【年度创业家】“科通芯城”康敬伟VS“房多多”段毅:2014谁在颠覆?
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【年度创业家】“科通芯城”康敬伟VS“房多多”段毅:2014谁在颠覆?

i黑马将在接下来5天时间里,每天推出2篇年度候选人的“英雄事迹”,看看他们谁才是你心目中最能配的上“年度创业家”这个光荣称号的人。

2014年度创业家候选名单中,共出现了20个金灿灿的名字,他们被寄予在不久的未来,能够带领公司向100亿美金的规模冲刺。接下来的五天,i黑马将每天推出2篇年度候选人的“英雄事迹”,看看谁才能最配得上“年度创业家”这个光荣称号。

首先推荐的就是3年内,将重度垂直的IC元器件行业企业“科通芯城”做到100亿元的康敬伟,和试图颠覆房屋销售模式的“房多多”段毅。



 
【年度创业家】康敬伟:用微信让科通芯城做到100亿

7月18上午10点左右,科通芯城在香港上市,股票交易代码400。科通芯城确定发行价为4港元(发行价区间为3.2港元-4.48港元),发售3.4亿股,融资13.75亿港元。
 
科通芯城成立于2010年,是国内首家面向中小企业的IC元器件自营电商。短短3年时间,科通芯城的年营业额已经接近100亿元。在快速成长壮大的背后,科通芯城究竟有着怎样不为人知的故事和商业思考? 

 
以下为科通芯城的创始人、董事长康敬伟在接受i黑马采访时的口述:



 
中国的电子制造业有300万家企业,每年大概要采购两万亿元的IC元器件,其中大企业的采购规模占采购总额的60%。所以华为、联想、金立这种大企业的数量不超过1%,但原厂或者大分销商都在干一件事儿:服务大企业。当你有一个客户是华为的时候,你哪儿有精力去管小客户的需求。
 
那长尾市场去哪儿了?中国有成千上万的中型贸易商,而且中国每个城市都有个华强北、中关村这样的电子配套市场。它们或者在大代理商货多的时候弄点过去分销,或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定,而且元器件出了问题没人负责。
 
我们说那就做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点:假一赔十。而且客户在科通芯城采购后,不管是方案设计的问题还是产品质量的问题,我都拍胸脯帮你解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西,出了问题它比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城,你也可以相信我”。我们要把华强北、中关村里的贸易商的生意给抢过来。
 
基于这样的目标,我们开始研究商业模式。阿里巴巴是黄页模式,它们做得是流量生意,收得是广告费。阿里巴巴不介入交易环节,一旦两端的企业和商家开始做生意,它们就可以撇开阿里巴巴。
 
京东是交易模式,它自己买货,加一定的差价,再卖给客户。京东模式的第一个好处是客户的粘度高;第二个是平台的交易额跟公司的营业额有关系;第三个是积累出的交易数据有很大价值。它不好的地方是公司要备库存,相对来说重资产,业务流程也很复杂。
 
我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意,所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事儿。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维,它不太敢去做交易环节,它不太愿意做任何有库存的事。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作,我问马云IC元器件市场够不够大,他说足够大,但他有别的大事要去做。
 
科通芯城把“客户怎么来我们这个平台买东西”作为第一位的目标值。最后我们选择了比较重资产的京东模式。科通芯城就挣差价,交易量起来了去跟供应商要返点,我不要广告费。如果我有几百家顶级供应商的几万种高端元器件,那总有客户需要的东西。反过来讲供应商也是一样。
 
那我们怎么让自己没库存风险?
 
第一,我们把成千上万的企业的订单汇集在一起给供应商。我们90%的订单是客户先给我们下订单,我们再给供应商下订单,这样的话90%的库存风险就没有了。
 
第二,我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议:我可以把卖不掉的货换新的来卖。
 
第三,IC元器件占地小、单价高,科通芯城2013年平均每一单的交易额差不多是十几万元,而京东是几百块。
 
过去这三年,我们还是有一点库存,但它属于“滚动资金”:今天来,明天就走了。所以对我来讲没风险,我们的库存等于零。解决库存讲起来容易,但如果没有很强的用户基础和行业关系,就得亏很多钱才能补足经验。这个钱不是烧流量那种级别的钱,吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。
 
做我们这种生意需要大量的现金流,这怎么解决?
 
