【独家】刘岩自述创业经历:我一直没有离开视频行业
崔婧 崔婧

【独家】刘岩自述创业经历:我一直没有离开视频行业

六间房被宋城演艺以26亿元收购后,创始人刘岩的关注度陡然提升。在当下的时点,面对26亿元的巨资,这位创始人究竟作何感想?

黑马说:六间房被宋城演艺以26亿元收购后,创始人刘岩的关注度陡然提升。在当下的时点,面对26亿元的巨资,这位创始人究竟作何感想?

2014年,刘岩曾对《创业家》独家披露其创业经历与心路历程。如今,我们把当时的刘岩口述整理如下。其实,刘岩的经历非常丰富,早年曾供职于美国一流投行,亲手参与了亚信、新浪等知名项目,腾讯的早期投资人戴维给他做过助手。他还曾与新浪网创始人王志东合作过四年,后来因为对于视频的梦想,创立了视频公司六间房。

在经营六间房的9年里,刘岩的创业之路也不平坦,当视频演变成烧钱的游戏时,他也未曾放弃自己的理想。当公司濒临倒闭时,他选择了坚持。在每一个关键节点,他究竟是怎样做出的选择,都可以在他的自述中一窥端倪。
 

口述/刘岩 六间房创始人
整理/崔婧 本刊记者
编辑/王冀

 
在过去的18年里,我做的每一件事都跟今天的事业是有关的。早年间,我做视频网站,现在叫社交视频,实际上是秀场的模式。它们都不是偶然现象,而是有内在线索的。
 
做投行的那两年

我刚毕业的时候去了一家美国投资银行罗伯森·斯帝文思公司(RobertsonStephens)。我的中国老板叫冯波,我的第一份工作就是给他做助手。我们当时做了两个项目,第一个项目叫亚信,这是一家美国的上市公司;第二个项目叫新浪。它们的第一波融资就是我们来做的投行;它们上市的时候,我们都是承销商,那个时候是1996年。

当时,国内大多数人都不知道什么叫风险投资,包括新浪创始人王志东。中国公司去美国上市的所谓VIE架构都是我们在1996年、1997年做的。我们当时一直在不停地开会,讨论出了VIE架构。

对我本人来讲,我觉得那时别人很尊重我。网通总裁田溯宁见我都非常尊重,王志东也是这样的,而且(我这个)22岁的小孩出门都是坐头等舱、去哪儿都是住大酒店,工资是同学的10倍。

这对年轻人来说其实不是好事。你觉得自己很牛逼,实际上这些都是因为你背后的机构。后来我也意识到这一点,大概做了两年之后,我意识到这东西对人是一种麻醉。当然,在那两年里我有一个很大的收获,就是参与了很多项目,最典型的就是亚信和新浪的项目。这两个项目引发了我在后来的16年里一直待在视频行业里面。

下面,我来讲一下这个故事。

1996年我们开始做亚信的项目。大概1998年我们做完亚信的第一笔融资。亚信当时是做电子工业部下面电信宽带骨干网169、163的系统集成。也就是说,56K还没有普及的时候,我们就做宽带的生意了。

我做亚信项目时了解到,当年在56K还没有普及的时候,中国的光纤其实已经铺到楼边了,包括所有的酒店、家属楼、宿舍楼等。按道理,应该是56K升级到SDN,再到今天的光纤。美国没有这样,欧洲也没有这样,为什么中国会这样?

因为中国互联网起步晚,我们什么都没有,所以上来建的骨干网全是光纤。中国老百姓不知道,但是我知道宽带光纤已经到楼边了,这是非常可怕的事情。我现在回想来就会起鸡皮疙瘩,这意味着你可以在上面无限跑视频、跑音频。

另一个项目是新浪。新浪当时做互联网内容的提供商,王志东如日中天。做这两个项目的时候,我们需要和CEO整天混在一起。至少有一年的时间,我和田溯宁在办公室一起办公,他们所有的财务模型都是我做的,他们所有的合同我都看,虽然我们是外部顾问,但是做得非常深。今天的投行已经不这样了,当然他们也不穿西装了。

