司庆之际反思:过去三年 苏宁是怎么被干趴的?
王方 王方

司庆之际反思:过去三年 苏宁是怎么被干趴的?

过去三年,苏宁从一个天之骄子,转而变成追随,再到如今的迷失,苏宁究竟是在哪个环节做错了。 以下文字充满血腥暴力,如是苏宁的员工及粉丝,请绕道而行。

  
i黑马: 满屏都是苏宁24周年的消息,庆祝啊、感恩啊、狂欢啊,各种词。但是,苏宁最近3年的业绩really值得狂欢吗?2011年电商还是国内B2C前三,2012年被京东干趴,去年转型陷入亏损,今年业绩毫无起色... ...


 

 
    翻翻今年上半年的业绩:
    营业收入约512亿元,同比降7.8%。
    利润总额亏损10亿元,同比降218.58%。
    综合毛利率13.83%,同比降0.37%。
    苏宁的财报数字轨迹是明显的。2012年上半年,利润出现拐点,上升变成下降。第三季度,毛利率开始下跌。接下来半年,利润、毛利一直跌,一直跌,跌到去年第三季度时,问题严重了:止血不住,开始亏损。一直亏,一直亏,一季度亏,二季度亏,三季度亏。
    再有3个月,四季度业务就发布了,亏损的概率较大。
    黑马哥很忧桑,跟踪报道了苏宁3年,从2012-2014年,见证了转型的所有过程。它是一家先锋企业,作为传统零售连锁,为拥抱互联网,自断一臂,结果流血不止,呈喷射状,也未见其要停止的决心。
    但反思是必要的。过去三年,苏宁从一个天之骄子,转而变成追随,再到如今的迷失,苏宁究竟是在哪个环节做错了。
以下文字充满血腥暴力,如是苏宁的员工及粉丝,请绕道而行。
 
大哥的骄纵  哪里都是优势
    2011年,苏宁易购B2C销售额59亿元,注册会员1000万,是国内电商前三。当年的苏宁挺骄傲,说了不少大话,主要是忽悠那帮小白。
    媒体喜欢把苏宁与京东放在一起对比,说谁更有优势,谁更可能成为中国的亚马逊。黑马哥已记不清细节了,但苏宁的姿态大致如下,为了更形象表达,以下观点进行了模拟。
    1、哥哥起步早。1998年,国内电商刚兴起时,董事长张近东就考察B2C模式,是因为没有物流、供应链,最终才转向连锁的。京东成立一年后,苏宁网上商城就成立了。
    2、哥哥有品牌。苏宁成立20多年了,用户有口碑,每年几亿元广告,有品牌美誉度。
    3、哥哥有供应链。2011年,苏宁939亿元收入,采购规模大,拿到的价格最低,与三星、LG、美的、惠而浦、海尔、海信、联想等品牌常年合作,厂家直销。这些优势同样适应线上。
    4、哥哥有物流基础。用户去门店购买大家电,苏宁负责配送。2006年,苏宁布局物流,到2011年时已有8个自建物流基地,而京东在07年才开始自建物流。
    5、哥哥是盈利的。规模近千亿的苏宁,每年有40-50亿净利润,而京东每年赔钱。
6、哥哥有线下优势,售后有优势。
 
    理论上一对比,苏宁老牛掰了。但事实摆在那里,京东2011年销售额327亿元,苏宁才59亿元。别人就不好意思要问了:你这么牛,为毛还是做不过人家呢?
    苏宁说话只说了一半,完整的话应该这么说:
    哥哥线下有品牌美誉度,但线上没有,两种品牌属性是不同的。
    哥哥线下有供应链优势,但线上没有,由于成本差异,线上线下是左右互搏的,无法共享。
    哥哥线下有物流基础,但线上没有,门店物流和电商物流环节是不同的,并且苏宁没有小件配送。2011年,苏宁还拼命建立了10个小件配送中心,以弥补劣势。
    ... ...
    往前走时,苏宁逐渐发现,就是这些优势反而绑架了自己。
 