第一,我们公司足够大,我们让所有的供应商给我们30天账期,而我们给大客户的账期一般是45-60天,中小企业客户一般是COD。
 
第二,我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款,并且年息是非常有竞争力的。
 
第三,我们基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、事件营销、做活动的方法做品牌。我们在2013新增一个客户的成本大概是1000美元,但一个新客户一年平均的交易额是20万美元。
 
高风险的事,在我这的风险就没那么高了。我们没融过资,也没烧过钱,成立以来没亏过本。事实上,我们用轻资产模式干了重资产模式才能做得活儿。
 
长尾市场很难做成规模,我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言,我们除了给原厂同等价格外,我们还提供更好地服务,这些增值服务包括供应链管理,新产品信息以及强大的售后服务体系,而这些所有的服务都是免费的。大客户很容易就把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额,它把科通芯城的运营成本降得很低。

对于中小企业而言,我们有最顶级的供应商体系,其意义在于我们有核心的高端IC元器件资源,这些对于中小企业都是稀缺资源,而且由于大客户的规模效应,产品具有价格优势,又能享受到华为等大客户才能享受到的服务,自然就可以吸引中小企业。
 
对于供应商而言,我们替供应商为客户提供全方位的售后服务,而供应商自己做服务的成本是远高于我们,因为我们有规模效应,除此之外,我们还通过社交媒体平台帮助供应商推广新产品和技术,供应商也愿意依托我们的平台。
 
我们想用互联网的方法去扩大小客户的数量。2011年,科通芯城做了一个网站,把所有产品和方案都放上去。我们还模拟线下交易的全流程做了一套工具,希望客户下订单、查库存等环节都在线完成。我们想得很好,产品做得也挺好,但是业绩很一般。2011年科通芯城只做了不到1亿元。
 
我们意识到,B2C的那套打法用来做B2B是行不通的。
 
第一,B2B的应用场景太复杂。企业要采购元器件,得通过选方案、选产品、谈价格、下订单、确定交货期、付款、验收等漫长的过程,其中交易环节占得比重比较低。而B2C非常简单,消费者看好价格,点一下就买,然后等配送就完了。
 
第二,B2C是消费者从头到尾一个人决策,而B2B的商业决策是一群人通过流程做出来的。为什么阿里巴巴干完在线黄页这件事儿后不往下做?不是他不想做,是B2B的应用场景和业务流的复杂度太高。不光是我们两家,不光是我们这个行业,无穷的先烈都没做成。
 
第三,B2B做不成还因为企业的一些习惯。江浙一代很多商人和小老板不太喜欢坐在电脑前指挥公司,华为员工的电脑不允许接入外网,你怎么做B2B?我看现在做TO B的人中99%还是PC思维。
 
我们不能用书本上的方法来解决问题,那应该怎么做呢?直到移动互联网出现后我们才找到感觉。B2B是公司与公司之间的交流,但那也是人与人的交流。一个公司就那么三五个关键决策人决定了这个公司的行动。如果能把决策流上的三五个人圈在一起,形成社区,科通芯城只需要影响到这群关键人,我的生意就活了,我就能把他们的采购决策转化成交易量。我也不需要去找几千万个粉丝,1万个企业的关键决策人的数量可能才5万人,而这5万人可能决定了1万亿元的采购额。
 
要改变客户的习惯太难了,但如果我们能用一套移动互联网或者IT工具,从一个环节开始,把B2B的每个环节的信息都给它记录下来,随时能掌控这些信息的话,就会是很大的进步了。2012年三四月间,我跟张小龙在深圳聊天时,突然意识到微信有可能是我们正在寻找的一个工具。
 
人人都有一个手机,所以微信把不太上PC互联网的那一票传统行业的高端人士都囊括进去了。但微信不只是一个通讯工具,我们认为它是移动版的Face book,它是个交互式的终端。我根本不管什么内网,我用微信打进去。从2007年我们就在研究怎么找到Facebook这样的社交工具帮企业做营销,现在科通芯城可以通过微信来掌控整个业务流程的信息。
 
但我们不是让客户在一夜之间放弃线下搬到线上来。我们先用信息把它的整个业务流打通,线上的效率比线下高,当客户尝到甜头了,他自己会一步步把业务环节搬到线上去的。这种TO B生意要求的服务形式应该是O2O,一部分流程线上做,一部分流程线下做,效率比以前高就行。很多人都会犯的错误是他第一天就想把自己的模式做到最完美,这是不现实的,要学会管理客户的期望值。
 
一下子,Sky is open(豁然开朗),科通芯城通过微信找到了革命性的突破口,而微信也通过科通芯城,找到了一个新的切入点,其实,当时,微信也在探索除了人与人交流之外其它的连接形式,包括人与物,物与物的连接,而科通芯城的想法恰恰和微信的战略吻合。于是,微信和科通芯城的战略合作开始了,双方找到了一个双赢的方向。
 