我意识到光纤到楼边后,互联网内容将成为未来巨大的行当。当时我们几个人,包括田总、丁健(亚信科技董事长)、刘亚东(亚信科技首席运营官)在小范围讨论:当互联网从窄带变成宽带,这到底是一场延续还是革命?假设窄带到宽带是一场延续,意味着王志东的新浪在宽带时代依然还是最大的玩家;假设是一场革命的话,那些窄带App在宽带时代就会被淘汰。

我当时相信这是一场革命,但是像王志东等老派的人不相信会出现像优酷这样的公司。那时,我们举过一个相关行业的例子:当老马路变成高速公路的时候,就开始出现汽车工厂了,但是他们觉得自行车工厂同样可以造汽车、造飞机。

我和他们意见不同,所以我就出来自己创业了。
 
第一次创业做视频

我去注册公司的时候,北京市工商局还让我解释什么叫宽带,我给他们解释了半天。公司注册完以后,我找了一个搭档,就是四通利方的刘菊芬。她当时是公司CTO,也是董事。当然,她也是新浪的创始人之一。

那一代的互联网公司里,新浪其实比搜狐、网易更早。新浪以前叫四通利方,是怎么成立的呢?王志东从另外一家公司离开的时候,刘菊芬还认识另外一个人叫严援朝,CCDos就是严援朝做出来的,他是做“中文”非常厉害的一个人。
   
在2000年以前,中关村所有IT企业全部和“中文”有关,比如联想、四通、大恒、巨人。四通90%的产值都是中文打字机;联想当时就是一款联想汉卡的产品;巨人集团史玉柱做巨人汉卡,国家主席、总理都接见,还有大恒等等。所以,刘菊芬就看到了这样一个机会,就把严援朝、王志东叫过来一起开了一家公司。那时候电脑都是486,王志东每天下班抱着主机回家。这就有了四通利方,之后产生了新浪网。

新浪这个故事中间也有一个插曲。当罗伯森·斯帝文思公司开始给新浪引进投资的时候,大家不知道美国人在干什么,美国人也不关心中国人在干什么。

我的老板冯波在2000年被《福布斯》评选为影响世界的100位人物之一,而且排在英特尔的老总前面。冯波当时做的其实都是特小的项目,那时候全世界也没有人关注中国,他为什么会排在“影响全球100位人物”里面?因为美国有一些金融IT先知,他们认为中国未来一定是一个新兴的大市场,什么人能把这个市场打开呢?他们认为罗伯森·斯帝文思公司以及冯波把风险投资带到了中国,就像传道士一样,打开了一扇门。

同时,我们因为接触美国投资人,也把美国的互联网思想带到了四通利方,因此王志东他们才知道什么叫互联网、互联网将来会是什么样子。当中国其他IT创业者都不知道互联网已经如火如荼的时候,王志东已经有了大量报告放在桌子上,甚至能见到比尔·盖茨、杨致远这样的人。他打开了这扇门,后来才有了新浪网。

当然,好故事不一定是挣钱的故事。我们当时给新浪引进了第一批风险投资人。纯从投资的角度讲,他们没人知道四通利方会成为后来的新浪。要从真正的投资价值来讲,这些投资人的判断是非常愚蠢的,但是从结果上来讲,他们又是最聪明的一帮人,因为后来新浪变成大公司,他们拿着这么多股票,都挣钱了。

所以,IT也好、互联网也好,成功里面有太复杂的因素了。新浪、搜狐、网易,它们当时为什么能做得那么好?我觉得很大程度上是因为非产品因素,非常微妙,确实说不太清楚。

再回过头来讲,我在新浪和亚信的基础上有了这样一个概念:所谓的宽带就是跑音视频,所以我去做了视频。

1999年,我签下了中国所有的电影版权,一共3000部进口片、3000部国产片。那时候所有的电影版权都在我手里,而电视剧还不火。

我做视频和古永锵、李善友都不一样。我做第一家创业公司基于的想法是:宽带是延续还是革命、宽带时代会不会来临、什么时间来临、来临之后的商业机会是什么?当时我把所有的版权都已经签到了,但是那个时间做这个事还是太早了。我觉得我年轻,可以等,实际上“等”不是那么容易的一件事情。三年以后我还是放弃了,因为等待的时间太长、太消耗了。

