在此，对于《绩效主义毁了索尼》一文，我想做一些文本分析：

《绩效主义毁了索尼》的作者：天外饲郎

文章署名为：天外饲郎，真名叫土井利中，索尼公司常务董事，另一身份是作家；在索尼负责CD产品和智能机器人实验室。2006年索尼新任CEO斯金格砍掉他所负责的项目。

翻译的谬误：“成果主义”≠“绩效主义”

本文发表于2004年1月的《文艺春秋》，这是一份文学类刊物。在日本雅虎上搜索该文，无法搜到。

该文中译最早刊于2007年的中国企业家杂志，翻译时将原文标题中的“成果主义”翻译成“绩效主义”。在日文中，“成果主义”是指：“成果主義（せいかしゅぎ）とは、ある一定の課題の評価について、最終的にその課題がどうなったかという点を重視する考え方のことである。企業の人事考課方針などに使用される。”（所谓成果主义是指，对某一课题的评价，最终重视课题本身结果的思考方式，经常在企业人事考核中使用）。

据IBM高管陈果认为：“2006年索尼新任CEO斯金格砍掉了他负责的智能机器人实验室（典型的美式管理方法），他一怒之下在日本一份杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国内管理界如获至宝。”

“没有什么产品比苹果iPod更让索尼不堪回首。苹果于2001年发售iPod，随后于2003年推出iTunes Music Store.在此之前，索尼已经研发能下载音乐的电子产品。”索尼前CEO斯金格说，“史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）想到了，也想到了，但索尼没能付诸实践，因为做音乐的家伙不希望看到CD消失。”文中讲的“做音乐的家伙”，指得就是天外饲郎。

谁会反对绩效考核？

在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。有个问题始终不清楚：“绩效主义”为什么专毁索尼？

考核既是约束，也是报酬；约束：将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献；给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力；激励：认可个人和部门的价值贡献；回报那些为组织做贡献的部门和个人。

在企业中，谁反对绩效考核：1.缺乏管理能力，不敢承担管理责任，不思进取，没有人力资源管理能力的部门主管；2.不能胜任本职工作，长期绩效低下的员工；高绩效的管理者和员工是不怕考核的。

如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“高绩效文化”。顺便说一下：绩效主义和高绩效文化都是一种价值主张。

因为：绩效主义使员工失去热情、创新和团队活力，所以：绩效主义毁了索尼。这是天外伺服的逻辑。该逻辑有点不讲逻辑。把公司战略上的失误归罪于员工，那谁来承担战略的失误、市场的失误、产品的失误？

没有“绩效主义”索尼会死的更快

2007年，该文在《中国企业家》杂志发表时，编辑尹生的一段话值得回味：

“这是一篇四年以前的旧文，在中国内地经媒体转载后，曾引发广泛讨论。现在读来，文章所涉及的主题和观点非但没有过时，反而更加合乎时宜。

我并不完全赞同作者的观点，因为管理像索尼这么一家大型公司，如果完全不借用绩效体系、而仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼可能死得更快，索尼的真正问题可能在绩效主义实施之前就已经埋下种子，像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。

本文的真正价值在于为正努力要学习乔布斯、天天闹着要创新和转型的中国企业家乃至其他行业人士一个提醒：在习惯了机会驱动和规模驱动的赚快钱模式之后，你真的具备了像乔布斯那样偏执地追求长期而持续的创新、面对更多的诱惑甚至风险也毫不动摇的定力吗？毫无疑问，井深大时代的索尼拥有乔布斯时代的苹果同样的秉性。如果没有这个前提，所有的创新和转型都是瞎掰。

在成功之前，中国企业家们必须寻找、开发和培育自己的“激情集团”，不要指望那些循规蹈矩的职业经理人会关心这些事。

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