对于大批互联网新人涌入，宝供物流执行总裁卢立新表示：物流行业潜规则太多，那些海归1-2年，做一遍市场调查就想创业的，可能有点难度。本文聚焦卢立新在i黑马与物流沙龙联合主办的物流高峰论坛上的演讲。
但他也不守旧，推出了互联网物流交易平台——一站网，传统人逆袭互联网，不知会有怎样的观察？以下为卢立新在i黑马与物流沙龙联合主办的物流高峰论坛上的演讲，由i黑马整理，内容有删减。
物流食物链活了20年 因为胆子大
不管物流路有多远或多难，今天想表达两个意思：
一、从物流食物链到物流生态圈，不管多难必须得走;
二、这条路确实很难确实很远，需要我们的耐力和决心。
大家普遍看到的物流食物链，从制造流通企业到最终的车主，中间很多人在吃这口饭。以前空间还比较大，大家活得挺舒坦。从制造流通企业到运输公司，再到巨头，甚至中间的运输公司以及运输公司的再次转包，再到货运黄牛、车主，这应该说是一条食物链。
为什么是食物链呢?可能你多吃一点我就少吃一点，相当于一层层地剥，我毛利高一点，你毛利就低一点。实际上这条链非常辛苦，效率也非常低。
大概每条链上面，比如制造流通企业，一个管理人员可能一天就管几辆车，物流公司一个管理人员也是只管几辆车，运输公司可能也是，甚至货运黄牛，一天平均也只发2—3辆车。最后算下来，其管理人员会多于拉货司机。
现在就是这样，一车货可能有2个管理人员、1-2个司机，消耗了大量成本，每个环节给你5%-8%毛利都不挣钱。所以才叫它食物链，你多一点我就少一点。此外，它还有其它四大特征：
1、靠忽悠。
靠嘴巴，靠信息垄断，绝大部分是赵本山的例子，靠这个挣钱。
2、靠关系。
这种关系不是说我们互联网的关系，是比较庸俗的关系。
3、靠回扣。
4、靠找人。
这个食物链十几二十年了，为什么我们还能活着?因为靠胆子大，靠超载得越来越多，一个货车可以拉260立方米的货，相当于3个火车皮。我们很多技术、规模，在行业里为何没有充分显现出来?就是因为胆子大，把他们取代了。
但这种食物链，在移动互联网时代一定会变的，我们宝供是一家老牌的第三方物流公司，为很多世界500强在内的客户提供物流服务。到了今天，我们也觉得要变。
去年，我们建立了物流互联网交易平台——一站网，它未来可能成为这样一个平台：让第三方物流公司，如运输公司、制造流通企业以及个体车主等，能够在同一个桌子上吃饭，形成一个生态链。这张桌子上面可能还有其他的，比如保险、油品、轮胎，甚至银行、电信、通讯等，建立一个真正的物流生态圈。做平台就是做生态圈，不做生态圈的平台没有生命力。
当然，每个人的物流生态定义都不同，它有几个特征：
透明：大家不是靠信息吃饭，是靠价值吃饭，公平，不是靠忽悠，看谁的拳头大，不是谁的声音响就多挣钱，而是靠本事多挣钱。
要有新的奶酪：新的生态圈要把饼做大，把蛋糕做大，才能真正地形成生态圈，否则就是你生我死，你争我夺的动物抢食游戏。
在物流这么一个长长的链条里，找食物的方式很多，可以从需求出发，找到新的货主、真正的客户，提供更有价值的服务，这也是一种新的奶酪。比如说宝供现在要做的，我们第三方物流要做的区域城市共同配送解决方案，就是共同配送：把不同的客户整合起来配送。还有比如很多客户需要更绿色的运输，从这方面着手。还比如说很多客户希望全国仓库是动态的，能根据销售需求变化，我们提供了网络云仓的解决方案等。
总结一下，我觉得不管用什么样的方式，要找到新的奶酪，无非以下几个方面：
更好的利用空间。物流无非是解决空间与时间问题，怎么让车厢利用率更高，让仓库空仓更好。
更好利用时间。让物流设施、人，等待的时间更短。
减少消耗。人力、油耗、路桥方面怎么降低。
信息及时透明。这个也有价值，供应链的优化，需要信息透明。
做物流互联网平台 有四大难题
物流平台确实非常多，我也不知道怎么分类，但至少有三种是存在的。一种是物流交易平台，就是让物流双方在平台上进行服务买卖。还有一种是物流信息平台，只提供信息。一般来说，物流交易平台包含信息平台，没有信息平台作支撑没法形成交易。物流信息平台只给买卖双方提供信息，其中我认为最大的挑战，是有什么样的机制，来保证交易信息的及时性、准确性，这种机制很难找到。很多平台包括国家的信息平台，北京有一个号称每天上百万条信息的平台，到底有多少人相信他的信息，不知是真的还是假的。
不管做什么平台，第一个难题就是解决新的奶酪。
1、更好地利用空间或者时间。我们一站网就想通过缩短交易环节，让交易更直接一点。比如整车，能不能直接跟车主交易?通过缩短交易环节，来减少消耗。之前已经说过，太长的链条管理成本很高。
2、海量智能撮合。在平台方面，我们希望车辆没到达停车场之前，就能给它配上货，有更多的车与更多的货匹配，利用率就更高。
所以，我们希望通过这样一个平台，能够减少司机到停车场找货花费的成本和时间，以及在停车场等待的时间。比如说现在是3天，我们希望它能缩短到1天，甚至没到停车场就能够匹配好货源。
第二个难题是改变习惯与挑战潜规则。
了解物流行业还是要一点时间。从国外海归没两年，在市场上做遍调查，就认为很懂了，风险是蛮大。有很多潜规则，前天我一同事发来一段录音，大概什么意思呢?说你们这个事搞不成，我们都是黑社会，你们打破我的利益想干嘛?