那个时候,我不仅要做内容,还要去做接入。刚才说了光纤到楼当然是好消息,但是最后一公里太难了,你等中国电信一年、两年、三年、五年也等不到,所以最后我急了,就和刘菊芬说我们自己做。我们发现,光纤入户用以太网的方式(就是局域网),只要做到1.44兆的入户带宽就能跑宽带了,如果用局域网交换机的话,成本就会大幅度下降。

后来出现了小区宽带的说法,我们当时就是这样去做的。我们发现,1.44兆入户带宽的话,平均到每一家的成本是220块人民币,这样就一劳永逸了,你家里可以跑宽带了,所以我们当时就做了这样的方案。

这个方案要实施就得有人运营,我们既做内容,还得布网,这是特别可怕的。但是,难,我也要做,因为我年轻嘛,不怕。刘菊芬带我到深圳去见长城电脑的王之。王之说“好,我做了”,当时我们就谈定做这件事。

但过了一两个星期之后,王之亲自给我打电话说“我答应你了,但是我真是很抱歉,做不了这个事,我们内部有体制、有流程,反对呼声太大”。他们一听到这个项目以后,内部人也想做这个事。王之说“你能不能把这个方案给我们,我们有这个资源。”后来,由此产生另外一家公司叫长城宽带,长城宽带就是这样产生的。
 
和王志东做点击科技

再后来,等SDN等不来的时候就很难了。那个时候,公司是什么状况呢?我拿工资,公司就亏损,我不拿工资,它还能活。我说算了,我出去吧。这段时间,正好王志东从新浪出来,就拉我做点击科技,我就跟他合作了四年。

王志东从新浪出来以后非要做企业市场,他要做中小企业的企业软件。从我到董事会,我们都知道他更适合做消费品市场,因为他有品牌号召力。当时,马化腾都曾带着团队到北京来跟他学习。我们一直拉他进消费品市场,但是老王一直不愿意进来。拉了四年,后来我离开了,因为我还是对视频有使命感,所以离开之后我还是做视频。

说到腾讯,大家都知道腾讯最大的持股人是一家南非公司(MIH),投腾讯的是一个美国人戴维。当时大家都不看好腾讯,觉得这帮人团队不好,产品也不好。戴维在美国读博士,他到罗伯森·斯帝文思公司来实习,给冯波和我当助手。戴维负责在中国的投资,他就投了腾讯。我不认为这是一个科学的投资,但是它是一个事实结果。

就像今天我们看Facebook一样,我觉得Facebook不是一个伟大的产品,但Facebook是一个伟大的公司,是一个伟大的结果,只是后来的人把它神化了。这个世界上真正成功的往往不是最聪明的人,最聪明的人往往没做之前就能看到太多的问题,所以就不做了。但是特别没智商的人也不会成功,适中的人最合适。

这个戴维投了腾讯,今天当然了不得。前两年我去美国一家很有名的公司,他的副总裁给我介绍,说我的助手是戴维的助手。戴维在硅谷扎根,不停地联络所有企业,其中一个就是YouTube。在我和王志东工作的这四年,戴维每回来中国都跟我聊视频。大概到了2004年、2005年,YouTube刚刚成立,只有几个人的时候,他也去看了YouTube,所以这也给了我们启发。
 
成立六间房

2006年,我们开始做六间房,那是一个很好的产品,但绝对不是一个好的互联网产品。

当时有两个制胜因素,一个是产品,另一个是内容。论产品,我们是最好的;论内容,今天谁买下《甄嬛传》,谁买下《来自星星的你》,谁就是市场里最大的。但是2006年,你看《一个馒头的血案》(2006年因为手握有《一个“馒头”引发的血案》作者胡歌等草根作者,六间房曾一度是中国最大的视频分享网站),所以那时候我们很快超过了所有人,我们的流量、用户数都是最大的。

