资深创业者爆料:物流水太深,哥经历了黑社会冲锋枪才搞懂
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资深创业者爆料:物流水太深,哥经历了黑社会冲锋枪才搞懂

对于大批互联网新人涌入,宝供物流执行总裁卢立新表示:物流行业潜规则太多,那些海归1-2年,做一遍市场调查就想创业的,可能有点难度。本文聚焦卢立新在i黑马与物流沙龙联合主办的物流高峰论坛上的演讲。

i黑马:宝供物流执行总裁卢立新干了传统物流近20年,是个老人,但最近,有大批互联网新人也涌入了该行业。对此,他摇头:物流行业潜规则太多,那些海归1-2年,做一遍市场调查就想创业的,可能有点难度。他可是见过黑社会、冲锋枪、砍刀的人。
但他也不守旧,推出了互联网物流交易平台——一站网,传统人逆袭互联网,不知会有怎样的观察?以下为卢立新在i黑马与物流沙龙联合主办的物流高峰论坛上的演讲,由i黑马整理,内容有删减。

 

物流食物链活了20年 因为胆子大

不管物流路有多远或多难,今天想表达两个意思:

一、从物流食物链到物流生态圈,不管多难必须得走;

二、这条路确实很难确实很远,需要我们的耐力和决心。

大家普遍看到的物流食物链,从制造流通企业到最终的车主,中间很多人在吃这口饭。以前空间还比较大,大家活得挺舒坦。从制造流通企业到运输公司,再到巨头,甚至中间的运输公司以及运输公司的再次转包,再到货运黄牛、车主,这应该说是一条食物链。

为什么是食物链呢?可能你多吃一点我就少吃一点,相当于一层层地剥,我毛利高一点,你毛利就低一点。实际上这条链非常辛苦,效率也非常低。

大概每条链上面,比如制造流通企业,一个管理人员可能一天就管几辆车,物流公司一个管理人员也是只管几辆车,运输公司可能也是,甚至货运黄牛,一天平均也只发2—3辆车。最后算下来,其管理人员会多于拉货司机。

现在就是这样,一车货可能有2个管理人员、1-2个司机,消耗了大量成本,每个环节给你5%-8%毛利都不挣钱。所以才叫它食物链,你多一点我就少一点。此外,它还有其它四大特征:

1、靠忽悠。

靠嘴巴,靠信息垄断,绝大部分是赵本山的例子,靠这个挣钱。

2、靠关系。

这种关系不是说我们互联网的关系,是比较庸俗的关系。

3、靠回扣。

4、靠找人。

这个食物链十几二十年了,为什么我们还能活着?因为靠胆子大,靠超载得越来越多,一个货车可以拉260立方米的货,相当于3个火车皮。我们很多技术、规模,在行业里为何没有充分显现出来?就是因为胆子大,把他们取代了。

但这种食物链,在移动互联网时代一定会变的,我们宝供是一家老牌的第三方物流公司,为很多世界500强在内的客户提供物流服务。到了今天,我们也觉得要变。

去年,我们建立了物流互联网交易平台——一站网,它未来可能成为这样一个平台:让第三方物流公司,如运输公司、制造流通企业以及个体车主等,能够在同一个桌子上吃饭,形成一个生态链。这张桌子上面可能还有其他的,比如保险、油品、轮胎,甚至银行、电信、通讯等,建立一个真正的物流生态圈。做平台就是做生态圈,不做生态圈的平台没有生命力。

当然,每个人的物流生态定义都不同,它有几个特征:

透明:大家不是靠信息吃饭,是靠价值吃饭,公平,不是靠忽悠,看谁的拳头大,不是谁的声音响就多挣钱,而是靠本事多挣钱。

要有新的奶酪:新的生态圈要把饼做大,把蛋糕做大,才能真正地形成生态圈,否则就是你生我死,你争我夺的动物抢食游戏。

在物流这么一个长长的链条里,找食物的方式很多,可以从需求出发,找到新的货主、真正的客户,提供更有价值的服务,这也是一种新的奶酪。比如说宝供现在要做的,我们第三方物流要做的区域城市共同配送解决方案,就是共同配送:把不同的客户整合起来配送。还有比如很多客户需要更绿色的运输,从这方面着手。还比如说很多客户希望全国仓库是动态的,能根据销售需求变化,我们提供了网络云仓的解决方案等。

总结一下,我觉得不管用什么样的方式,要找到新的奶酪,无非以下几个方面:

更好的利用空间。物流无非是解决空间与时间问题,怎么让车厢利用率更高,让仓库空仓更好。

更好利用时间。让物流设施、人,等待的时间更短。

减少消耗。人力、油耗、路桥方面怎么降低。

信息及时透明。这个也有价值,供应链的优化,需要信息透明。

做物流互联网平台 有四大难题

物流平台确实非常多,我也不知道怎么分类,但至少有三种是存在的。一种是物流交易平台,就是让物流双方在平台上进行服务买卖。还有一种是物流信息平台,只提供信息。一般来说,物流交易平台包含信息平台,没有信息平台作支撑没法形成交易。物流信息平台只给买卖双方提供信息,其中我认为最大的挑战,是有什么样的机制,来保证交易信息的及时性、准确性,这种机制很难找到。很多平台包括国家的信息平台,北京有一个号称每天上百万条信息的平台,到底有多少人相信他的信息,不知是真的还是假的。

不管做什么平台,第一个难题就是解决新的奶酪。

1、更好地利用空间或者时间。我们一站网就想通过缩短交易环节,让交易更直接一点。比如整车,能不能直接跟车主交易?通过缩短交易环节,来减少消耗。之前已经说过,太长的链条管理成本很高。

2、海量智能撮合。在平台方面,我们希望车辆没到达停车场之前,就能给它配上货,有更多的车与更多的货匹配,利用率就更高。

所以,我们希望通过这样一个平台,能够减少司机到停车场找货花费的成本和时间,以及在停车场等待的时间。比如说现在是3天,我们希望它能缩短到1天,甚至没到停车场就能够匹配好货源。

第二个难题是改变习惯与挑战潜规则。

了解物流行业还是要一点时间。从国外海归没两年,在市场上做遍调查,就认为很懂了,风险是蛮大。有很多潜规则,前天我一同事发来一段录音,大概什么意思呢?说你们这个事搞不成,我们都是黑社会,你们打破我的利益想干嘛?

我告诉他,物流黑社会我见得早了,见过装甲车,见过冲锋枪,拿砍刀的时代实际已经过去,现在好很多了。

听完录音后,同事很怕,我很高兴,为什么?我感觉到,他们觉得危机时刻到了,已经在垂死挣扎,而我看到的是机会。

因此,很多潜规则,不是说从国外读几年书回来就能搞定。要像我这样,读过博士又装过车的人才能搞定。

怎么样改变习惯?难度蛮大,但不是不可能。

我们的司机也在拥抱移动互联网,智能手机越来越多。另外,我觉得利益诱惑也很重要。很多习惯的改变是靠利益诱惑,如果我们的平台不能马上降低成本,实际上很难做成。

我们需要更多的平台才能教育这个市场。现在不是平台与平台的竞争,至少近五年不是,近五年是线上与线下的竞争。我们玩得更多更热闹,就有更多人从线下往线上走。

第三个难题我觉得是早期的规模。

这是所有平台面临的问题,早期没有规模你所要的空间是找不到的,只有有规模才有效率。这时应该怎么办?

1、种子玩家。

有初期的、有支持你的、有铁杆的、有铁杆的货源、货主跟铁杆的车主... ...初恋很重要,我觉得我们平台最难的是从0到10个亿,10个亿以上后难度就不大了。

2、小环节突破。

找个比较小的环节切入,迅速做成规模。

3、平台协助。

平台之间的合作空间很大,做整车跟零担合作,做跨城跟同城的合作,小平台与大平台合作,这样效果就出来了。比如说某一天我的车不够,我跨到别人的平台上找车。别人的车空了好几天,跑到我这来找货,这都能解决早期规模问题。哪几家平台先合作呢?联合舰队很重要,我来参加这个会议,实际上就有这个目的。

第四个难题我觉得是伙伴间的信任。

你是个平台,车主跟货主怎么信任?他们两个本来不认识,是通过你们平台达成的交易,你是媒人。他们俩不信任很平常,但你必须让货主信任平台,车主信任你的平台,才能形成交易,没有这种信任的媒介作用,我们还是停留在熟人圈的交易。

前两天我们在朋友圈里发动了一个熟车跟生车的热烈的讨论,如果我们还是在熟人圈里交易的话,我们何必搞互联网?就像我们村里边原来张老三开一个电动车买杂货一样,何必到超市上?一定是把你的圈子扩大,才必要上互联网。

那就通过这个平台的中介来建立信任。平台的中介怎么样取得货主跟车主的信任?

实际上,我们要做的事情是B2B模式,不要看车很小,只有一台车,但是他不是消费者,他是生产者,是服务的提供者。我们的货主中不到1%是个人货主,都是生产经营的,不是消费的。

如果我们把货运平台做成C2C,这是不成立的,其中我觉得两点很重要,一个是保障机制。一个是评价透明。

另外一个是标准,既然要在网上交易,那标准就很重要,因为买卖双方都知道你要买什么,出了问题后怎么判?这个事儿我们花了两三个月做信息平台,又花了八九个月做标准化。为什么做标准化?因为你不能做的,本来物流服务类型很多,你要做的这个标准,又要能够相对简单,又要能够让很多人接受,那我们做的就是80%的货主接受。比如说回单标准,比如说到车的时效标准,让80%的货主满足。

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