华为顾问吴春波:学华为,学什么,为什么学不会?
吴春波 吴春波

华为顾问吴春波:学华为,学什么,为什么学不会?

吴春波老师说,学华为的今天,不如学华为的过去,寻找华为的成长逻辑,寻找华为在成长路上坚守的一些东西。本文根据吴春波老师的授课,总结出了十余点学华为的要素,从经营管理到企业文化,从治理结构到企业战略,从人力资源到流程管理等,让我们逐条学习

黑马说:吴春波老师说,学华为的今天,不如学华为的过去,寻找华为的成长逻辑,寻找华为在成长路上坚守的一些东西。本文根据吴春波老师的授课,总结出了十余点学华为的要素,从经营管理到企业文化,从治理结构到企业战略,从人力资源到流程管理等,让我们逐条学习,逐条反思。

4月1日-3日,管理研讨班十二期,吴春波将继续担任导师,分享华为的价值创造、价值评价与价值分配体系;剖析华为管理机制的创新之处;解读华为如何做到“管理是核心竞争力”。



 
文 | 吴春波 华为顾问、黑马-华为特训营导师

 

一、我心目中的华为
 

我一直有一个观点,学华为的今天,不如学华为的过去,寻找华为的成长逻辑,寻找华为在成长路上坚守的一些东西。我觉得华为最成功的是华为的管理,华为的管理它坚守了哪些理念,哪些常识,在不同阶段它有哪些思考,它做了什么,这可能更重要。

所以我想把华为作为一个案例来解剖。黑格尔说,人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。不管是经验还是教训,我觉得华为在成长路上的成功、失败,应该带给我们很多启发。

 

二、学华为,学什么?
 

1、经营管理:开放、妥协、灰度、均衡

任总管理很重要的一点(思想),就是灰度,灰度是什么?黑是一个极端,白是一个极端,华为实际上是在灰度的空间里面。尊重知识很重要,但是我不迁就人才,这就是一个广阔的灰度。我们读《基本法》,会看到里面大量都是灰度语言:民主决策、权威管理,从贤不从众,这都是灰度,这是它从制度上的创新。

 

2、经营理念:坚守常识,在商言商

我在华为研究19年得出的一个结论,就是华为对常识的坚守,这些常识就是商业基本常识;企业成长不需要秘密,要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。如果讲任正非主要的经营管理理念,其实就这四个字:在商言商,即遵从商业常识。

 

3、企业文化:愿景驱动,造梦与践梦

文化就是长期的牵引力,很多企业做企业文化都是机会主义,想解决眼前的问题;文化不解决眼前的问题,文化解决未来的问题。
 

现在我们很多企业做文化,急功近利,今天种下粮食,明天就等着收割,我想说,企业文化是一个长期的系统工程,以华为为例,我总结了9条企业文化建设的经验:第一,建立宪章;第二,高层以身作则;第三,高层的传播;第四,舆论宣传;第五,制度牵引;第六,培训引导;第七,荣誉激励;第八,行为规范;第九,仪式浸染。其中,我认为,宪章的建立,高层以身作则和制度的牵引是华为企业文化建设最重要的三个方面。

 

4、治理结构:高层民主,从贤不从众


这张照片,是华为高层的照片。8年前,华为的EMT成员站在台上举起了右手,向下面的干部宣誓:
 

1、正人先正己,以身作则,严于律己,做全体员工的楷模,高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬,除此之外不能以以下方式获得其它任何收入:绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司的各项业务,从中谋取私利,不以任何形式损害公司利益……

2、高级干部要正直无私,用人要五湖四海,不拉帮结派……

3、不窃取、不泄露公司商业机密,不侵犯其他公司的商业机密;

4、绝不接触中国的任何国家机密,以及任何国家的任何国家机密;

5、不私费公报;

6、高级干部要有自我约束能力,通过自查、自纠,自我批判,每日三省吾身,以此建立干部队伍的自洁机制,绝不允许“堡垒从内部攻破”……我们坚决履行以上承诺,并接受公司监事和全体员工的监督。(小编注:宣誓内容为吴春波老师随堂解读,有删节)
 

