张瑞敏最新演讲:海尔互联网模式的9年探索
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张瑞敏最新演讲:海尔互联网模式的9年探索

面对不断变革的时代,海尔要做的就是永恒地追问、永恒地追求,使海尔真正变成一个时代的企业。

2015年1月8日,海尔董事局主席、首席执行官做了题为《海尔互联网模式的9年探索》的演讲,向外界讲述了海尔正在发生的变革。“倾否,而非否倾”,张瑞敏认为企业必须主动颠覆封闭的局面,而不是被封闭的局面所颠覆,就像斯图尔特•克莱纳在《管理百年》中所说的那样,管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。面对不断变革的时代,海尔要做的就是永恒地追问、永恒地追求,使海尔真正变成一个时代的企业。


以下是演讲全文:
 
2005年9月,我们提出了“人单合一双赢”模式,对互联网模式的探索已坚持不懈进行了九年多。那么,为什么我们要持续不断地坚持九年多?目前阶段,海尔在做什么?这两个问题合起来,其实就是一个因果关系或者来龙去脉,既有海尔互联网模式的过去时,也有现在进行时,还有未来探索的东西。
 
为什么要坚持不懈九年多?
 
所谓“人单合一双赢”,“人”就是员工,“单”是是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起,非常困难,因为一个企业找到自己的用户就并不容易,如果变成每个人都要找到自己的用户,就更加困难。
 
我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式?因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么?有人说,我们现在发展得已经很不错了,很多企业还跑到海尔来学习,我们凭什么要改变?改变对我们自己有什么好处?还有人感到了(改变)对自己可能有威胁。
 
但是,当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战?信息的零距离——原来的信息是不对称的,而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么?就是用户个性化,要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而,不让每一个员工都对准他的用户,大规模定制是没有办法进行的。所以,这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。
 
当初,海尔内部的员工很难接受,为什么?因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来,能够脱颖而出,主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕,日清日高”,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出,创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利,主要的原因就在于,尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式,但当时管理太粗放,没有办法落实到位,而日清模式把它落实到位了。直到今天,有许多到海尔学习的企业,听了海尔现在的转型说,这个我们不感兴趣,你们把日清模式教给我们就行了。
 
执行到位是整齐划一,是完全指令性的,到了互联网时代肯定不行。所以,2005年,我们提出要转型。但是,观念上要转变,思维模式要改变,更重要的是,管理、组织架构全部都要变,这很难被接受。所以,我们进行了这么长时间的探索,因为一开始老是在纠结,有时候在徘徊,有的时候可能是走两步退一步,甚至退两步,也就是一个试错的过程。
 
那么,为什么又一直坚持下来了呢?就是基于这样一个理念——“没有成功的企业,只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了,你只要是感到自己成功了,但那只不过是因为你踏准了时代的节拍,而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍,因为时代变化太快了,没有办法预测它;我们是人不是神,没有办法永远踏准,所以唯一要做的就是改变自己,企业不可能改变时代。
 
怎么做呢?海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么?是时代,是用户,只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》(The Innovator's DNA)里有一句话说得好,“即使向着同一方向极目眺望,也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望?因为自以为是,觉得朝着这个路走下去就行了。实际上,这是不行的,而是要走另外一条路。克莱顿•克里斯坦森说创新有两类,一是延续性创新,一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走,而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局,要么成为破坏者,要么被破坏。
 
我们希望海尔成为旧模式的破坏者,要创建两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,把企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型,是马克斯•韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底,要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位,薪酬往往与职级相关,所以并不关心用户需求。但是,互联网时代,用户个性化、市场碎片化,整齐划一的组织一定会被颠覆。所以,海尔的整个组织,从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前,“正三角”里充满了各种层级,现在变成一个个创业团队。那么,海尔变成了什么?一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门,人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台,已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此,员工原来都是由企业发薪,现在既然没有(传统意义上的)上下级了。企业上级是谁?员工上级是谁?就是用户。所以,给用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。
 
我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模,产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好,现在要变成孵化创客。简单地说,企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
 
约瑟夫•熊彼特有一句话说得非常好,创新是生产要素的重新组合,所以创新不等于新产品的开发,更重要的是生产要素的重新组合。怎么重新组合?外面需要你怎么组合就要怎么组合,以适应用户需求,适应市场需求。打一个通俗的比方,如打扑克一样,抓到什么牌没有办法控制,但能不能赢要看你能不能把手里的牌组合到最佳,既包括相互之间的协调,也包括对对手之间的判断。
 
两大平台之投资驱动平台
 
现在的海尔,没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,都围着用户转。原来的员工,以前要听从上级指挥,现在要为用户创造价值,必须要变成创业者、创客,这些创客组成小微创业企业,创客和小微主共同创造用户、市场。不过,小微主不是由企业任命的,而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选,如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职,可以选掉。实际上,海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是,不局限于内部员工,还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源,就变成了一个生态圈,共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈,对着不同的市场,对着不同的用户。
 