那时候,我们都是五分钟的短片,一个视频不能超过10兆,便于分享。YouTube是怎么产生的?几个创始人赚了一些钱出去玩,拍了一些视频想传到一个网站上,后来一查没有这样的网站,所以就做了YouTube。YouTube就是为分享而产生的,所以叫“视频分享”。

我们早期的产品不是为了放电视剧而做的,它全是短片。我们后来做了一个功能叫连续播放,用户在全屏状态的时候,播放一个每集45分钟的电视剧可以无缝连接。你们今天觉得天经地义,其实不是,优酷的视频文件还是小段小段拼的,为什么?因为历史就是这样子。

我们做了这个小功能之后,给它起名字叫“专辑”。我不喜欢这个名字,我听不懂,一部电视剧怎么能叫专辑呢?但年轻人都觉得可接受,所以我就妥协了。一个月以后,所有视频公司都出来了“专辑”,这已经成了视频网站播电影、电视剧的词汇了。我们打开了这扇门,随之而来的是颠覆了整个行业,把我们自己也颠覆了。

当电影、电视剧上来的时候,毫无疑问,用户增多了,但当播放量上来的时候,我心里在滴血,最多的时候,一个月买带宽要400万美金。你买了服务器还能留下来,400万美金买带宽的话,用完了就没了,没有任何痕迹。

2006年,我记得特清楚,我和古永锵、李善友聊天的时候,古永锵说“咱们三个谁将来拿到1000万美金,就是这个行业的老大”。后来电视剧上来的时候,就发现1000万美金兜不住了,结果古永锵又说“咱们谁拿到一亿美金,谁就是老大”。

过了几年,我们仨到安徽去开会,恰好土豆网宣布融资6500万美金。老古说人家后面有多少还不知道呢。李善友就说这个压力太大了,怎么办?第二天早上吃饭的时候,我们就问古永锵说,你不说融一亿美金就是老大吗?你怎么办?古永锵当时脸黑黑地说“有什么办法,找钱去”。当时我们就不开会了,他俩都回家找钱去了。

但是,我们不要背后埋汰创业者,摆烟摊的大妈都值得我们尊重,她应付的事不比你少,古永锵也是一样的。这行业风水轮流转,2006年我们赚,2007年土豆扎了3000万人民币去播电视剧,它就不卡,用户就往它那跑。后来这些都没用了,大家看得是谁的带宽好。土豆扎那么多带宽播电影,它的流量上来了,然后它就去拿了更多的投资,让别人相信这是一个巨大的市场,然后一路领先下去,把这个优势持续延续下去。这就是这个行业的逻辑。

2007年土豆第一了。2008年,优酷又第一了。优酷是怎么变成第一的呢?古永锵年纪比我们大一点,有一点不得不承认,他经历的商业训练比我们更成熟。我其实不太敢想十亿美金这场仗怎么打?首先我真的不敢打,其次我觉得这个太反动,有悖于创业的理想,我觉得应该靠聪明、产品、甚至是技术。

但是,古永锵在2007年的时候,在桌子上低着头说找钱的时候,其实他内心深处对市场格局已经很清楚了,而且他相信这是一场钱的竞争。我和李善友是本土创业者,古永锵是香港人,拿加拿大护照,后来做搜狐的COO。他是一个好的商人,所以他接受这就是一个钱的竞争,他内心已经非常现实地意识到了这一点。我没有跟古永锵直接交流,但我认为他是这样想的。

古永锵是一个商人,他要先把盛钱的盘子变了。六间房的董事会里都是早期投资人,这种董事会装一亿美金到头了。当时优酷也是这样的,所以古永锵回去做的就是改组董事会。在很早期的时候,他把对冲基金带了回来,他说中国将来颠覆CCTV的就是互联网视频,CCTV今天300亿的收入,将来我有多少收入?对于对冲基金那帮投资者来讲,他们不相信这个,他们相信的是钱。

