互联网无法与工业时代并列 传统企业还需恐惧什么?
肖知兴 肖知兴

互联网无法与工业时代并列 传统企业还需恐惧什么?

提及互联网(移动互联网),很多人动不动就用“颠覆”一词:传统行业危险了。这位作者很不同意,他说这是推波助澜:大喊颠覆一切,一切都要重来云云,其实有些危言耸听。他还说,颠覆式创新不是创新,大多数传统企业不需恐惧,更不能狂热。

i黑马:提及互联网(移动互联网),很多人动不动就用“颠覆”一词:传统行业危险了。这位作者很不同意,他说这是推波助澜:大喊颠覆一切,一切都要重来云云,其实有些危言耸听。他还说,颠覆式创新不是创新,大多数传统企业不需恐惧,更不能狂热。以上观点,黑马哥表示沉默,欢迎拍砖。
 

 文/肖知兴 领教工坊联合创始人
编辑/王方

 
“随着廉价的报纸和更好的交通工具出现,轻柔、安静的旧时光结束了。人们以极快的速度去生活、思考和工作”(William Smith,1886);“现代家庭的聚会,沉默地围在炉火旁,每个人都把头埋在自己喜欢的杂志里。”(《教育期刊》,1907);“越来越多的人,尤其是大城市的人,有着心理和神经的衰弱……笼统地说可以归因于现代生活的匆忙和刺激,通过快速的交通和几乎即刻的全球沟通带来的便利”(《牧师杂志》,1895)。

听起来有点耳熟?如果把上文中报纸、杂志,改成电脑、手机,这些话现在基本上完全可以套用。记忆力好一点的人早就发现,有两种话语,古今中外,几乎每一代人都在说。一种话语是“人心不古,道德沦丧”“一代不如一代,blahblah”;另一种话语,类似上面引文,就是“由于各种新技术的采用,这个时代变化更多,更快,变得更加不确定,更加不可预测,blahblah。”

这些话语其实经不起仔细推敲。先说前者,几百年的道德沦丧下来,绝大多数人,却还是认为,现在的社会各方面比几百年前还是要更文明、更人道一些。打个比方,至少女性不缠足、不束胸、出轨了不会被沉潭吧。再说后者,几百年变化下来,我们大多数人却照样要起早摸黑出门干活,照样跟同事勾心斗角,照样跟客户讨价还价;太阳照样升起,四季照样轮回,小鸟照样歌唱。说好的那些变化呢?不是没来,而是没有你想象的变化那么大,至少没有完全按你设想的方式那样变化。

业界共识,一种新技术出现初期,往往会有投资泡沫,泡沫破灭之后,新技术再慢慢融入实体经济。铁路技术、计算机技术、互联网技术,或多或少都有这种情况。现在的移动互联网方兴未艾,有泡沫出现的迹象,自然也是再正常不过的情况。拜改革开放的政策(其中最伟大的也许是著名的VIE框架)和八十年代以来出国留学回来的那一批人的穿针引线,中国很幸运地没有错过互联网大潮。

而且,凭借中国庞大的体量、文化的壁垒、独特的消费习惯(相对薄弱的线下商业基础设施),中国居然成为除美国之外,唯一出现了世界级互联网公司的国家。这些公司的成功,给移动互联网行业树立了榜样。尤其是去年9月份阿里巴巴的上市,给整个移动互联网行业打了一个超级大鸡血针。套用一句马云的名言:“If not now, when? If not me, who?(此时此刻,非我莫属!)”