陷入成本误区  815被京东干趴
    到2012年时,问题就显现了。苏宁说,自己有线下优势,有钱、有物流、有品牌等,但是这些优势无法与线上融合,为毛?因为线上成本比线下低。
    苏宁一副大哥的姿态:谁说线上成本低了?这是个谬论。
    当年,苏宁发言人的理论是这样的:你以为电商没有实体店,租赁、人力成本就低?错!
    1、门店虽有租赁、人力成本,但自然占据了店周围10-20万的人流量。而且电商是要花钱买流量的,若只是一个IP地址、一个服务器,怎么会有销售额?
    2、电商有物流成本。前一年财报显示,苏宁运杂费占总收入0.6%,而京东流传深广地数字为6.6%。苏宁成本低。
    3、我是赚钱的,苏宁有19%的毛利润,每年净利润40-50亿元,而京东的亏损率为6.6%。
    三组数字一比,真的搞不清了。在苏宁的理论下,貌似线下成本也不高,即便线上没有快步跑,也能活得很好。
    然而,就是那年的“815”,京东把苏宁干趴了。2009年,刘强东就说过,与苏宁必有一战,尽管资本和实力与它不是一个量级,但还是出手了,专们设了一个会议室,名叫“炮打司令部”。
    开战前一个月,苏宁跟黑马哥说不怕不怕,打就打嘛。“价位相当的情况下,我是盈利的,某些电商亏损十几亿。我把价格往下拉,我亏一块,他就要亏10块。”一场史上规模最大的“电商价格战”爆发了,半日京东销售额就破2亿元,而苏宁则顾左右而言他。
    苏宁败了,原因是什么?很复杂。首先,他是逆潮流的,认为线上成本没优势,价格没优势,一个死守线下的人,与一个新生力量交战,首先是军心出了问题。
    这场战役后,苏宁被pass掉了,京东眼里再没把它放在眼里。前者年销售额仅为167亿元,而京东交易额却达到了733亿元,已接近苏宁2010年的规模。
 
同价亏损严重  又砸钱搞“云台”
    在成本误区的引导下,苏宁越陷越深。2012年,苏宁就已经开始探索:既然成本差异不大,为毛不能线上线下融合?
    当然,那时的融合还很粗浅,只是在店面里展示线上品类,搞些门店自提等功能。
    真正的深化是在2013年。2月,苏宁更名“苏宁云商”,喊出改组口号,既要做电商,也要做店商,还要做服务商(开放平台)。理解起来就是O2O,怎么做呢?
    1、线上线下商品共享。设立商品经营总部,统一采购商品,它来决定东西是在易购上卖,还是在门店卖。它认为,商品采购就这样融合了。
    2、商品价格同步。既然线上线下成本差不多,那就把价格统一卖,由商品经营总部决定定价。此外,在共享库存的基础上,还可根据不同渠道灵活定价。
    3、物流融合。门店物流环节与电商不同,前者环节是采购——仓库——门店,而电商是订单——仓库——分拣——提货——排程——配送,苏宁不能完全应对。并且苏宁擅长大件配送,运输工具是卡车,而小件配送是三轮摩的。
    其余还有数据融合、支付融合等。但这些都不关键,涉及成本重构的才能称得上是变革,这里指的就是线上线下同价。
    2013年6月,苏宁正式启动线上线下同价,也就是这个决策,让苏宁陷入误区无法自拔——业绩差、毛利低、由盈利转向亏损。
    为毛这么说?事实的情况,线上线下成本有差异。京东一位副总裁曾向黑马哥表示,效率高的电商7-8%的毛利可实现盈利,但传统零售店必须在15%以上。2013年前,苏宁毛利在18%-19%,净利为3-5%。
    比如100元的商品,线下卖119元,但线上一般卖107-108元。真正意义上的同价,就是把原来的119元,降价为107-108元,10元毛利没了。
    这也能解释,为毛苏宁第二季度开始亏损,下降至16.33%。第三季度,由于实施力度加大,毛利下降幅度更大,最终还亏损1亿元,毛利率下降至15.21%。
    幸好苏宁比较“狡猾”,未向口号喊得那样“全部同价”,而只是某种意义上的同价。
    1、同价的概念有三种。举个例子,一件商品线上卖10元,线下卖20元,一种情况就高不就低,卖20元;一种是取中间,卖15元;还有一种是就低不就高,统一卖10元,这才是真正意义的同价。苏宁是几种情况兼有。
    2、品类未做到统一。线上线下的商品品类做了区隔,线上有专供款,让消费者没法比价。北京苏宁云商工作一高层曾向黑马哥透露,线上线下客单价差好几倍。李斌也表示,线上的品类远高于线下。
    好,同价问题还没解决,2013年9月,苏宁又大花心思搞开放平台了——苏宁云台,推出7大基础服务、7大增值服务。亲,这都是需要长时间施肥又没有收入的苦活。
    举个(栗)子,它的七大增值服务如下:
    店面云:全国1600家门店为商家提供销售、展示、体验、服务等功能,可以赚点钱。
    金融云:投资十亿元,为商家、商家提供信贷服务,1-2年赚不到钱。
    IT云:提供云计算、云储存,云应用等服务,没5-10年别想赚钱。
    物流云: 60个大型物流基地,12个自动化中心提供仓储物流服务。算了吧,即便到今天,苏宁自有物流才覆盖国内90%的领域,自己照顾不了,怎么给别人服务?赚不到钱。
    广告云:线上提供社会化共享、门户、视频等广告服务,门店广告资源也将分城市、时段、节点供商家投放选择。前提是先投广告买流量,短期赚不到钱。
    以下不再举栗。综合来说,这些都是“伪资源”。苏宁目前拥有的资源主要是门店线下资源,即店面云、物流云。其余各种IT、金融、广告、运营等服务,都不是苏宁目前擅长的,也就是说需要各大商家一起来培养,离收割之日还很远。
    同价问题本来就让苏宁亏损,它还大搞投入去搞开放平台,财务状况就更差了,第三季度亏损2.06亿元,第四季度恶化为2.89亿元。
    自营同价问题还没搞定,就去弄开放平台。这一年,苏宁电商增长速度非常慢,销售额仅219亿元。
 