我告诉他，物流黑社会我见得早了，见过装甲车，见过冲锋枪，拿砍刀的时代实际已经过去，现在好很多了。
听完录音后，同事很怕，我很高兴，为什么?我感觉到，他们觉得危机时刻到了，已经在垂死挣扎，而我看到的是机会。
因此，很多潜规则，不是说从国外读几年书回来就能搞定。要像我这样，读过博士又装过车的人才能搞定。
怎么样改变习惯?难度蛮大，但不是不可能。
我们的司机也在拥抱移动互联网，智能手机越来越多。另外，我觉得利益诱惑也很重要。很多习惯的改变是靠利益诱惑，如果我们的平台不能马上降低成本，实际上很难做成。
我们需要更多的平台才能教育这个市场。现在不是平台与平台的竞争，至少近五年不是，近五年是线上与线下的竞争。我们玩得更多更热闹，就有更多人从线下往线上走。
第三个难题我觉得是早期的规模。
这是所有平台面临的问题，早期没有规模你所要的空间是找不到的，只有有规模才有效率。这时应该怎么办?
1、种子玩家。
有初期的、有支持你的、有铁杆的、有铁杆的货源、货主跟铁杆的车主... ...初恋很重要，我觉得我们平台最难的是从0到10个亿，10个亿以上后难度就不大了。
2、小环节突破。
找个比较小的环节切入，迅速做成规模。
3、平台协助。
平台之间的合作空间很大，做整车跟零担合作，做跨城跟同城的合作，小平台与大平台合作，这样效果就出来了。比如说某一天我的车不够，我跨到别人的平台上找车。别人的车空了好几天，跑到我这来找货，这都能解决早期规模问题。哪几家平台先合作呢?联合舰队很重要，我来参加这个会议，实际上就有这个目的。
第四个难题我觉得是伙伴间的信任。
你是个平台，车主跟货主怎么信任?他们两个本来不认识，是通过你们平台达成的交易，你是媒人。他们俩不信任很平常，但你必须让货主信任平台，车主信任你的平台，才能形成交易，没有这种信任的媒介作用，我们还是停留在熟人圈的交易。
前两天我们在朋友圈里发动了一个熟车跟生车的热烈的讨论，如果我们还是在熟人圈里交易的话，我们何必搞互联网?就像我们村里边原来张老三开一个电动车买杂货一样，何必到超市上?一定是把你的圈子扩大，才必要上互联网。
那就通过这个平台的中介来建立信任。平台的中介怎么样取得货主跟车主的信任?
实际上，我们要做的事情是B2B模式，不要看车很小，只有一台车，但是他不是消费者，他是生产者，是服务的提供者。我们的货主中不到1%是个人货主，都是生产经营的，不是消费的。
如果我们把货运平台做成C2C，这是不成立的，其中我觉得两点很重要，一个是保障机制。一个是评价透明。
另外一个是标准，既然要在网上交易，那标准就很重要，因为买卖双方都知道你要买什么，出了问题后怎么判?这个事儿我们花了两三个月做信息平台，又花了八九个月做标准化。为什么做标准化?因为你不能做的，本来物流服务类型很多，你要做的这个标准，又要能够相对简单，又要能够让很多人接受，那我们做的就是80%的货主接受。比如说回单标准，比如说到车的时效标准，让80%的货主满足。
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