淘宝不可复制

淘宝的成功,本质上是通过好评机制、支付宝担保、无忧退货等手段建立了网络信用,解决了中国社会陌生人之间无法建立信任关系的社会学难题,从著名社会学家Zacker所谓的“基于身份的信任”走向了“基于制度的信任”,极大地降低了中国跨地区买卖的交易成本,形成了提袋购物的一个全国性统一大市场,这在中国历史上几乎是第一次,其份量之重,自不待言。

电商比例现在占社会零售总额8%左右,未来还有多少增长潜力,大家有不同看法,估计最终很大程度上取决于商业物业成本和物流成本之间的一个平衡点。不管走向如何,绝大多数消费品公司必须正视这个变化,利用好淘宝或类似的全国销售平台。不服气的,当然也可以试试通过凸显自身特色,逐渐建立自己的网上消费者社群(粉丝群)。不愿意被购物中心、大卖场盘剥,可以自己的租临街店面,让顾客上门,线上线下的道理其实是一样的。如果自身特色不够明显,还端着架子,瞧不起这些新兴渠道,确实有被网络新兴品牌淘汰的风险。

然而,没有人能够在不同的时候踏入同一条河流。阿里在互联网时代在提袋购物市场这个成功经验要想复制到其它领域的挑战却很大。现在热翻天的各种生活服务类O2O,如打车、外卖、家政等,与提袋购物的最大区别是这些服务的本地性,和因其本地性而产生的重复性和粘性,其创造的价值,自然无法和构建全国统一的大市场相比。专业服务类,如家装、旅游、法律等,可能相对乐观一些。至于很多人看好的金融、教育、医疗等领域,这些属于垄断、行政干预多、市场化程度低的行业,互联网企业的发展更多取决于政府去管制化(deregulation)的程度。他们挣的钱,除了技术进步带来的红利外,很大程度上是挽回了因垄断和行政干预而造成的这部分社会福利损失。
以上说的是直接面向个人消费者的消费品行业和服务业。

互联网,包括移动互联网,对工业品行业的影响相对可能更小一些。以华为传统的电信基础设施业务为例,全球就380个左右的客户。想办法搞好与380个客户的关系,努力把最新技术的电信系统卖给他们,从销售,到交付,到维护,确保一丝不苟,不出任何问题,这里面的方法和诀窍,从传真时代,到电邮时代,到微信时代,如果有区别,应该也不是本质性的吧。

所以,对于互联网,大多数传统企业,不需恐惧,更不能狂热。一些人士推波助澜,把互联网时代(或者移动互联网时代)与工业时代并列,大喊要颠覆一切,一切都要重来云云,其实是有些危言耸听了。工业革命始于西方中世纪结束后的“一连串事件”,从文艺复兴,到宗教改革,到启蒙运动,到科学革命,然后是工业革命、资产阶级革命和资本主义在全球的扩张,是人类历史中一等一的大事。

马克思在《共产党宣言》里用了无数个“一切”描述这种变化:“一切固定的僵化的关系以及与之相适应的素被尊崇的观念和见解都被消除了,一切新形成的关系等不固定下来就陈旧了。一切等级的和固定的东西都烟消云散了,一切神圣的东西都被亵渎了……”,这才是真正的划时代的变化,真正的颠覆。把互联网与这个工业革命在逻辑上并列(更确切的做法应该是与蒸汽机、电力并列),确实有点言过其实了。

管理不会过时

与之相关的是关于“科学管理甚至连管理学都过时了”之类的说法。做企业,往大里说,靠的是战略与组织两条腿。战略好比是抢占跑道,而真正跑起来,靠的是组织能力。创业初期,大家以抢占跑道为主,组织不是不重要,而是因为团队小,又有创业激情的支持,组织的重要性还没有凸显出来而已。

企业发展到一定规模,如果还不重视组织,不重视管理,基本是自乱阵脚,自取灭亡。团购行业当年“百团大战”,何等热闹,为什么最后活下来的是美团网?看到创始人王兴在一次分享中用“修身齐家治国平天下”来总结自己的创业经验时,我想原来如此。万事都有因果,没有人能够随随便便成功的。

组织不仅执行战略,还能支持战略,甚至修正战略。支持战略的最好例子是多元化。战略学中对多元化的研究汗牛充栋,最后研究下来,真正对多元化成败最大的影响也许是组织因素。道理很简单,你有多强的组织,你就能支持多宽的战线。你如果有GE这种强大的领导力发展体系,你就能成为所有强调专业化的重要性的战略学课堂中的一个反例。

