华为首席管理科学家黄卫伟:我来回答你什么是“中国式管理”
黄卫伟 黄卫伟

华为首席管理科学家黄卫伟:我来回答你什么是“中国式管理”

2014年12月10日,华夏基石领衔专家黄卫伟教授的新书《以奋斗者为本》读者见面会在黑马全球路演中心举办,彭剑锋教授(华夏基石董事长、中国人力资源管理泰斗)、吴春波教授(华夏基石领衔专家、中国著名管理学家)、牛文文(《创业家》总编辑兼社长)、秦朔

i黑马:2014年12月10日,华夏基石领衔专家黄卫伟教授的新书《以奋斗者为本》读者见面会在黑马全球路演中心举办,彭剑锋教授(华夏基石董事长、中国人力资源管理泰斗)、吴春波教授(华夏基石领衔专家、中国著名管理学家)、牛文文(《创业家》总编辑兼社长)、秦朔(第一财经日报总编辑)出席并做现场交流。“华夏基石•洞察”微刊特推出读书会专题,再现大伽精彩“奋斗者”主题对话,带您领悟华为管理之道和管理哲学。
 

 
华为管理经验:“不过是走在西方企业走过的路上”
 
在召开这本新书发布会之前,经华为总裁任正非批准,我能将我在华为长期参与管理变革的经验讲述给国人,与大家分享华为企业家的管理之道和管理哲学。
 
前几天在飞机上看财经杂志,张瑞敏在《财经》2015预测专题里讲,中国尚无引起世界关注的管理思想,“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式,更没有特别有底蕴的,引领性的管理知识展现给世界。”我想,在张瑞敏说这话之前如果看了华为《以奋斗者为本》这本书的话一定会改变看法。
 
2013年,华为销售收入394亿美元,在世界500强中排名第285位。二十多年来华为从一张白纸变为世界级高科技企业,成为中国企业的标杆。
 
在信息与通信技术领域华为已经成为能够与EMC(易安信)并肩的一流企业。EMC(易安信)的CEO曾指示下级战略部门搜集华为全部材料、书籍、报道,因为华为正在挑战EMC的地位。EMC就请哈佛剑桥牛津的教授研究,也没有人搞的明白。
 
华为值得研究,但问题在于,一直以来中国企业无法总结出属于自己的企业管理经验,这实际上反应出中国与西方在管理思想存在差异,没有人说得清楚华为是怎么起来的。(任总曾经形象的用“云雨沟”来总结,“云”是管理实践、“雨”是管理思想、“沟”是西方企业过去100年的成功道路。)
 
2011年,中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院,在与对方教授的交流中,学员们自豪地谈到了华为。对此,对方教授有一个评价:华为不过是走在西方公司走过的路上。
 
此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听,任总听了以后,他说这个教授非常有洞察力,有机会请他到华为考察,当面和他交流,讲的很对。的确,华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩,就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理,真正走上了西方公司走过的路。
 
《以奋斗者为本》的文本框架:华为的核心价值观;华为的人力资源管理框架;华为未来面临的挑战
 
一、华为的核心价值观
 
1、开启财富创造的源泉
 
华为的财富创造要素:我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。(《华为基本法》)
 
任正非讲过,资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。华为的成功在什么地方,就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源,但是中国有人力资源优势,应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路,我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。我认为华为的成功就在任总这句话里。
 
去过华为的深圳坂田基地和北京环保园基地的人就知道,这些科技园建的很漂亮,是给那些高科技人才的。华为在深圳、上海、北京、西安、南京、成都、武汉、苏州、杭州、东莞等共有10个科技园,每个工业园要达到一万到一万五千人,华为未来就是要利用人力资源、人的资本,挖掘人的潜在优势。只有人力资本才是企业最具成长性的资本,金融资本也需要人力资源,没有的人的智慧,金融资本也发挥不了作用。
 
2、核心价值观是企业的基因
 
“合抱之木,起于毫末;九层之台,起于累土。”
 
那么,怎么去经营人?怎么去管理人力资源,那就是“合抱之木,起于毫末;九层之台,起于累土”。
 
取得成功的企业,你可以去看他们创始人自传,有一个不变的有一个始终的东西,就是它的核心价值观。我们把它称为企业的基因。wal-mart创始人萨姆•沃尔顿所讲的,公司越大,所考虑的事情就越是基本。在整个历程中,我们所依赖的大多数价值观念、规则和技巧,都一直没有改变。其中一些只是简单的常识、古老的格言,看似不值一提。
 
