天使投资新玩法:锁定创业人才,投200万赚回20亿
王明夫 王明夫

天使投资新玩法:锁定创业人才,投200万赚回20亿

雷军近期在接受采访时谈到创业最难的是找人才,人才是企业竞争的根本。牛逼的创业人才,你投给他200万能够带来20亿的回报,如何发掘、组织、以及激发这样的将才,是每一个企业家都应该思考的命题。

i黑马给人才以机会和平台,才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。牛逼的创业人才,你投给他200万能够带来20亿的回报,如何发掘、组织、以及激发这样的将才,是每一个企业家都应该思考的命题。本文节选自和君咨询董事长王明夫在和君2014合伙人年终例会上的讲话,关于这个人才,分享给各位创业者。

以下是王明夫发言内容,内容有删减:

某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系,推行事业部制,鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部,一个事业部就复制一个基金公司,从基金募集和投资,研产销一勺烩,各战队各自为战,八仙过海、各显神通,能干的就干起来了,不能干的任由自生自灭。这种玩法是什么?是放弃分工和流程的效率,彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。业界更狼性、更雄心勃勃的人才,就愿意跳槽到这样的公司去,施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了,基金业原有的竞争均衡和人才分布,就会被打破,大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司,很可能就受制于体系的滞重,跑输了。而把体系放下,独狼群狼一起上的公司,在新赛跑中将会胜出,乱拳打死老师傅。

天使投资人X君,给了100万投资C君的创业项目,C公司倒闭了,钱输光了。C君创业做第二个项目,又叫X君给天使投资100万,但第一个项目亏光的100万,也折算成第二个项目的股份,这样X君对第二个项目算是投资了200万来折成股份。C君的第二个创业项目非常成功,今年纽约上市。X君200万折成的股份,现在值20亿元。这是个案、偶然事件,但开创了天使投资的新玩法:锁定创业型人才,投资TA终身创业的项目,直至TA创业成功为止。历史上失败的投资,都折算成最后成功项目的股份。天使投资投什么?从投项目转向投人了。以前是争夺创业项目,未来是争夺创业型人才。

目前市场上出现一种这样的人才投资基金,瞄准一个上市公司的关键人才,让他们整建制地出来创业,甩掉原来的老板、另起炉灶。基金给他们投资,送给他们以股权,把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来,快速复制出一家可上市的公司。这种玩法是什么?这不就是赤裸裸的跨界打劫吗?这种打劫也太狠了,谁家经得起这样的打劫呀?先劫人,然后劫事业,你死,我活。如果抛开道义不谈,这种打法,太务实了。花钱买人,而不是买股票。

人才投资正在兴起。BAT总监级别以上的人才出来创业,不论这些人才手上是否有成熟项目,投资者就愿意直接给钱。A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才,以股权合作的方式投资人才,逐步建立“A系企业”。B集团,在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”,通过选拔有能力实现企业高速成长的人才,然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去,保障投资安全和收益。投资决策的依据,从“事”转向了“人”。

做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为,HR最重要的工作就应该是满世界去找人,一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的就是找来人才,倡行“自由与责任”的文化,放手让你干,给人才以自由,但也要求你负起责任来,能担当。这种文化已被硅谷普遍接受。

很多公司都感到,原来的行业或做法已经做不下去了,没有前途,必须创新与转型。这已经不是发展问题,是生死问题,形势非常严峻。怎么创新和转型?有钱,搞个创新孵化基金,钱就在账上,没问题;有楼、有园区,都是现成的,建个小硅谷,也没问题。但是,有钱、有楼、有硅谷,人呢?缺的是创新型、创业型人才!这些人才不能源源不断地来、生生不息地长,钱和楼和园区有什么用?你搞的“硅谷”不就是空谷吗?瞧,生死问题变成了创新和转型的问题,创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫,谁也别想实现创新和重生,不管原来多么辉煌,只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。