修正战略的最好例子也许是阿里。我常说,阿里起家的B2B业务也许是全世界最愚蠢的业务模式。买家卖家通过你这个平台搭上线,买卖上手之后,还要你这个平台干什么?但因为阿里强大的组织和文化系统,他们居然在兵临绝境的时候开拓出了淘宝这块新疆土,淘宝然后又长出支付宝,阿里帝国的整个雏形就出来了。其实B2B业务、淘宝、支付宝的业务性质、关键成功要素和要求的组织能力都完全不同,它们居然能在阿里的大帽子下相安无事,齐头并进,这其中的管理诀窍,一般人确实难于窥其堂奥。

最近声音比较大的互联网企业的试验基本可以分为两大类,一类是组织扁平化,一类是市场的网络化。组织扁平化包括项目制(阿米巴、小微、裂变式创业)、游戏化、内部市场、特种部队化等;市场的网络化包括新兴的一些只做价值链中某一段,如营销、研发等,靠社会化分工,如众包、众筹等,来实现整体运做的企业。从学理上讲,这两大类试验都算不上什么创新。

先说市场的网络化。这方面的研究文献(所谓的Alliance Research)从上世纪八九十年代起,如山如海,各种研究样本、各种研究方法登峰造极,无奇不有,涵盖了现在大家讨论的所有经营模式。互联网时代的变化不过是进一步降低了各个市场主体之间交易的成本,市场的网络化、协同化、碎片化的程度有所加大而已,内在的学理并没有什么本质性的变化。

至于组织的扁平化,从有管理学那一天起,就是所有管理学研究者和实践者的“圣杯”(Holy Grail)。参与式管理、高承诺体系、高绩效文化、workout(群策群力)、open-book管理等等,千变万化、千头万绪的种种最佳实践,追求都是这种“不着一字,尽得风流”的管理境界。不同之处在于,互联网为扁平化管理提供了更好的技术条件,扁平化管理也更加符合在互联网时代成长起来的新一代年青人的价值观而已。

这其中声音最大的是阿米巴式管理(包括类似逻辑的小微、裂变式创业等),看起来很美,但在实现了对小团队的强激励的同时,往往丧失了只有大团队、大分工、大协作才能挣到的超级利润,得失相权,是否合算,还要仔细斟酌,不能简单一概而论(参照拙文《集成管理与阿米巴》)。

所以,去年夏天,当张瑞敏出来讲要用互联网思维颠覆泰勒的科学管理、韦伯的科层制、法约尔的一般管理的时候,引发了业内的很多争议。科学管理的本质是专业化分工,科层制的核心是服从上司指挥,一般管理的精髓是先计划再落实,两个以上的人在一起干活,这些都是必然要使用的协调机制,怎么可能会说颠覆就颠覆呢?有论者注意到,张瑞敏讲互联网思维时,各企业的2013年报刚刚出来,海尔总利润62亿,已经分别被美的的73亿和格力的108亿超过。更令人深思的是,据媒体报道,所谓“小微企业”、“自主经营体”推出后,上万员工选择用脚投票,离开海尔。怕只怕说的是颠覆,结果却是折腾,利润这么薄的公司,还能经得起多少折腾?

据说,最近张瑞敏对西方各种新思想、新概念更加热衷了,新书出来,连中文版都等不及,要抢了先读。但愿这一切不过是他们的宣传策略,如果真是这样,就有点舍本求末了。如果不能扎扎实实做到对员工好、让员工认同企业,再好的概念也只是空谈啊。一个传统消费品行业的公司,这样的领导风格,前景确实让人为之揪心。我曾半开玩笑的说过,一个公司利润的厚薄程度,与老板眼袋的厚薄程度,往往成反比。个人能力太强,遇事喜欢冲在前头的老板,首先要解决的是学会如何做一个赋能式(enabling)而不是逞能式(heroic)的领导。曼德拉说,“与改变世界相比,更难的是改变自己。”这种自我颠覆,其难度绝不亚于对一个企业商业模式的颠覆。