于是,我们以“把微信作为CRM”的思路研发了公众账号“芯云”。芯云是一个傻瓜式的前台,它的界面很简单,你在上面输入关键词或者语音询问一下,系统会自动回答问题。它的功能就是打穿B2B的交易环节。我们找了一百个样板客户,得知零库存是大家最想做到的目标,那到货时间的准确度就很关键。芯云是免费的服务。
 
客户除了最怕自己信息滞后外,还最想知道别人在干什么。比如客户要做手机,那该用谁的指纹识别方案?如果芯云告诉客户Iphone6的指纹信息是A公司提供的,华为马上也要采用,你(指创业家记者)说这对客户来讲有没有影响?我会告诉你我认为能够影响你产生采购的信息。
 
不管是信息还是产品还是服务,你对我都会产生依赖,那我就可以搜集无穷多的数据。我们的智能化后台积累了马云都没有的高质量的企业数据,包括设计人员喜欢查什么资料、采购人员喜欢问什么问题等。数据越多,我就能更准确的分析行业状态和需求特点。
 
挺有意思的是,我们绝对不做信息轰炸。“你跟做手机的工程师讲冰箱,人家不感兴趣;你给做电表的人讲汽车,人家也不感兴趣。但找对了人,经常是你给工程师介绍三个产品,他就会买一个,就尝试几十万美元的采购。”康敬伟说,“我们看中微信的就是精准和转化率。”供应商每天都有想推销的新产品。他们把信息库给我,我的工作只干一件事,筛选。科通芯城筛选完了后把有用的信息给需要它的人。
 
我们不会告诉做电表的人手机圈的事。我的后台能精准定位到客户是哪个公司,公司做什么产品。我只针对你,一个星期给你一两条信息。我们这个客户数据库现在有大概1万家公司。
 
信息化带来的好处越来越精准的管理,最后大家的效率都提高了。科通芯城现在有80%的客户是通过微信来服务的,我们的内部目标是要在2014年年底之前通过微信服务100%的交易客户。我们的客户目前的重复购买率超过90%。
 
由微信主导商业模式后,我们的业绩在2012年下半年开始突飞猛涨,当年营业额大概做到了6亿元。2013年的营业额我们大概做到了40亿元。2014年,科通芯城会成为年营收80到100亿元级别的公司。2013年我们的净利润超过1亿元。
 
大部分人没搞懂我们的业绩为什么是滚雪球式的。
 
第一,科通芯城比很多企业少了浮躁的心态。你(指创业家记者)知道的所有互联网应用,我在2000年全做过。我们当时融到钱了,也有很牛的人,但我们的定位非常混乱,一会想卖产品,一会儿想做服务,结果什么都没做成。我从中得到的最大教训就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在这几年虽然做了很多微调,但商业模式一点没改过。我们就挣差价。
 
第二,IC元器件市场每年2万亿,中小企业每年采购的就有8000亿。我们没有去创造市场,它一直存在。而这2万亿仅仅是电子制造业采购市场的一部分,据易观国际数据显示,电子制造业包括硬件,软件和服务的采购市场近10万亿,这是一个可以和马云的B2C消费市场同样大的垂直市场。过去这二十年,互联网在传统行业之外,创造了一个在政府看来相对非主流的针对消费者的市场,它对实体经济的影响非常有限。现在互联网正在进入国民经济的每一个行业,每个行业都可能出现一个BAT。
 
第三,科通芯城的团队是“混血”。我们是个是兼具线上推广和线下交易、服务的平台,有大概五六百人。其中线上团队是新建立的,而线下团队额是经过科通集团十几年熏陶出的完整团队。如果你要新建线下团队,得花很多钱,而且创业者耗不起时间。我们是把十几年积累下的知识、经验全放到科通芯城上面去了。
 
第四,科通芯城从创业第一天起就没缺过资源。我早就在这个行业积累起了对别人来讲好像是要捧在天上的资源。我卖的模块或设计方案,现在卖元器件,但客户都是华为、中兴、那帮人。我们的网站上线第一天就把全世界最牛的几百家公司给拉到线上了。
 
第五,我们的后台IT系统都是自己做的,这个才是真正的积累。吸引客户的不是“芯云”本身,而是它所传递的内容,后者才是产品。那个界面人人都可以做,但做成“芯云”的难点在于对业务流程的理解和对后台系统的设计。而我们花了十几年时间把CRM、ERP那一套早就搞通了,我们IT系统的底层软件都是我们自己写的。
 
当科通芯城成功以后,我们一定会被同行当成学习的目标,但别人不一定做得成。做互联网流量思维的人一般不太懂怎么做传统生意。线下的创业公司不具备我们的资源配置。业内规模能跟我们比的美国和台湾公司对中国互联网的理解就是就是“做个网站,卖点东西”。剩下的大陆的大公司有学会并超过我们的可能性,但我们之间的规模已经拉开距离了。按照我们目前的速度,GMV(商品交易总额)1000亿元这个目标即便不是唾手可得,也在看得见的范围内。
 

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【年度创业家】段毅:如何带着房多多3年做到2000亿?