房多多,移动互联网的模式,打劫传统的房地产中介蛋糕。腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多,万科的副总裁也跳槽去了房多多。房多多们活了,传统的房地产中介公司就得死,越大的死得越惨,整个行业都要被颠覆。移动互联网时代,赢者通吃,打劫的不是某一家二家公司,而是整个行业。只要冒出一个真正强悍的打劫人才,他瞄上一个行业,结果整个行业都被他劫了,所谓颠覆。

万科总裁郁亮明确提出,年薪制、聘用职业经理的做法,已经拢不住人才了,必须搞事业合伙制。万科2014人力资源条线大会,郁亮提出升级版新理念:人才是万科的唯一资本,唯一。任正非用他的语言强调了人才的重要性:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织,鼓励内部创业,搞阿米巴组织。一个民营的资管公司,在一些单位推行九级合伙人制,让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份,吸引人才,集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。

类似上述的商业现象,每天都在发生。串起来看,能看出“兹事体大”的东西。我有很多启迪和思考:

第一, 这是个打劫的时代。互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段,资本为打劫提供了“烧钱”,屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话,海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者,商业世界、天下大乱,原来建立的地盘正在受到威胁,原来建立的结构正在受到冲击。商业乱世,一切都在快速变化,而相对稳定的战略和组织,根本无法及时做出反应,只有人,才可能根据前线的炮声和战火,即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫,人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世,一切的竞争都化为人才之争。

第二,原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系,需要解构甚至甩开,否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育,是挑战,甚至是颠覆。

第三,万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。我感觉是:流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司,却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域,这种趋势已经看得很明白了,比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等,不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织,几乎做不成大公司,历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司,也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。

第四,资本与人才:谁轻谁重?资本追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票,到投资人才。和君资本,你往哪里跑?追着人才跑。

第五,组织与人才:谁轻谁重?人才重于组织,组织适应人才的需要,而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是:战略—组织—人力资源,战略决定组织,组织跟随战略,人力资源适配组织。现在看来,需要建立一种新的管理逻辑:人才动起来,组织跟随人才,组织适配人才,战略和组织都围绕人才转。

第六,关于人力资源管理,要转向人才经营

1.跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。

2.要不局限于员工,而是全社会范围用才,从注重“为我所有”转向“为我所用”,建立开放的人才生态圈(小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等)。

3.基于大数据进行人力资源管理:应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据,依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台,借此观察员工的工作习惯、日常行为等,据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训,都依据数据给予个性化对待。

4.人力资源这门学科的基础假设正在发生改变,从human resource management到 talent development。

第七,关于时代:我突然意识到,所谓“时代”,不是时间概念,是代际概念,是人群概念。人的代际更替,催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人。不能抓住新生代的人,就别指望老企业实现转型和新生。

结论:一切要回到人才、服务于人才。

给人才以机会和平台,才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

企业家心中或办公室要挂三幅图:业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一,那就挂人才版图吧。

有心的同事会注意到,我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。

以前我喜欢谈战略,我的主要思想和观点,我跟客户沟通的主要话题,大多是关于战略的。在战略分析和洞察上,我还是有一些心得,给很多企业提供了服务,验证了效果。

后来,我经常谈论组织,对合伙人、对弟子、对企业家,我不断地强调要从做业务转向做组织,明确地提出了和君人的成长路线:优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖,成为组织领袖才是个人发展的登顶。有一个状况我看得很明白:很多企业的发展,瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程,我讲的《一步步长大:民企组织发育和建设十九条》。这堂课,浓缩了我关于组织管理的深切体会。和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听,越听越有感觉,越听越有滋味,特别命中要害。

今年开始,我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议,都是从“人”上发力的,客户来找我谈战略的,我跟他谈人,客户来找我谈组织的,我也跟他谈人。在人上发力,人动起来,组织跟着动,战略跟着动,效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑,而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。关于人力资源管理,我也有新的认识,从Human Resource Management转向了Talent Development,从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。

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