颠覆式创新不是创新

克里斯腾森1997年提出颠覆式创新的概念,在学术界地位不高。关于这个问题,讲得最早的、最清楚、最全面、最实用的,都排不上他(参照拙文《诺基亚们为什么失败》)。很大程度上因为哈佛商学院的独特平台,他才在实务界(尤其是中国的实务界)获得了与他学术地位不成比例的影响力。更大的问题是,所有这些关于颠覆式创新的研究,都无法告诉你怎么去实现颠覆式创新,他们最大的作用也许只是降低了现行业领导者(incumbents)被新技术颠覆的可能性。除此之外,他们能做的和普通老百姓一样,只是在每一次颠覆性创新发生之后,指着地上的尸体说,看,颠覆性创新!

动辄颠覆,和二十世纪中动辄革命一样,其实还是迎合了中国人骨子里的老毛病:浮躁、短视、取巧,总想着找绝招、秘诀、捷径,一招致敌、一蹴而就、一劳永逸,而不肯扎扎实实沉下心来,在企业的管理和自身的领导力的提升上面下点苦功夫、笨功夫和慢功夫。九十年代初期,中国企业界最活跃的是一批所谓的“点子公司”,后来是寿险界、传销界出来的一批成功学大师,叫卖的其实都是类似的如假包换的东西。可惜靠点子致富只有点子大师,靠成功学成功的只有成功学大师,大叫颠覆式创新的,最想颠覆的也许是你的钱包。大家还是自己小心一点为好。

另外一个视角是中国的社会结构的问题。过去十几年,中国社会阶层结构逐渐有固化的趋势,寒门再难出贵子,像八十年代初期那批大学毕业生那样的职业发展机会和向上可流动性(upward mobility),80后、90后想都不敢想。这些60后、70后控制了中国当今社会的绝大多数政治、经济、学术资源,甚至变本加厉,连女朋友都要来和80后、90后抢,换位思考,年轻人们真是情何以堪(奶茶事件当如是解)。他们痛定思痛,追捧创业、追捧移动互联网,应该也算是一种逃离和抗争的方式吧。虽然创业从来就是一将功成万骨枯,并不是解决这些深层次社会问题的根本办法,但既然有那么多投资人愿意跟进,他们至少算是从那些土豪的锅里分到了一杯羹吧。

写这篇文章,我颇费了一番踌躇。从自私的角度,我当然也愿意当那个大喊“狼来了”的孩子。

一方面,身段优美,姿势漂亮;另一方面,还有江湖中所谓的“敲锅法”:铁锅裂了一条小缝,修锅匠把锅接过来,二话不说,当当当,连敲几下,然后给你看,这缝裂得够大吧,是不是得多给点银子?更何况,即使是一只坏了的闹钟,每天还有两个时间点是正确的呢。危机没来,大家当是错误警报,一笑置之;哪次居然被你说中了,你就一夜成名,成了准确预测什么什么危机的大神了。

但从学理的角度,我却忘不了那个大喊“皇帝没有穿衣服”的小孩。互联网和移动互联网改变了人的连接方式,对中国未来的政治、社会、经济走向都会产生深远的影响,但对于大多数竞争性行业的传统企业,基本面却未必会发生什么天翻地覆的变化。如果暂时还不想转行或退休,他们要做的是,真正下功夫去提高自己的经营和管理水平,改善客户产品和服务的体验,精益求精,止于至善。这个过程中,最重要的是,做老板的要反求诸己,努力改变心态,甘做人梯,甘当“地板”,勇敢地把公司里和互联网一起成长起来的年轻人推到前线去,让他们去冲浪,去迎接这一波又一波的新技术浪潮。比起舍近求远,追着一帮八杆子打不着的创业小孩去投资,成功的概率,还是要高一点吧?!
 
本文转自微信公众号领教工坊,作者肖知兴,他是领教工坊联合创始人,乔治·华盛顿大学中国学院院长,如需转载,请联系zzyyanan。
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