我经常引用《维基经济学》的作者唐•泰普斯科特先生的两句话,“世界就是你的研发部”、“要么协作,要么消失”。我把前一句话延伸了一下,“世界就是你的人力资源部”,全世界的人力资源都可为我所用。例如,有几个员工在网上发现,有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难,希望躺在床上看。于是,这几个人就搞了一个家用投影仪,现在做得还不错。他们不再有自己的研发部:研发资源是美国硅谷的,主要的核心零部件来自美国德州仪器,生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的,供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化,但是现在大家要和用户一起共同创造需求,要各方的利益都最大化。
 
转型到现在,为什么时间比较长?很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者,否则就要离开。这里所说的“中间管理层”,并不是传统的中层领导、中层管理者,而是指企业和用户之间的那一道隔热墙,这些人不一定有什么职位,但所有外面来的资源都要经过他们。比如,供应商要到海尔来必须经过他们,这就衍生出很多的问题;现在,所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学,严进宽出,而美国大学是宽进严出,只有这样,网络才可以整合到最好的资源。
 
企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样,今天要求你做好的事情必须今天完成,哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是,创业文化要求你以创业成果为立身发展之本,没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。
 
2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让•梯若尔在《公司金融理论》一书中指出,有两种减轻内部人风险的办法:一是基于经理绩效的激励机制,二是股东可实行监督,对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制:股东给代理人、经理人期权,经理人给股东利润。但是,这种办法只针对少数人,主要是管理者,而海尔现在要让每个人都成为创业者,每个人都要做好自己的市场、用户。而且,委托—代理理论是要控制经营风险,我们不是要控制风险,而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然,我们也面临着文化上的挑战,要改变一个观念,要从“只要听领导的就行了”变成听用户的,用户就是我的领导。
 
互联网时代的变化和挑战就是三条:第一,零距离,信息零距离;第二,去中心化,互联网上所有的人都是中心,每个人都是发布者、评论者,符合用户要求、需求的就可以购买;第三,分布式,资源都是分布的。现在,海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题:怎么样满足每个人都是中心?怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合?就像抓一把沙子,越攥紧拳头可能抓住的沙子很少,手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开,打造成创业平台,每个人都可以在上面创业,海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样,所有的齿轮都在高速运转,但每一个齿轮都没有主动性,一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大,但在数码时代轰然倒塌,因为它是一个紧耦合的结构;它发明了数码相机,但没有做下去,现在设想如果是松耦合结构,可以切出一块业务持续做数码相机,可能也不是今天这个样子。
 
松耦合可以解决什么问题?市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯提出了一个很有名的理论,企业内部不能有市场。为什么?因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力?因为企业是一个科层制组织,搜索成本、协调成本很大。现在,我们把这个组织解构了,市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说,互联网时代很多边际成本趋向于零,要实现一个协同共享的经济,所有人在其中既可以共同协同,又可以共享。比如,他说将来很可能GDP会下降,为什么?我不需要拥有一辆车,因为可以租车;我不需要有玩具,例如现在美国已经有了玩具网站,大家的玩具可以都放在那里,只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权,所以国家的GDP可能会下降,但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济,所有的各方包括用户都在里面,可以做到各方利益最大化,推动往前发展。
 
我们的目标是什么?希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织,从来不是自组织,都是他组织,听命于别人。自组织,必须有两个条件:第一,正反馈循环,简言之就是由更好的人创造更高的目标,再带来更高的价值,又制定更高的目标,优化进来更好的人,二可以引进负熵,让更好的人进来。这一种自组织,最主要的目标就是可以做到自演进,不要给他制定亦步亦趋的目标,而是让他自己向目标演进,成为收益边际递增的路径。传统经济时代是收益递减,互联网时代做好了一定是边际收益递增,为什么?因为过去是封闭的,就这些资源,最后一定是边际收益递减,但是现在开放了,而且是自组织,一定可以边际收益递增。
 
例如,之前,我们在游戏本行业是零,现在由三个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的?他们深入挖掘了三万条用户数据,发现没有一个游戏本能让用户满意,整理出了十多个痛点,然后想一定要让用户满意。因为有用户交互,所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源,并引入了风投。当然,他们自己也要跟投,这样就从执行者变成了所有者,然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走,而是机制驱动他们向正确的路线走。
 
除了雷神这样的创客小微,还有一种小微是转型小微,是指我们在这些行业已经做得比较大,比如说冰箱、洗衣机,有成熟的流程。怎么改变?最大的改变是什么?要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始,到制造,再到营销,现在要变成把所有的资源并联起来,共同面对用户。比如,过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬,现在怎么拿?先不要拿,等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享,如果不产生效益就要分担这个风险。因此,他不会再把自己关在实验室里,而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难,因为涉及到很多人的利益。当然,最重要的是开发要改变,传统时代的产品开发是瀑布式,现在要变成迭代式,先用户参与,一代一代往前走。
 