这个我一个启示,杰出的企业并不是杰出的思想创造的,而是朴素的思想建立起来的。
 
3、华为的核心价值观
 
华为的核心价值观其实中有四句话:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”。极度凝练,而里面的内涵又极其丰富和深刻。
 
核心价值观它其实是一个体系,不可能把其中某一句抽出来单独的运用。像“以奋斗者为本”是不能脱离“以客户为中心”单独起作用,否则将失去方向和意义。任总说的很直白,所谓“把煤洗白”是无意义的,因为它不创造价值,你的奋斗一定要围绕创造客户价值来奋斗。
 
人力资源所有的相关工作都是围绕着核心价值观展开的,核心价值观是人力资源政策内在一致性的主线。《华为基本法》初稿曾经被华为高管指斥为无结构,说“小学生写作文还列提纲呢”。后来是什么把它串起来的呢,就是核心价值观,经过多次修改定稿的《华为基本法》,实现了内在一致性和一贯性。
 
我们在管理经验总结上包括业务纲要和财经纲要两部分,目的就是要让西方人看懂,要让中国的企业家看懂,借助华为的管理实践让大家看到一个完整企业的管理体系。
 
4、以奋斗者为本
 
企业要活下去,就必须长期艰苦奋斗
 
用任总的话说,每周只工作40小时,只能产生普通劳动者,不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡,我们也有时间喝咖啡,我们将永远也追不上别人。任总特别强调的是,一般人只注意身体上的艰苦奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手,他们都是思想上的艰苦奋斗。为了得到一个科学上的突破,为了一个点的市场占有率,为了比别人价格低些,为了养更多更好的猪,他们在精神上承受了难以想像的压力,殚精竭虑。比起身体上的艰苦奋斗,思想上的艰苦奋斗更不被人理解,然而也有更大的价值。
 
华为核心价值观与人力资源工作的内在联系就是以奋斗者为本,特别是思想上的艰苦奋斗。
 
长期艰苦奋斗不可能自发地实现
 
任总还运用热力学说第二定律来阐述长期艰苦奋斗不可能自发的实现,从经济学的角度,不仅仅是边际效应递减,按照热力学第二定律克劳修斯的观点,自然界不可能将低温自动地传导到高温物体,必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会怠惰的,但这种自发的趋势是可以通过人的主观能动性和管理来改变的。任总从企业发展的角度、企业竞争的角度,认为组织的责任就是逆这种自发的趋势而动,以利益分配为驱动力,反对怠惰的生成。所以任总讲“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”不是自发趋势,不可能等待而来,这就是不进则退。后面我们会讨论华为未来面临的挑战,讨论最热门的话题颠覆性创新,讨论企业为什么会颠覆,这存在悖论,企业被颠覆不是管理不善,而是管理太优秀了,这是不是热力学第二定律的趋势造成的,从任总的思想里我们可以看到,趋势会造成企业达到巅峰以后,就会滑坡,奋斗精神会滑坡。
 
二、华为的人力资源管理框架
 
西方人力资源管理的基本框架有四个要素相互联系相互作用的,核心是雇员影响,由报酬体系、工作体系、人力资源流动形成人力资源管理框架。我们在为华为写人力资源纲要的时候是参考了这个框架,是研究了西方的才提出华为这个框架:核心是“以奋斗者为本”,由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。
 
关于价值创造、价值评价、价值分配,是吴春波老师的贡献。在《华为基本法》完成后我们几个教授写过一本《走出混沌》的书,其中有一篇重要文章,叫“全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值”。这个体系吴老师的贡献是非常大的,这是在1996年就提出了,今天看也是很经典,而最具特色的最成体系的就是华为干部管理。
 
1、价值评价的公正性
 
任总有段话能够很准确说明这个问题,“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制,企业的价值评价系统要合理,价值分配系统合理的必要条件,是价值评价公平性,而价值评价系统要合理,是以企业的价值观、企业的文化为基础,价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”
 
人力资源管理的目的是要全力创造价值。价值评价、价值分配是前提和必要条件。
 
企业怎么评价员工的贡献,公正和公平的尺度要突出的体现出来,企业关键是要把公平和公正做到。
 
2、价值分配的公平性
 
向奋斗者、贡献者倾斜
 
关于价值分配的公平性,是华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜,给火车头加满油。在高绩效中去寻找有使命感的人,如果他确实有能力,就让他小步快跑。差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。
 
最早在春秋时期管子就说过这样的话,“水平而不流,人平而不语”,道理很朴素。
 
不让雷锋吃亏
 
价值分配在华为还有一个重要的理念就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”,就是对这个理念很深刻的阐释。
 