继续执行越陷越深
    今年,苏宁依然沿着旧有路子走,定义为“战略执行年、凸显年”,继续完善O2O模式,新东西不多。这也注定苏宁业绩短期内不会好转。
上半年主要为几点:
    1、继续拓展7大增值服务,搞开放平台。成立大运营总部,统一管理门店、PC端、移动端、家庭互联网等购物入口。此外,还加快流量、用户、数据、物流、金融的对外开放工作,满足供应商、商户在供应链、客户关系等方面的需求。
    2、又拓展了几项新业务。如金融业务开始独立运作,易付宝支付体验提升;针对上游供应商及合作商户,苏宁小贷、苏宁保理提供供应链金融等。再如虚拟运营商业务,苏宁互联独立品牌成立。
    通俗的理解,去年的新业务还没弄踏实,还没有收入,又投钱搞新的业务了,业绩自然较差:今年第一季度,营业收入开始下降了,仅229亿元,同比降15.93%;亏损4.5亿元,同比降206%,整个上半年亏了7亿元。
    事儿还没完。今年7月,苏宁又发布众包平台,要构建从创意到销售等一站式服务,即创意——作品——产品——商品等各阶段所需服务的解决方案,明年目标销售额250亿元。
    11月,苏宁大举进攻农村物流。截至今年9月30日,其在国内13个城市建物流基地,目前已覆盖90%的区县,城市还没完全覆盖,又搞起了农村物流地广人稀,需要堆人堆站,这是一个烧钱的项目。
    因此几乎可以推测,苏宁第四季度的业绩不会好到哪儿去。纵观以上,由于苏宁2012-13年的策略失误,今年又无创新式的执行策略,导致苏宁转型阵痛期将持续。
    苏宁的勇气值得赞许,但是步子太急了,成效甚微。这可从其今年第三季度财报看出。
    线上收入增长缓慢,线上销售额仅73.17亿元,照此速度,年收入将与去年持平。
    经过一年探索,开放平台起色不大,交易规模仅11.47元。
    加上门店的总收入为285.22亿元,微增15.9%。
    什么都想要,可能什么都得不到。第四季度业绩推出后,希望2015年,苏宁能再次赶上来。



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