外界质疑我们的做法不符合科斯定律:企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想,为什么有的交易成本高,有的低呢?因为人更优秀。所以,开放所有人力资源都为我所用,就没有这个问题了。其实,海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长,就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能会出现后面没有办法控制;太低,转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难,这就像凯文•凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”,想发展就必须进化,进入进化的过程就很难控制。
 
两大平台之用户付薪平台
 
投资驱动平台是整个企业结构的变化。企业的关键是人,那么,员工怎么办?我们要建立起用户付薪平台。之前,海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是:员工只盯着职级没有盯着用户。
 
海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”,衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标;纵坐标是“网络价值”,也就是用户价值。过去,一个人卖十万台产品,横轴所代表的指标很高,就可以拿高薪金;现在不行,还要问你卖十万台有多少用户?顾客和企业只是交易关系,交易完成就两清了;用户,则是要从产品还没有出来就要参与,出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点,第一网络节点能不能越来越多,第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点,过了这个拐点就会自驱动,用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。
 
360度评价说到家是封闭的自我评价。现在,海尔直接让用户评价,与用户交互。之前,我们依靠电话中心打电话询问用户来评价,现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB(零基预算)思路,你要裁掉一个部门10%的人非常困难,现在不是裁掉多少人,而是整个部门可能要连根去掉,因为没有必要存在。
 
薪酬文化也要改变:原来是企业付薪文化,现在是用户付薪文化,必须要有用户好评和用户超值才可能分享,而且要持续引爆才能分享,要分享利润,分担风险。例如,有些小微在推进工作时,企业价值超额不少,但是没有用户价值,因此就没有得到真正的薪酬,但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的,如果一直没有真正的薪酬就要解散。
 
哈耶克曾经说过一句话,市场最关键的优势不在于分配效率,而在于信息的自由流动。过去,信息肯定没有办法自由流动,信息都是不对称的,现在员工和用户融为一体,首先解决信息的不对称。第二,员工要相互融为一体,自演进出用户最佳体验。英国女学者丹娜•左哈尔提出了量子管理学。她说世界由很多能量球组成,这些能量球相互碰撞,碰撞之后不会离开,而是碰撞之后融合到一起,会衍生出新的事物,这与牛顿思维完全不一样,因为牛顿思维是碰撞之后就离开了,世界是静态的,而世界应是动态的。
 
海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化,最关键是员工能不能成为创客。当时,全世界都在学习丰田管理模式时,我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的,我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来,我看到德鲁克在《已经发生的未来》,专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一,没有体现出个人尊严,第二,没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进,现场也做得很好,但都受指令于领导而不是自发,没有体现自己的价值。个人自发,其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会?没有。另外,他不接触用户,有等级也就没有机会公平。
 
海尔的大家电配送是全国最好最大的。我们有九万辆车,一辆车一个司机一个安装工,就18万人。过去配送车是由电话中心指挥,再把信息集中起来评价。现在这些中间层都去掉了,把所有的评价权都交给用户,“超时免单”,例如约定七点送到,过了七点送到送的货就不要钱了。还真有用户故意做实验,提出凌晨一点给我送,没想到送到的时候他在家里睡觉。这个比事后再评价好得多,九万多辆车没有办法评价。这个用户评价出来之后,网上谁的评价最好,这个订单就自动到这个车了;点赞的高,得到的订单就多,点赞少就没有了。所以,“车小微”就不是指一辆车,一辆可以发展成十几辆几十辆,而有的可能就被淘汰兼并了。总之,评价员工这个很重要的是权力,一定要放给用户。
 
另一个例子是水盒子。起初我们和以色列合作做了一个净水机,自认为非常好,检测评价也非常好,因为以色列是非常缺水的国家,所以对水处理有独到的一套。但是,卖起来就是不行。后来才发现没有跟用户交互,于是搞了一个水盒子,直接让用户测自己家里的水质,然后根据水质提供解决方案。由此形成的净水平台发展很快,也有很多风投投资。
 
有人质疑,员工只管自己不管别人,协作会更难,其次很可能只管短期,不管长期。一开始的确有这两个问题。但是,我们用二维点阵解决了这个问题。其实,我们真正面临的问题是员工适应二维点阵,到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表,员工的薪酬和员工创造的价值,也应该和借贷关系一样。
 
《易经》否卦有句爻辞“倾否,而非否倾”。主动颠覆封闭的局面,而不是被封闭的局面所颠覆,这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的,“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸,而是要根据时代不断地颠覆,不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么?就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。
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