华为每年做,(高层)宣誓完了,各个部门的头又到分部门层层宣誓。即使作秀,我们不妨秀一把,让员工知道我们在想什么,我们在说什么,我们在做什么。任总说了一句很经典的话,我不自私,我就敢治那些自私的人。

 

5、成长管理:乱中求治,治中求乱

华为这20多年形成了一个成长机制,我把它归结为:机会牵引人才,公司提供了机会,高人就会源源不断地来,公司提供了机会,这些高人就会突破技术,技术突破产品,产品拥有市场机会,使公司进入良性发展。华为这帮管理者,有的也就30多岁,尤其在非洲,经常要见国家总统,这不就是一种机会吗?这不是金钱能够买来的,它就是人生价值的体现。

 

6、利益机构:分享分担,向责任与贡献倾斜

华为是全世界最大的员工持股公司,华为现在有7万多员工共同和任总持有华为的股份,任总现在的股份只占1.42%。有人算了一下,从2003年到2013年10年间,华为员工因为持有华为的股份,回报率是15倍。如果华为的员工不持有华为的股份,而是拿着这笔钱到股市上去炒股,回报率只有0.53倍;拿这笔钱买房子,以上海为例,回报率是4.7倍,所以员工是实实在在得到利益。

 

7、企业战略:压强原则,聚焦压强,力出一孔

华为的战略有一个很核心的原则就是压强原则,最近也叫针尖战略,就是把自己所有的力量凝聚到一个点上,要么不做,要做就堵上去,《华为基本法》说:“我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破”。这就是华为的战略,这些战略很简单,但是要坚守也很难。

 

8、内部机制:拉开差距,激发活力,提升效率

机制是什么?机制看不见、摸不着,机制的显现是靠制度,制度给我们以支撑。

很多企业随着长大,机制慢慢退化,退化的表现,第一,拉车的人越来越少;第二,抱怨越来越多,第三,山头林立,形成帮派。所以小富即安,不思进取,惰怠,都是机制退化的表现。所以我觉得企业应该定期体检一下,检视一下我们存在的问题。

 

9、管理理念:管理平台,系统架构,IT变革

华为的成功是管理体系的成功。华为坚持的一个理念——“管理是真正的核心竞争力”,而不是技术,不是人才,不是产品,也不是老板,华为就是靠管理这个平台,凝聚大家的力量,然后在这个平台实施战略。

 

10、人力资源:价值创造、价值评价、价值分配

华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型,即价值创造、价值评价、价值分配。

首先是价值创造,调动一切可以调动的因素,以客户为中心,为客户创造价值,然后挖掘这些价值创造要素,激活要素,任总说:“华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”我们把这些能量调动起来,创造更多的价值。
 

评价是什么?论功行赏,干得好干得坏要评一评。价值分配,给干得好的人、奋斗者多发,叫激励,给干得一般的人发合适的,叫回报,给那些干得不好的少发,这就叫约束。

 

11、人才管理:职业通道,分类管理

在华为,人力资源基本上可以概括为4句话:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪。
 

我们有的企业和稀泥,同样都是总监级的,认为他们一样重要。华为不是这样的,华为是把这些人放在天平上量一量,看看谁重要;测完就打分,级别出来以后,把它乘上人民币,就是这个坑值多少钱,这就是职位评价。坑做完了,就种萝卜,萝卜就是人,你这个萝卜适合哪个坑,把适合的放到这个坑里,这就叫人岗匹配,也叫知人善任,也叫把合适的人放在合适的位置上;然后我们对萝卜评价,(如果)你适合这个坑,然后就干这个坑的活,拿这个坑的钱;萝卜进了坑,要看你长大了没有,这就是看你的绩效。华为对人、事、“坑”都有一套评价的体系。

 