房地产营销领域目前正处于新老对决。一方是代表广告的信息平台搜房网,一方是代表交易的O2O服务平台房多多。这场决战的本质,是谁能更准确地向消费者提供地产信息与服务。所以,谁对房地产和购房需求理解最透彻,谁的执行力最强,谁的朋友最多,谁就将胜出。
 
房多多已经交出答卷:2014年,房多多预计自营平台上的交易额为2000亿元。7月时,该公司估值据说已达5亿美元。当万科副总裁肖莉离职,加盟房多多后,段毅本人无疑成为2014年的大赢家。


以下为房多多创始人段毅在接受i黑马采访时的口述:



 
在中国,房地产经纪人是争议很大的角色,很多人说互联网应该去中介化,但我个人判断中介不会消失,为什么?我们来看美国,到今天为止,美国经纪人是一个非常发达的行业。为什么我们所有人对中国的经纪人有偏见呢?因为现在这个行业的发展不是很健康,很多中介公司是靠信息不对称在赚钱。
 
以二手房为例,假如你想在北京三元桥一带买房子,经纪人永远带你看那两套,实际上可能有50套在卖。经纪人发到网上的信息几乎都是假的,把价格标低或者那套房子根本不存在,他吸引你打电话过去,得到你的信息,再不停地打电话给你推销房子。你没有买过房,所以经纪人跟你谈交易环节的所有流程,你肯定是不知道的,你在这个领域里是“小白”,我怎么说怎么算。互联网最终影响这个行业的发展会有几个方面,它会让信息更加对称,中介怎么赚钱呢?是靠他的服务赚钱。

在美国,待售房屋的价格都是透明的,你上网搜完以后,在网上解决了信息不对称,你买房过程中需要更好的服务,一定需要经纪人。因为整个房产的交易过程比较复杂,你不光需要了解信息,而且涉及到坐下来谈判、交易、办手续等一系列的问题。
 
生态系统里面你永远不要设定谁会存在
 
对个人来说,房地产是大宗交易,一个人可能这辈子买房子只有一两次,不可能掌握这方面的全部知识,你甚至都不知道什么房子是好房子,什么房子是差房子。如果你第一次买房子的时候,我会告诉你,两房好,还是两房半好,因为你有了居住体验之后才会知道,房子的开间应该是四米二好,还是四米五好,不是越大越好。
 
知识的空白和交易频次低,导致房产服务行业会长期存在,也是服务费能产生的主要原因。但是这种长期存在的行业,是不是就是中国现在这个状态存在呢?肯定不是。我一直讲,房多多做的是生态系统,生态系统里面你永远不要设定谁会存在,谁不会存在,所以我特别不喜欢听说谁没了,谁出来谁就死了。
 
谁都死不了,你一定要把各个角色用他最真实的、最本源的形态搬到这上面来。说到根子上,经纪人服务的好坏,是他能否通过专业知识让购房者买到满意的房子,让售房者满意地卖掉房子。

以前的交易链是房东把信息给到中介公司,经纪人发到网上,我作为买房的人到网上来看,你怎么保证信息是真实的?有的房地产网站本质上就是广告。
 
买房子和卖房子的信息对称 是地产买卖中最关键的部分

2001年,我以苏州一家大型房地产代理公司的创始股东的身份进入这个行业。摸爬滚打快十年后,我发现自己做得比较痛苦。这个行业对参与者而言都很痛苦,消费者信息不全、经纪人收入过低、地产公司推广成本过高……偏偏又没有一方认为你对他产生了价值。

我创办房多多的初心是改变这一切,我想做一个能够提高房屋买卖效率的平台。互联网改变了很多行业,唯独没怎么改变房地产行业,我希望改变这个行业,我希望有一个平台能够集合这个行业所有的信息,并为提供更好服务的经纪人使用,让买房子和卖房子的人能够充分交流。虽然房子不可能在线上交易,但是我相信交易只是最后的一个动作,最终让信息对称,这才是整个房地产买卖中最关键的部分。