任总说,“以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不要忘了他们。这个文化不是在大喊大叫中建立企业和传承下去的,它要落实到考核细节中去。”
 
利出一孔
 
这是华为高层和骨干层的价值分配指导方针。
 
任总在2012年的新年献词中讲了一句话,我们坚持“利出一孔”的原则。EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是“利出一孔”的,形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点,我们正在努力改进之,相信我们的人力资源政策,会在“利出一孔”中,越做越科学,员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。
 
任总强调,华为所有高管的收入来源都必须源自华为的工资,奖金分红,不允许有其他额外的收入。在制度上和组织上堵住了从公司高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易来做空集体利益的行为,相信我们的人力资源政策能够做到“利出一孔”,工作也越做越科学,企业的员工也会越干越来劲。
 
“利出一孔”的思想出自管子,他说“利出于一孔,其国无敌。出二孔者,其兵半诎,出三孔者,不可以举兵。出四孔者,其国必亡。”
 
这是一种成为领先者的关键治国之道。“利出一空”首先是在任总,然后是在核心团队,逐渐扩大,形成它的特色、它的文化、形成它的政策以后,就会“其国无敌”了。
 
3、战略性地管理人力资源流动
 
猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡
 
这句话最早我和任总交流的时候,我是讲“猛将必拔于卒伍,宰相必起于州部”,后来,我们创新了两个字,改为“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。第一句话“猛将必拔于卒伍”是要坚持从成功的实践中选拔干部,第二句话“宰相必起于州郡”其实是干部路线。
 
干部使用的三最佳原则
 
这是任总前几天的讲话,华为在人力资源管理中坚持“最佳”的原则思想,干部要在最佳的角色上,在最佳的年龄段上,做出最佳的贡献。在最佳的年龄上在最适合的岗位做出最佳的贡献,是让员工实现在华为作出最佳贡献的人力资源干部使用原则。
 
干部选拔的三优先原则
 
优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线选拔干部、优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部。
 
这就是人力资源政策要与战略保持一致。前两个优先适应了华为国际化的要求,要求员工在海外长期的工作与奋斗,华为70%的收入源自海外市场,在海外不是干两年就回来。这样的话人力资源政策必须要适应战略发展的实际需求。
 
第三个优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部,最关键是解决人力资源考核评价中,怎么评价责任,企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换,而一个企业战略和长期的发展目标不能在当期产生直接结果的,通常叫做责任,企业长期的目标不能得到重视,不能有足够优秀人员去投入,这个企业未来是没有前途。这就必须使责任是能够得到度量的。不能度量就不能够管理,什么是责任管理,在华为就是关键事件。
 
关键事件的解释:如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度牺牲个人短期利益时等。公司核心员工必须在关键事件上敢于为公司利益而坚持原则。
 
三、华为未来面临的挑战
 
华为未来面对的挑战就是企业成熟的管理体系建立以后如何长期发展保持下去而不是走下坡路,《华为基本法》的确立是总结过去的成果,未来是否可以指导成功,未来的成功还需要什么,华为未来面临最大的挑战是什么?还需要不断在企业的发展中通过实践去确立。
 
在华为2013年10月的干部大会上,三个轮值CEO分别提出了华为未来面临的三个重大挑战:
 
华为的下一个目标是什么?华为敢不敢喊出超越美国的目标?
华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型?
华为如何应对可能出现的颠覆性创新?
 
任总提出要超越美国,但不是全方位的超越,而是部分超越,要聚焦资源放在企业的核心战略上,压强战略上,要把资源集中在选定的关键竞争点上。华为要敢于喊出超越美国的目标。
 
华为如何从追求规模增长向追求长期有效增长转型?这个就还需要管理体系,需要管理体系支撑增长转型。
 
华为如何应付颠覆性创新,在任总看来关键是坚持自我批判,“惶者生存”。任总说技术开发要以商业导向要以客户为中心,坚持技术导向,允许失败,但是这些还不是最根本的,最根本的还是“以奋斗者为本、坚持自我批判”。一个企业是不会被外界批倒的,反而会由于过度的宣传和标榜自己才被打倒的。企业没有自我批判精神是不会长久的。因此,任总说:
 
“如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来,就要敢于揭自己的丑。所谓‘惶者生存’,不断有危机感的公司才一定能生存下来,因此华为公司是一定能活下来的。”
 
读《以奋斗者为本》,就是要去读这些结构,读出其中的思想。
 
(本文转载自华夏基石·洞察,由微刊编辑张秘赫、田晨彤根据录音整理,未经本人审核)
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