把最核心人员动员到上海,这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利,后来被证明对我们的价值是巨大的。
 
从2006-2010年,中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的,就手机方面,包括华为和中兴,只能以ODM的方式进入,因为没有专利,而TCL阿尔卡特是一个意外,阿尔卡特的专利对TCL非常有价值,我们把中国的工业能力发挥到了极至。
 
团队整合及组织能力的建设,帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度,维持了原阿尔卡特的稳定,使得文化与管理逐步融合,他们对欧美经营管理都是有相当的认识,这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了,我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了,TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。
 
TCL彩电团队,在跨国并购之后快速提高管理能力,通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们2004年全球招聘过来的,通过并购搭建一个团队,能够把团队逐步建立起来。
 
文化的冲突与融合
 
兼并别人,就应有主动承担责任的精神,但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任,就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候,再推动融合,形成合力。
 
欧美企业在很多方面比我们强,我们要虚心,开始我们对这点考虑不足,我来并购你,我是老大。前两天跟老师讨论这个事情,他们提出反向学习的概念,我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习,但是没有想到那么精辟的概念。
 
 
大家看这个图,很能说明TCL跨国并购十年的变化。2003年并购的时候我们销售收入是280亿,到今天我们将是1000亿,增长了3倍。并购前期销售额快速增长,280亿快速提到717亿,但是亏损加大,特别是05、06年,我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多,我当时卖掉的一块业务就是国际电工,收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底,2009年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折,然后重新再进入一个成长的轨迹。
 
 
大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段,2009年到2014年,我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长,特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿,海外销售收入占48%,2009年只有三分之一,已经比2009年有大幅度提高。特别是手机业务,海外这一块成长非常快。
 
TCL国际化的两点体会
 
总结一下,在TCL国际化过程中,我们有一些体会和大家做一个分享。
 
第一,国际化是中国企业必由之路。
 
我们在2005年、2006年巨额亏损之后,很多人认为TCL这个项目失败,让我准备总结一下失败的教训,我说有经验有教训,我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定,我依然会做跨国并购,如果有机会让我再做一遍,我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路,中国市场已经国际化,中国加入WTO的时候,我们内部有一个判断,中国经济全球化是一个必然的趋势,你不能适应这种变化,未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。
 
现在,中国成为净资本的输出国,中国作为全球第二大经济体,证明我们判断是正确性。
 
第二,国际化需要胆略,也要创新。
 
为什么当时不把东西做得更好一点?想的更周到一点?理论上都是对的,后来回想起来,并购是一个机会事件,你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了,就等不到你了,机会就不是你的了。
 
中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的,发达国家更多的是复制,中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。
 
TCL国际化的五点教训
 
一、在国际化当中,特别是一些收购并购活动当中,一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙,我可以再等等,再谈谈。2003年底和汤姆逊谈的几乎达成协议,当时他们突然通知我,他们给我们的业绩比预算有巨大的差距,这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件,他们也同意了。但我抵不住诱惑,收购之后就成为行业第三了,胡主席访问的时候签约,这个诱惑很大,现在看来做企业一定要遵循企业的规律,再谈两个月,就能拿到好的条件,抵住诱惑,任何时候保持冷静判断,这是我们的教训。
 
二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候,我们应该融资而没有银行贷款,这是一个教训,不要把东西想的太理想,很多没有想到的困难会发生,所以一定要留着重组的弹药,保持自己有强大的预备队。
 
三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台,就会吸引人才。事实上,较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些,也许我们走的更顺一些。
 
四、不要在市场转型期进行大型并购,除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时,彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型,并来势凶猛,我们要同时应对市场转型和并购整合,既被动又吃力
 
五、吃透相关国家的法律法规,这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构,投行是摩根斯坦利,投资顾问是第一波士顿,律师是史密夫,会计师是安永,他们提法律法规上有的,潜规则没有搞明确。2005年我跟汤姆逊说重组,要裁掉30人,6个月以后一个人没裁,他说要跟工会谈判,裁10人以上,工会说可以裁人,但是要裁掉能找到工作的人,这些我们之前都不知道。
 
TCL“双+”战略转型及未来5年展望
 
现在我们的收获就是先输后赢,在全球产业链已经建立我们比较强的地位,大家可以看到TCL彩电现在是全球第四,手机是全球第六,其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台,手机能做到7300万台,在这个产业里面,我们都是有相当市场影响力的。
 
未来TCL的发展是双轮驱动,我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外,我们增长主要来自海外,国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。
 
昨天从迪拜回来,我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区,印尼、墨西哥都有工厂,未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力,加快这些市场的发展。
 
“双+”战略转型,是“智能+互联网”转型,建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型,我们会加快推进“双+”战略转型,以前我们卖出产品就完了,现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。
 
我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下,TCL将能够持续健康的发展。
 
感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助,特别是感谢那些在我们最困难的时候,给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家。
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