我一开始跟李建成讲,他也听不懂我到底想做什么。这不奇怪,他是腾讯出来的,并不了解房地产行业。我用了一年来跟他鼓捣这事,正式干是2011年,我把原来公司的股份全部处理掉,跑到深圳跟他租了一个民房。其实在做第一套系统的时候,我们什么商业模式都没想好,我只是觉得一边把新房放上来,一边把所有经纪公司的经纪人放上来,它的效率就能够提高,当时我们就想着一点,怎么样通过这个系统让卖新房的效率提高,就这么一个想法。

具体来说,在没有我们平台之前,市场上有几家大的房产互联网媒体,中介可以在上面发布房源广告,而我们是帮买房和卖房的人做以交易为导向的真实信息平台,这是本质的区别。经纪人依靠自己的信誉与服务水平在平台上生存。
 
建立信用体系是成功的关键

在我这个平台上所有行为我都记录下来了,每一个行为都产生积分和信用,例如带客看房次数、成交套数、业主和买家对你服务的好评差评、累计的星钻冠、你的响应速度、服务专业度、对小区与市场的熟悉程度等等数十个纬度,长期的日积月累会建立起来一个体系。
 
卫哲在阿里就干了建立信用体系这事,所以他看到房多多为什么要投,因为我们是有信用体系支撑的。只有把交易的每个环节都搬到我的系统里面来,才能谈得上信用体系的建立,这相当于我们把每一个经纪人的行为搬到我这儿来,我才能知道他这个经纪人到底是从善的还是从恶的。

现在,开发商或房东直接把房产信息发给房多多,中介到房多多平台上提供服务,买房子的人上房多多看房源信息,他要不要你这个中介服务,完全看你的服务评级,如果你服务不好,一天到晚骚扰我,一个差评就能拉黑你,拉黑之后就再也无法联络到房东或购房者了。
 
推着推着你的商业模式就出来了

经纪人通过房多多平台促成交易,我会跟他分成。这种交易模式对开发商、购房者、经纪人、平台四方都是正向的作用。对中介公司来说,未来比拼的是大家资源获取的成本和运营的效率,我提供了移动端的平台,让他的效率更高。相当于你本身是开实体店的,现在顺便在淘宝也开家网店,有两头客流过来。

我们的系统做出来以后,没有变现能力,所以只能靠一个个去推,但推着推着你的商业模式就出来了,因为有的经纪人开始尝鲜上来了,开发商愿意把一些房子放上来,慢慢有了交易以后,我们就有收入,有收入以后,这套东西就慢慢的成型了。

房多多刚开始出来的时候,我跟所有的开发商讲他们听不懂。一边说服别人,还必须做出交易效果来,这件事起步就难在这。到今天,我们去找开发商,会跟开发商说,我会让你看到庞大的数据量和你在短期之内实现的爆发式的房屋销售量。

2012年2月,产品推向市场。2012年我们迅速开了十个城市。2012年平台的交易额是40亿,2013年是400亿,今年上半年是500亿,今年全年我们的目标是2000亿。

我们之前的业务主要是B2B,连接经纪公司和开发商,买房用户并不知道我们的存在,即使他是通过房多多买到的房子。今年我们开始推用户端了,之所以现在才开始推,过去没钱是一方面,另一方面,要让用户端的体验好,一定要把底层基础做好,如果没有那么多人给他服务,没有那么多的房源,你让用户上来干嘛?这就是为什么我们先推经纪人、先抓房源,然后再做买家用户。

去年年底,我们推出了房点通,房点通可以将开发商的楼盘项目,直接投放到很成熟的互联网精准效果营销渠道上面,从搜索引擎等各个互联网流量入口平台找到精准的购房受众。

房点通对房产媒体广告模式是最大的颠覆。媒体广告模式的核心逻辑是这样的,它在360、百度等流量入口投广告,采购流量,流量买来,加上自己写软文打包高价卖给开发商,买来一块钱的流量,卖给开发商是十块钱。
 
开发商对这个没有感觉,他出1块钱和10块钱差别不大。但是,当所有开发商的利润降到了0.1%的时候,你看它还投不投广告?房点通是去中间广告层,我们给开发商做了移动端,开发商按照效果付费的方式把他的广告通过房点通直接投放到360、百度等流量平台上面去。

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“年度创业家”评选活动:《创业家》作为创业、创新领域的第一媒体平台,每年都要对新冒出来的创业新贵进行表彰,是为“十大年度创业家”。“年度创业家”每年评出10个,奖励通过产品、商业模式等颠覆性创新,挑战行业既有秩序,并被公认取得成功的高成长企业创始人。这样的创始人已有比较高的个人影响力和号召力,未来3-5年有成长为商业领袖的潜能。

欢迎大家一起 参与,评选出你心中的十大
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年度创业家 康敬伟 段毅
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