香港人有一句话叫“拿鱼翅当粉丝吃”,我就拿鱼翅卖粉丝的价钱,其实今天小米就是这个套路,我就是这么便宜,我砸死你。所以,这帮对冲基金开始一个个跟进。

后来,当视频这个行业融资规模从1000万美金变成一亿美金,再变成十亿美金的时候,我们所有人都苦哈哈的,优酷的董事会都很欢乐,炒得越高,别人就死,市场都是我的。商业竞争实际上很残酷,这背后非常可怕,不是一个纯理性的竞争。到2008年这段时间,视频行业还只是在起跑线上,整个行业用户数没有现在这么大,也几乎没有什么收入,那时候就是这样竞争。

所以,我后来讲,我们是跑一个42公里的马拉松。当我们站在起跑线的时候,前面全是百米选手,你是照着马拉松跑还是照着百米跑?你在跑的时候,看台上所有人都说你落后了,那滋味很难受。你跟着跑吗?你跟着跑也挺傻的,你要跑42公里,前100米你的劲儿都使完了。当你创业的时候,你发现你前面是一群疯子,要么你也变疯子,要么你就接受失败。
 
熬过2008年

我们2008年裁员的时候,我们的工程师第二天就被大公司要过去了,因为这帮人打过仗,他们跟一般人打仗真的是不一样了。我在2008年也是这样,我最高峰的时候花400万美金什么都回不来,而且工资都快发不出来了,实际上我内心是非常恐慌的。这是现实,你不可能改变的。

有时候,我夜里一下子坐起来,一身汗,跟家里也不能说。到了2008年年底,金融危机来了。我觉得对两个企业来讲是个好事,一个企业是优酷,就是稳固了这个市场,因为大家既然是资本竞争,这时候谁的资本储备多,谁的优势就能持续下去,所以从2007年到今天,优酷依然是最大的,这是金融危机固化下来的结果。

第二个受益的就是六间房这样的公司,包括我本人。融资都是一件屈辱的事,所有投资人都是在用挑剔的眼光,恶毒的语言,哪怕他不说出来,他内心都是在怀疑你的。我以前做投行出身,特别鄙视这件事情,我觉得这非常不舒服,但是你也没办法。现在我们不缺钱,也不缺什么,我凭什么要这样?一定要用你的工作结果改变这个事实。
  
2008年的确对我们打击非常大。六间房那时候从250人裁到60人,剩下的人70%的工资,医疗保险都没有了。我们拿了30万块钱出来,说谁家里老人生病了或者生孩子的时候拿这个钱去应付一下。剩下的人坐在屋子里就在想怎么生存,账上还欠了好多钱。我现在的CFO听说我裁员,就跑过来说你还欠着我钱呢,我说给了你,那帮人怎么办,我账上的钱还不足以赔给你,但是你让我活着,所有人都有机会。

那时候大家也急了眼。我觉得我这人还算坚强,我也赌,冯波都说你把钱卷走到海南用半年做出一个好东西出来。我还真没跑,谁给我打电话,态度特好。我那时候病得很厉害,因为压力太大了,身体不行,但是我就跟他们说,你让我活着,大家都有机会,你不让我活,大家都拿不到钱。六间房秀场就是在那时候产生的。

另外一个大的变化,就是从我开始,我们的团队不再出来秀了。这些年我们完全变了,我也不穿西装了,我们变得很踏实,公司变得非常务实。我们现在年收入已经好几亿人民币了(指2014年),现金流非常好。我们在看待商业模式时也很现实,比如说像六间房秀场,你们也许看过我们的网站,它长这个模样,我是不能接受的,页面里面可能有一百种颜色,不符合我的审美标准,但是你服务的用户的审美习惯就是这样的。

做秀场的过程中,有两点对我触动非常大。第一个就是如何选择的智慧,选择过程中更底层的就是你是否深爱这个产品;第二个就是我们明白了,内容是让我们与用户建立关系的媒介,最终核心的是关系,而关系才是未来的价值。
 

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