12、干部管理:能上能下,持续赋能,消除惰性

干部的晋升要靠劳动态度,劳动态度是一票否决制,你劳动态度不行,能力再强也上不去。
 

2002年任总的劳动态度考核是C,为什么呢?出了两个问题,第一是责任心出了问题,第二是奉献精神出了问题。
 

你怎么知道任正非的责任心不强?华为用的是关键事件法。任正非的责任心为什么考了C?一天,任总答应见一个客户,结果他那天事多,忘了,通过这件事来证明他的责任心有问题,这不是主管打分,是用事来反映。奉献精神有问题,国外来了客户,任总承诺要见客户,结果临时家里有事,没有陪客户吃饭,没有奉献精神,给他打了C,他当年的退休金打折扣,第二年不能加工资,奖金大打折扣,不能继续配股。

 

13、流程管理:客户导向,端到端打通

简单解释华为的流程就是三个字“端到端”,这个流程是从客户来,最后到客户去;这就是华为的流程,华为只有一条路,没有羊肠小道,所有的部门,所有的人,所有的业务,都在这条高速路上。
 

用任总的话说,流程就是修好堤坝,水在这个管道里自动自发地流,水流到海里蒸发成空气,空气遇到冷空气变成雪,下到喜马拉雅山,喜马拉雅山上的雪融化,变成水,流到江里,如此反复。

 

14、组织管理:矩阵结构、组织能力、弹性化

华为是典型的矩阵结构,是什么样的?一个平台,每个人都有两个领导,任何点上都有两个头,比如说在这个点上他的头是管运作与交付的,他处于这个位置,他又有一个负责解决方案的领导。华为没有事业部,事业部是一个扩张机制,以包代管,最后事业部做大了,尾大不掉,造成资源不共享的难题。所以华为始终是一个平台,三大BG都在华为这个平台上做,这是它的组织的特点,就是营销分离。

 

15、研发管理:面向市场成功,持续开放创新

华为在研发上是消灭工程师文化,就是消灭技术导向文化,研发人员也要有客户导向。

同时,华为是一个创新能力比较强的公司,但是华为保持着对创新的高度警惕,也一直强调对创新进行管理,没有管理的创新是可怕的。所以任总讲了一句话:华为所有员工、上上下下都讲创新的话,就是华为的葬歌。华为的创新是70%的继承+30%的创造,创新不是推倒重来;在华为坚决反对新官上任三把火,反对推倒重来,反对改革,华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新?任总的解释,70%的继承是牛粪,30%的创造是鲜花,鲜花一定要插在牛粪上,这才叫创新。

 

三、学华为,为什么学不不会


当年我们六个人给华为做管理咨询的时候,华为有一个理念,“言必称人大”,人大的老师怎么说,我们就怎么做。学别人,僵化地学,不是投机地学,不是叶公好龙式的学,把别人学透了,再根据自己的实际情况优化,优化完了固化下来,把学的东西变成实践,变成制度,变成体系,不是狗熊掰棒子,掰得多,丢得多,最后两手空空。

对于(企业)学华为,为什么学不会,到底该怎么做,有以下总结:
 

1、学习的前提是痛苦的自我批判

2、学习是建立在理性的智慧思考基础上的

3、学习不是模仿,也不是拿来

4、学习是成长的机会,但不能机会主义

5、学习是一个持之以恒的过程

6、学习是为了付诸实践

7、学习首先要谦卑地降下身段

8、学习的大敌是强调特殊性

9、学习它,首先是深刻理解它

10、学习别人,别迷失自己


(以上内容由《黑马-华为特训营》微信公众号根据吴春波老师在管理研讨班11期的授课内容整理,未经本人审阅,转载请注明出处)
 


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►►学华为发展史、溯源任正非管理思想

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►►华为如何实现绩效导向、客户导向和流程导向

►►华为如何基于优势选择大市场,让机会驱动公司发展

 

管理研讨班第十二期
2015年4月1日-3日
深圳
活动介绍
人 数:50人
 
费 用:学费38800元,食宿2800元(五星级酒店大床房,含4晚住宿及3天餐费),交通费用学员自理。
 
咨询热线:400-886-5185
 
报名截止时间:2015年3月27日

 

更多课程排期

创始人班 开课时间:5月14日-16日

供应链管理班 开课时间:5月7日-9日

 

更多课程信息,详询:400-886-5186

 


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